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刘永好的大资本农业
文|本刊记者 林海/编辑|谢泽锋/图|本刊记者 孟杰 发布日期:2017-04-26 本文已被浏览5377次

  “只要站在风口,猪也能飞起来。”小米创始人雷军的这句互联网名言用在新希望集团董事长刘永好身上具有一种莫名的契合感。巧的是,去年6月,刘永好与雷军共同发起设立新网银行的消息传出。这一次,两人共同站上了民营银行的风口。

  3个月之后,新希望集团旗下化工企业宝硕股份(600155.SH)重组获批,华创证券实现“曲线上市”。加速布局金融业,新希望的成长空间再上一层楼。

  同样是在去年,新希望地产以“黑马”的姿态进入人们的视野,180亿元的销售额使其首次晋级房地产年度百强榜。行业“黄金十年”过后,新希望地产正加快布局的步伐。

  船大就难掉头?作为一家年营收超过700亿元、净利润超过80亿元、拥有7万多名员工的综合性企业,新希望正在改变这一传统认知。

  2月底,在集团总部——北京望京SOHO,刘永好接受了《英才》记者专访。

  “从农业、食品、房地产、化工四轮驱动,转向年轻化、国际化、互联网化和产业金融一体化的四化驱动战略。”65岁的刘永好为35岁的新希望所描绘出来的路线异常清晰,刘永好也用“长身体”到“长智慧”来形容这样的变化。

  变化才是唯一不变的真理。35年的时间,新希望所处的商业环境已经发生了质的改变:互联网对传统产业的冲击与日剧增,BAT牢牢占据着主要流量入口;华为、格力、海尔等传统制造企业已经开始用“中国标准”影响世界;诸如复星、联想等企业也正在重构自身的商业体系。对于新希望而言,这是商业大势的改变。

  经历了多年的发展,大农业在经历技术驱动、资本驱动后,正在向消费驱动的格局转变,行业的竞争格局也由规模向效益、由产品向服务等方向转变。谁能够适应这样的市场变化,谁就可能在激烈的市场竞争中占得一席之地。

  深耕农牧业上游多年,新希望早已意识到“规模论英雄”的时代正渐行渐远。行业换档升级的窗口期,为提升企业的综合竞争力,获得更高的品牌溢价,新希望也开始主动求变,逐渐向下游延伸产业链。

  2014-2015年,集团农业板块——新希望六和(000876.SZ)的营收规模虽然出现一定程度的下降,但净利润增速却逐渐提高,这正是公司提前布局谋变的成效。

  从“一袋饲料”到“一块猪肉”,由规模增长到效益增长,在传统农业板块迎来消费升级和供给侧结构性改革的背景下,新希望六和也激发出新的增长动能。

  

  产业链短板补齐

  今年“两会”期间,除了6个建议,刘永好还带来了新希望出品的各类酸奶、香肠以及其它肉制品,配以各种俏皮有趣的名字,让人很难与主营饲料、屠宰的新希望联系到一起。今年以来,新希望将产品逐渐逼近消费者的态势愈发明显。

  实际上,新希望农业板块一直具备“饲料生产—畜禽养殖—屠宰及肉制品加工”全产业链布局,但是产业链各环节还未实现完全配套,在生猪养殖与肉制品加工环节仍然需要补齐“短板”。

  过去的2016年,农牧行业中的大部分企业都度过了一个相当不错的财年。尤其是生猪养殖业上市公司的业绩大爆发,成为A股中一道靓丽的风景。

  据Wind统计,已有38家农业上市公司披露2016年报预告,其中34家公司预计全年业绩将实现正增长,业绩预增幅度在100%以上的公司有19家,预增增幅在200%以上的公司达到12家;年度业绩预告下滑的公司仅有4家。

  “去年是一个特殊的行情,前几年猪价都在低位运行,整个行业养猪的规模缩小了,农民原有的传统养殖模式也在向规模化养殖转变。”刘永好向《英才》记者解释,“但整个市场需求仍在,所以说供求关系导致了2016年生猪养殖企业利润都很好。”

  随着资本的涌入,业内普遍预测,猪周期红利正逐渐远去,2016年疯狂的猪价,2017年或将无法复制,且2016年养殖企业积极扩张的产能,有可能在2018年得到释放,猪肉价格在一段时间内可能会处于亏损状态。

  处于养殖行业上游的饲料行业,同样无法摆脱周期性带来的阴影。

  在过去,饲料股往往被机构投资者诟病为“缺乏壁垒和弹性的周期性品种”,如何去减少周期性带来的业绩波动,对于正在加快养殖业务布局的新希望来说,是一道必答题。

  刘永好给出的答案是——农业板块向价值链高端挺进。

  5年之前,新希望还是以饲料业务为主的传统农牧企业。2011年,国内饲料产量增长同比达到11%,整个行业还处于高增长的氛围之中。在这一年,新希望集团饲料销量达到1540万吨,同比增长16.9%;集团合并销售收入760亿元、汇总销售收入突破830亿元,达到了历史新高。同年,新希望也提出了“千亿营收”的目标。

  但行业产能过剩、猪肉价格走低等因素开始迅速拉低饲料行情,新希望六和的营收也出现了一定程度的放缓。死磕饲料业务显然并不现实,更需要找到新的路径。

  2013年,刘永好邀请原六和集团CEO、华南理工大学教授陈春花“出山”,担任新希望六和联席董事长兼首席执行官。也是在2013年,新希望变革的步伐逐渐加快,业务板块从饲料销售向养殖、消费端倾斜。彼时,陈春花曾描述新希望的改变“事情变得简单,就是一句话:怎么做好一块肉”。

  “今后养殖和肉食品的权重会增加,这也是转型的重头。”刘永好说。按照规划,未来新希望不仅是一家饲料生产与供应商,而是要做覆盖养殖与肉食品的全产业链打造者。

  参考国际经验,在下游养殖业高度集中化的市场中,产业链一体化程度较高的饲料企业更容易出现成长股,而专业化以及产业链一体化程度较低的商业饲料企业更容易成为周期股。这也诠释了为什么这几年,不管传统饲料大亨,还是养猪企业纷纷走向产业链一体化的发展模式。从股市的角度,这种模式更具有成长性。

  2016年,新希望频频祭出大手笔:6亿元收购生猪产销企业本香农业;1.7亿元入主久久丫;近3亿元收购嘉和一品中央厨房资产;高调宣布88亿元养猪……一系列动作甚至让印证着新希望六和的转型步伐。

  趋势只有在将起未起的时候,才有意义。去年2月,新希望六和发布公告,规划通过3到5年时间,以“公司+家庭农场”等方式发展1000万头生猪,通过“技术托管和技术服务”形式覆盖2000万头生猪,预计投资为88亿元。同时也通过“禽旺模式”,在全国养20亿只鸡。这其中所蕴含的商业逻辑,绝不是赚取一波周期红利那么简单。对于饲料企业来说,这更像是一次行业升级,投身高效、专业的养殖是产业链整合与重塑渠道的最优解。

  而更大的市场与更高的利润还在于产业链的终端。在肉制品端,美国的猪肉规模大概是 500 亿美元,其中 370 亿美元是肉制品,130亿美元是生猪。在中国则相反,1.4万亿市场规模中1.2 万亿是生猪,2000亿是肉制品。

  “将肉类产品做成美食。”刘永好也向《英才》记者特别强调。2014年底,新希望六和业务板块梳理成形,“肉食品”取代了“肉制品”,一个字的差距背后是新希望立志食品端的意图。

  不同于由效率和成本来决定的养猪端,肉制品消费端由品牌决定,这是大多农牧技术型企业不太熟悉的玩法,不能再简单沿用过去的农牧思维。正所谓沿着旧地图,找不到新大陆。在品牌塑造这个相对陌生的领域,将为灵活、创新、能准确把握终端消费者心思的公司留出更多机会。

  据了解,新希望已经拥有“美好”“倍有滋”“千喜鹤”等品牌,去年又对“久久丫”进行战略投资。按照规划,新希望的目标是有十个这样的终端品牌,并将每个终端品牌做到十亿元的销售额,同时打造一个统一的制造品牌“新希望六和出品”。

  从业务占比来看,2014—2015年,新希望六和第一大主业饲料的占比从60.21%,下降至58.39%;商贸从12.25%下降至10.23%;而肉食品、养殖业务分别增长至27%与3.28%。2015年,新希望六和营业收入615.20亿元,同比下降12.13%,净利润却同比增长9.47%;2016年前三季度,新希望六和营收下降4.82%,净利润却增长19.09%。或许并没有分外惹人眼球的净利润增速,但全产业链的优势却正在凸显。

  

  海外频繁并购

  如果从1998年公司设立海外事业部算起,新希望的国际化进程也已经走过了近20年。从在越南、菲律宾等发展中国家建厂,到现今在澳大利亚、美国的投资并购,从动物饲料到高端蛋白,新希望农牧板块的国际化路径正悄然发生改变,这背后也是国内农牧领域风向标的变化。

  农牧业的发展,普通消费者最直观的感受,在于市场上日渐充盈的肉类、蔬菜以及乳制品,甚至存在一定程度的过剩。但另一方面,更加绿色、健康、高端的动物蛋白依然供不应求,农牧产品结构性的问题亟待解决。

  “经济全球化格局中,不能只盯着国内市场。”刘永好对《英才》记者表示。要迎合市场需求做供给侧转型,同时保持自身竞争力,在全球范围内实现有效配置资源必不可少。

  伴随着“一带一路”战略,已经有不少农业巨头将目光放在了国际市场,中化集团430亿美元并购先正达,中粮集团30多亿美元并购来宝农业、尼德拉,前者意在布局农化种子上游,后者着力抢占粮源,成为国际大粮商。而在全球粮食与大宗货物领域,ADM、嘉吉已经是绝对的领导者和控制者,竞争的激烈程度可想而知。

   “但是在牛羊肉、奶、鱼虾等高端蛋白领域还没有一个比较强势的领导者。”刘永好说。

  作为民营企业,新希望试图在不同的市场空间中形成自身的错位优势,通过国际化,努力成为高端蛋白领域的整合者和领导者。

  2013年,新希望产业并购基金收购了澳大利亚第四大牛肉加工商Kilcoy畜牧业公司(简称KPC),并将其养殖规模扩大到50万头;2015年7月集团旗下新希望乳业与Moxey家族、Perich集团及澳大利亚自由食品集团,合资成立澳大利亚鲜奶控股有限公司;同年在美国收购了知名谷物和能源贸易商蓝星公司20%的股份;2016年6月底,新希望集团旗下的草根知本集团全资并购拥有27年品牌历史的澳大利亚保健品品牌ANC。

  如此频繁的海外并购,整合是一大难点。和很多中国企业国际化外派中国人去担任国外高管或者聘用语言相通的华裔经理人不同,新希望一开始就确定了尽量去雇用当地的人或者高水平的外籍高管去管理当地业务。

  去年10月,新希望在澳大利亚的澳新平台总部正式成立,“澳新平台的总裁尼克是当地人,虽然不会讲中文,但是他有很长时间的投行工作经验,熟悉当地市场,由他来率领当地的投资团队,更有利于新希望在海外的业务开拓和树立品牌形象。”刘永好对《英才》记者表示。

  据了解,新希望的澳大利亚业务,澳洲籍员工有2000多名,几乎占到所有员工的90%。这种本土化的策略给新希望在国际市场的拓展提供了不少便利。

   “现在海外生产的产品只占到整个销售的10%左右,我们希望经过几年的努力,国内国外能够六四开,进一步提升国际化程度。”刘永好说。

  

  互联网银行试水

  “新网银行来了。”去年12月27日,雷军在个人微博写道。随着银监会四川监管局一纸批复,由新希望集团、小米科技、红旗连锁等股东共同发起设立的新网银行正式获得了开业批准。

  对于金融业,刘永好并不陌生。当许多农业企业还处在对金融无感的状态时,新希望已经提前布局,并通过“互联网+农业+金融”模式,寻找新的盈利增长点。

  1996年,作为倡导者、发起人和主要的股东,新希望集团参与了民生银行的筹建,刘永好担任了民生银行的董事、副董事长等职务。

  涉足银行业整整20年后,刘永好又再次牵头筹办了第二家民营银行。。

  “新网银行即是新一代互联网银行。”刘永好对《英才》记者解释。这家银行最终定名为新网银行,这样的决定也蕴含着刘永好一开始就为新网银行的未来所设计好的逻辑和打法。

  相比于当初参与筹建民生银行,新网银行的设立少了几分“吃螃蟹”的意思,却多了不少“分蛋糕”的味道。

  作为民营互联网银行,新网银行之前,由腾讯支持的微众银行(WeBank)在2015年已经成为中国首个纯在线运营的银行,而紧随其后的是由阿里巴巴旗下蚂蚁金服控股的合资企业网商银行(MYBank)。

  微众银行、网商银行互联网优势在前,相较于依托阿里系电商平台的网商银行与依托腾讯社交平台的微众银行,后来者新网银行将如何突围?

  “新希望了解实体与金融,但互联网基因却有所欠缺。”刘永好对《英才》记者说,“所以要找一个最具互联网思维的人。”

  这个人就是雷军。

  有业内人士分析,与腾讯、阿里相比,新网银行流量相对较少。但小米拥有自身的生态链,门店也有上千家,同时红旗连锁则在四川省开设了2700多家线下连锁超市。不错的线下客户网络,有利于新网银行线下线上结合发展。

  但刘永好所设想的网点数量却绝不在这一量级。“新网银行只有一个线下网点,但未来每一个手机终端就是一个网点,”刘永好对《英才》记者表示,“小米已经卖出了2亿台手机,今后就可能有2亿个终端,只要你打开手机,就有可能成为我们的客户。这就是我们的假设。”

  从客户基础来看,网商银行和微众银行都有来自母公司电商、社交平台的流量客户,依托场景优势,所开发的产品也紧紧围绕阿里、腾讯客户展开。但在新网银行行长赵卫星看来,

  新网银行的目标不止于场景银行,而是成为万能连接器、适配器。“场景银行依托于在线的活数据,聚焦于中低端的客群。而新网银行的目标客户则是中坚人群,对社会的整体贡献也很大,金融需求也远胜其他客户。”

  “场景银行背后的场景无论多么大,其业务终究是有天花板的,只是在闭环的生态链中经营。”赵卫星表示,“无论是拥有怎样个性的人,无论是拥有怎样属性的公司,都需要一个万能的转换器来进行连接和适配。新网银行希望成为那个转换器。”

  农村广大的市场空间与传统金融体系的缺失,为传统农企布局金融提供了可能。以往,新希望凭借对农业产业链的了解,深耕农牧供应链金融,发展了农村普惠担保体系、商业保理等业务,但银行业相较于新希望传统的金融业务,在风险控制等方面又有更高的要求。

  “银行的背后是大数据的工具、手段和消费行为的记录,从上千乃至上万的数据点里完成客户的画像。”刘永好解释说,其中拥有一套风险评估的算法体系,通过大数据云计算,利用机器来完成对客户的信用考察。

  “这是金融业,银行业的方向,一定这样的。”刘永好对《英才》记者表示。不设柜台、没有现金,一切都在云端完成。新网银行最初的招聘都是选用大数据、IT工程师和互联网精英、金融精英的结合,“科学型”人才占据了新网银行的一大半。

  据介绍,新网银行正在内部测试的“好人贷”产品,基于大数据进行计算、判断,针对有信誉的“好人”提供贷款服务,在内部测试阶段已经放款约1亿元,很快将在成都全市推广。

  

  “计划外”重组

  继投资银行、互联网金融等领域之后,新希望集团的金融投资版图再下一城:旗下宝硕股份(600155.SH)以换股方式,收购华创证券。

  2007年1月25日,宝硕股份依法进入破产程序,新希望集团对宝硕股份的战略重组,

  2008年新希望集团成为宝硕股份第一大股东。

  刘永好对《英才》记者直言:“重化工行业最近几年都面临着重大挑战,经济增速下滑、产能过剩,投资规模大,工人数量多,所以很多企业都亏得一塌糊涂。”

   彼时,宝硕股份还是一块“烫手的山芋”:负债60多亿,已经资不抵债;一万多名员工;产品规模小且技术设备落后;城市周边的地理位置造成其环保压力大,且缺乏扩展余地。这些历史问题,刘永好“用了七八年时间,垫资二三十个亿”才最终解决。

  2016年1月12日,停牌10个月之久的宝硕股份发布重组预案,公司拟以10.29元/股非公开发行7.53亿股,作价77.51亿元收购贵州物资、茅台集团等持有的华创证券100%的股权;同时拟以13.45元/股向南方希望、北硕投资等10名特定对象非公开发行股份募集配套资金不超过77.50亿元,拟全部用于补充华创证券资本金。

   “最终由于监管等方面的原因,收购华创证券的股份变更为95%,现在宝硕股份的主业就是经营证券。”刘永好对《英才》记者表示。

  财务数据显示,2013、2014和2015年,华创证券分别实现营业收入6.72亿元、12.25亿元和19.7亿元,实现净利润9325.30万元、2.6亿元和6.2亿元。

  虽然华创证券在券商规模中相对偏小,却是颇具竞争优势和创新基因的新锐券商。2014年4月,华创证券成为首批获得互联网证券业务试点资格的6家券商之一,并推出了多款互联网金融产品。

  业内人士分析,华创证券填补了新希望在证券领域的空白,且其深耕互联网金融,有望与新希望的实体产业和其他金融投资进行结合,进一步实现协同效应。

  从早期的财务投资,到成立财务公司、基金管理公司,从银行到证券,再到砸下数十亿成立多个产业基金瞄准多个新领域。谈及这些金融领域的举动,刘永好对《英才》记者总结,“金融是高风险与高收益的行业,做的好可以用大金融来推动新产业的发展。新希望很早就参与民生银行的筹建,对国内金融行业的趋势、政策以及风险管控都比较了解,这对集团在金融方面的布局都打下了很好的基础。”

  

  地产黑马

  金融领域的布局之外,在过去的2016年,新希望地产强势崛起同样备受关注。这家四川的“外来户”凭借温州项目拿下了浙江单盘销售冠军,其开发的温州白麓城项目2016年的销售金额为75.2亿元。

  中国指数研究院发布的2016年中国房地产销售额百亿企业榜单显示,2016年新希望地产排第90名,销售金额为180亿元,首次进入年度百强榜单。

  “过去10多年,我们的地产公司实际上做的并不理想。”刘永好直言,“因为地有现成的,贷款又可以依靠集团的信誉,因而地产业务动力不足,缺乏进取心。所以地产必须要变。”虽然每年也有“一定的利润,但躺在集团公司身上吃老本”已经不能应对新格局。

  公开资料显示,新希望于1998年开始涉足地产业务,然而成立19年以来,销售额长期维持在10多亿元,和同期成立的地产开发公司相比,新希望地产错过了房地产开发突飞猛进的10年。从初期的快速发展到中期的发展停滞,再到近期的逆市布局,新希望地产这一步走了19年。

  2013年,新希望地产的销售额仍然在20亿左右徘徊。

  2014年2月17日,年仅32岁的张明贵接任新希望房产事业部总裁一职,“80后”张明贵成为地产界最年轻的公司掌舵人之一。彼时,张明贵在接受媒体采访时称,“连工程设计图都不会看”,但正是在这位毫无经验的新帅的带领下,新希望地产进入快速发展时期。

  “集团对地产板块充分授权,明确的市场化战略,以及围绕年轻化和专业化的方向进行变革,围绕经营目标提升经营管理效率,”接受《英才》记者专访时,张明贵表示,“此外,对市场经营部门给予了充分授权的集团文化等因素共同促进了地产的快速增长。”

  近年,房地产行业逐渐进入深度调整期,万科、绿地等房企正逐渐转变规模增长的思路,但张明贵认为基本规模仍然是房地产企业不能忽视的方面。“地产行业集中度愈来愈高,相信地产前几名企业的规模会再上新台阶,”张明贵表示,“新希望地产要做到区域生根、城市生根也需要在规模上有进一步的提升。”

  与许多房地产同业不同的是,新希望地产背后是带有明显标签和符号的新希望集团,二者如何深度结合,也是外界关注的焦点。

  “总体来看,二者还没有达到1+1>2的效果。”张明贵对《英才》记者表示,“但是,新希望是中国最大的肉蛋奶供应商,同时在医疗养老以及旅游业有了很多布局,未来可能会出现新希望农业庄园、农业旅游小镇等,这个商业模式的探索,新希望地产有希望做到第一。”

  “从第一天拿地,第二天就开新闻发布会,10天时间就可以做项目展示,之后很快就动工。”年轻、有活力、充满激情,刘永好这样评价地产团队。实际上,新希望的四化战略中,“年轻化”被放在了首位。35岁的新希望,正在努力成为一家“年轻化”的公司。

  2013年,刘永好将女儿刘畅推向台前出任新希望六和董事长,并请来陈春花辅佐。以陈春花、刘畅为代表的公司“新班子”带领下,新希望六和的转型之路正越走越顺。

  “刘畅就是干部年轻化的一个代表而已,像她这样的有一群,而不是一个。”刘永好对《英才》记者表示。

  经过两年努力,新希望中高层管理干部平均年龄为30多岁,比以前降了15岁以上。

  与刘畅一起走向前线的一大批70、80后职业经理人,正在用“时尚、创新”开启新希望的“二次创业”。用刘永好的话讲:“这个年轻人率领的体系和团队,是新希望的‘新希望’。

  

  独家高端领袖访谈

  全面布局的逻辑

  

  规模再大也没有市场

  

  《英才》:新希望去年着力在金融方面的布局,这背后是什么样的原因?

  刘永好:4年前我们提出农业、食品、房地产与化工四个产业驱动,过去10多年也一直都是依靠产业驱动发展,但这两年感觉不对了,规模再大也没有市场,因为市场已经饱和。这种背景下,新希望提出“四化”驱动,其中就包括产业金融一体化。

  新希望最初在饲料市场,有农户有资金需求,因此我们就成立了一些担保公司与互联网金融公司、担保公司等。去年成立了新网银行,重组宝硕股份,本质上是用金融来推动产业化发展。

  《英才》:新希望在海外的动作也很频繁,加大海外投资的原因是什么,成功与否的关键在哪里?

  刘永好:国内农产品结构性问题比较突出,高端的动物蛋白国内市场缺口较大。在供给侧改革的背景下不能只盯着国内市场。我们在澳大利亚这一两年多产业的布局是围绕着中国的食品端供给侧的需求来进行布局的,通过这样的布局,又把中国的市场衔接起来。

  在澳大利亚,新希望澳洲籍的员工我们有2000人,几乎占到员工数量的90%。澳新平台的总裁尼克,也是当地人。新希望就是由本土团队率领国际化的队伍来代表新希望在海外的品牌形象,并协调各方。

  《英才》:如何看待去年生猪养殖企业利润暴涨?

  刘永好:去年是一个特殊的行情,前几年猪价都在低位运行,整个行业养猪的规模缩小了,农民原有的传统养殖模式也在向规模化养殖转变。但整个市场需求仍在,所以说供求关系导致了2016年生猪养殖企业利润都很好。

  新希望六和是全产业链的经营,来自饲料的收入虽然还占很大一部分,所以利润并不会太高,但是相对较稳,而且在过去几年的持续转型布局下,养殖业务正在快速推进,来自食品端的业务收入也在稳步增长。未来,新希望会继续向养殖和深加工领域去发展,完善产业链条。

  

  为什么是雷军

  

  《英才》:银行业的竞争也越来越激烈,新网银行的市场机遇在哪里?

   刘永好:现在银行也在转型,以前传统银行遵循的是二八定律,即服务于20%的优质客户,为银行贡献 80%的价值。

  今天国家提出经济转型和大众创业、万众创新,出现了很多新经济的企业,这些企业代表新的经济发展方向,但因为当前体量还小,很难从传统银行获得信贷支持,但他们就是市场最活跃的,最需要金融支持的一个群体,新网银行可以填补这方面的空白。

  《英才》:成立新网银行,为什么是与雷军的小米而不是别的互联网公司合作?

  刘永好:新网银行就是“新一代互联网银行”,新希望集团做产业金融有经验,但是缺乏互联网思维,而雷军是最具互联网思维的人,我和雷军私下也是好朋友。

  新网银行只有一个网点,但未来每一个手机终端就是一个网点,小米已经卖出了2亿台手机,今后就可能有2亿个终端,只要你打开手机,就有可能成为我们的客户。这就是我们的假设。

  《英才》:新网银行的风控体系怎么做?

  刘永好:我们银行风控、信贷体系的背后实则是大数据系统,是一个很先进的风险评估的算法体系,通过云计算和大数据,来瞬间完成用户画像识别。

  假如你在新网银行开了个账户,我们很快会对你进行一个整体的用户画像识别,包括年龄多大,做什么工作,曾经做过什么工作,工资大概的范围,消费记录是什么,社保交得怎么样等,借助大数据和云计算,通过计算机来完成对客户的信用考察。未来金融业、银行业的方向,一定也是这样的。

  

  刘畅只是其中一个

  

  《英才》:新希望地产错过了行业“黄金十年”,为什么能够在近两年这么快的增长?

  刘永好:房地产正热闹的时候我们没有把它认真对待。新希望一直都有房地产业务,但当时并不是集团的战略重心,而且土地是我们自己的、资金也有集团支持,所以当时动力不足。

  大概三四年前我们觉得这样做不行,发现必须要变了,每个部门都在想,也包括地产。

  最后我们进行了大变,我派了一个总经理去,原来是集团的办公室主任,30岁多一点,集团提供融资支持,但是我要求他必须要做出一个新的格局,通过3年时间,每年有考核,3年上不了一个台阶,指标达不到,就得下岗。

  新的地产团队年轻、有活力有激情,充满战斗力,更适合由他们来引领变革创新。

  《英才》:你是怎么说服你的女儿投身到传统产业上来的?

  刘永好:其实这跟我们整个战略有关系,3年多前我们提出四化的第一化,就是干部的年轻化,她是干部年轻化的一个代表而已,像她这样的人是有一群,她只是其中一个。

  而且她愿意提拔年轻人,一批年轻人在她身边,发挥大家的作用,共同来做一系列变革。现在总体讲,去年的业绩还是相当好的,她用一个较好的业绩来向世人回答,接班的几年是做的不错的。

  现在我尽可能的少管。我在新希望六和里只是一个董事,但是我没有参加他们的董事会重要的事她会问我,但绝大多数是她自己定的,包括战略、规划,包括用人等很多方面。

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