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海尔式“自杀”
文|本刊记者 谢泽锋 发布日期:2018-04-26 本文已被浏览5319次

  “百年企业都是在自杀和他杀当中选择了自杀,都是自杀了若干次之后才能成百年企业,否则早被他杀掉了。”2013年12月6日,海尔与阿里巴巴达成战略合作,张瑞敏跟马云讲了这样一番耐人寻味的话。

  自那时起,海尔启动了一场声势浩大的“自杀式”颠覆运动。被称作中国商业思想者、企业哲学家的张瑞敏再一次成为这场运动中的精神领袖。

  从“OEC”管理模式、“市场链”管理到“人单合一”,海尔一直在进行着自我颠覆,一直在进行着海尔式的“自杀”。

  如今,张瑞敏和其他高层频频在公开场合大声疾呼海尔的“人单合一”模式创新。在这一行动纲领的指导下,海尔试图从传统家电企业变身为人人创客,人人创新的互联网平台型公司。

  2017年海尔集团(包括地产等业务)营业额实现2419亿元,同比增长20%,利税总额首次突破300亿,其中经营利润增幅达41%。

  海尔称“人单合一”取得了阶段性胜利,全民创客,人人创新激发起了不少年轻人的创业热情,并成功扶持一家企业登陆资本市场。

  海尔也曾一度被认为是传统制造企业,而张瑞敏认为未来“海尔不再是出产品的,而是出创客的。”

  站上千亿市值,距离被人们定义为新时代的企业,海尔还有多远?进行如此颠覆性的激进变革,海尔能成功吗?

  

  把公司变小

  所谓人单合一,“人”就是员工,“单”就是用户需求,要把员工和用户需求结合到一起。这是海尔创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的理念。

  强调个体,意味着必须把大公司变小。海尔强调要把工厂变成互联工厂、智能工厂,所以很多工人就要去掉。至今,海尔已经裁撤将近2.6万名中层管理人员,所有员工变身为创业者,海尔在册员工比最高峰时减少45%。

  张瑞敏曾公开表示,海尔“没有上下级”。现在海尔只有三类人:一类人叫做平台主,做创业平台的,不是领导,是为大家都能够在这个平台上面成功创业。第二类人叫小微主,小微是一个微型的创业团队,通常不超过8个人。第三类人叫做创客,就是创业的员工。

  “员工原来的定位是被雇用者和执行者,现在则变成了创业者与合伙人。”与之发生巨大变化的就是员工的薪酬制度,内部叫做‘断奶’,所谓‘断奶’,就是原来这个人的工资是岗位工资,现在不再付工资,你创造用户价值,超出部分那就是你的。

  这叫做“用户付薪”,不是“企业付薪”。这种直接让员工与市场挂钩的薪酬制度,极大地调动了员工的创业热情,但同样蕴藏风险。

  一切以业绩说话,如果没有业绩,对于平台主来说,只有两种选择:要么解散这个团队,要么自己掏钱给他开工资。最初几年的转型极为痛苦,上万名员工离开了海尔。

  经过2015年的蛰伏,截至2016年底,海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店。

  

  高空换发动机

  海尔正把大企业拆成无数小企业,就像一艘航空母舰似,拆成一个个小船队。在国家大力倡导创新创业的背景下,海尔无疑成为一面旗帜。但其背后的隐忧和问题也值得深思。

  第一,品牌价值稀释

  可以肯定的是,这些初创型公司不可避免地稀释海尔的品牌价值,因为他们很难达到海尔在家电行业的美誉度,无论从营收规模、技术水平、管理经验上无法在短时间内企及业内顶尖企业。

  就像一个中央军管辖了一批杂牌军,很大程度上会影响整个军队的战斗力。很自然地,人们会将这些公司的产品和服务体验,等同于海尔集团。若一个小微公司出现问题,就会波及到海尔整体的品牌形象。

  雷神科技(872190)是海尔创新平台孵化的第一家登陆资本市场的企业。2017年9月20日在股转系统挂牌公开转让。雷神科技主营游戏笔记本、游戏台式机和游戏外部设备。

  公司2015、2016、2017年1-3月分别实现营收5.23亿元、10.46亿元、2.98亿元;净利润分别为1753.26万元、2195.58万元、227.04万元。

  众所周知,游戏笔记本的龙头是戴尔旗下的外星人系列,硬件实力出众,当然价格不菲。而走性价比路线的雷神,产品价格多在1万元以下,相比还不错的营业收入,净利润并不抢眼,2016 年公司的综合毛利率还不到 10%。

  除雷神外,海尔平台优秀的小微企业包括:馨厨冰箱、小帅影院、有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗、智慧烤箱等。而这些企业对于集团的品牌美誉度能否最终实现加分,还有待考量。

  第二,创业失败风险

  全世界来看,创业成功的概率如同万人过独木桥。千帆过境中,到底有多少个小微企业能复制雷神科技的成功?

  失败的成本如何覆盖?如果让员工自己承担创业成本,会有多少人愿意留在海尔?

  由于没有公开数据,尚不清楚海尔平台创业的成功率以及对集团财务造成的消耗。

  再者,是对主业的蚕食(内耗)

  一个看似完美的逻辑是,凭借海尔的制造、渠道以及品牌影响力,转型为一个互联网创业平台,每个人都可以到平台上面创业。

  海尔平台能够提供小企业不具备的战略协同能力,将平台上的制造、物流、分销等能力整合成生态系统,为创业企业提供服务。同时,海尔还搭建起共享平台,将财务、人力等基础服务变成信息化服务,让小企业降低成本、少走弯路。

  但问题随之而来,其一,倘若人人皆为创客,人人皆为“单”而生存,那么如何保证传统的家电主业不受影响,谁来负责传统业务的研发创新,谁来负责销售以及售后服务?

  其二,共享集团既有的资源优势,包括财务、人力、渠道、技术、制造、物流等资源,但随着小微企业越来越多,成百上千家小微企业对家电资源的攫取是否合理?内部如何实现公平的分配?

  其三,海尔的员工不再是雇员,而是创业者、企业主,自负盈亏,自主经营,他们的收入均取决于自己的业绩,如何平衡好小微企业的内部竞争问题?是否会出现一个团队看着另一个团队走弯路,而感到兴奋?

  其四,将公司命运交给无数个自负盈亏的小微企业手中,将一个组织完备,进退有序的军队拆分成数个小游击队,是否能够保持海尔集团的战略统一性?

  有人评论海尔的这场变革就像是在高空换发动机,上述每一个问题都需要认真思考,合理解决。哪一个问题解决不好,都有可能心脏骤停。

  我们并不希望海尔失败,作为优秀的民族品牌,海尔的创新如果能够成功,将是中国企业自我颠覆,自我更新的样本和典范。因为,从全世界来看,做到这一点的企业凤毛麟角。

  

  并非最佳投资标的

  2017年无疑是价值投资者收获的一年,以贵州茅台、格力电器、美的集团等为代表的白马股均大幅上涨,青岛海尔(600690.SH)也不例外,2017年至今股价涨幅已翻倍。

  但同行业比较来看,青岛海尔并非最好的投资标的。从最近5个财年(2017年为前三季度指标)盈利能力和成长能力分析,格力、美的基本均优于海尔。

  从净资产收益率、销售净利率以及扣非净利润同比增长率来分析,格力电器的盈利能力最为强劲,特别在销售净利率方面,大幅领先美的以及海尔。而在成长能力方面,扣非净利润的同比增长速度上,除了2017年前三季度外,海尔均低于格力与美的。

  很难说,海尔人人创客式的转型道路是否拖累了主业。但从投资角度讲,青岛海尔并非是最值得投资的家电企业。

  商业巨著《基业长青》中,将企业家分为“造钟者”和“报时人”。报时人的角色是,在一个重要时间节点,对企业进行指点,制定企业发展方向、产品特色,处置当前问题,获取市场份额;而“造钟者”则是要打造不依赖任何人却能持续发展生产的企业运作机制,打造一个组织、一个永不停歇的时钟。

  显然,张瑞敏期望自己逐渐从“报时人”的角色转变为海尔的“造钟者”。

  但不可否认,海尔“自杀式”的改革魄力与自我颠覆的胆识,同时代的企业家中,也只有张瑞敏真正加以实施。

  任正非没有,宗庆后更没有。

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