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刘化龙 中车国际化新视点
文|本刊记者 孟德阳 发布日期:2017-05-27 本文已被浏览2070次

  接受《英才》记者专访前,中国中车集团公司、中国中车股份有限公司董事长、党委书记刘化龙刚刚结束两周的全球路演和考察。最后一站是英国纽卡斯尔,刘化龙除了考察中国中车两年前收购的深海机器人公司SMD外,还与纽卡斯尔议会议长兼(英国)东北交通委员会主席尼克·福布斯(Nick Forbes)会面。

  此番会面再一次引来了业界的关注。

  福布斯议长在会见后发了一条推特:“今天很高兴会见来自中国中车和SMD公司的领导人——我们对未来投资合作进行了很好地讨论。”

  “发完这条推特后,当地媒体就进行了报道,说‘英国北方地区的首条地铁线,已被中国中车瞄准’。”刘化龙回忆道。随后,这条新闻引起了国际同行的关注。根据媒体报道,日立铁路公司(Hitachi Railway)也对这笔生意很感兴趣。

  另一则新闻也反映出中车的国际影响力:在刘化龙路演的最后几天,彭博社披露西门子交通集团和庞巴迪运输集团两大轨道交通装备巨头正在寻求车辆和通信信号业务的整合,这也从侧面印证了中国中车整合后对行业的影响。刘化龙将之前的行业竞争状态描述为“中车看世界”,而如今变成了“世界看中车”。

  实际上,从全球范围来看,中国中车在中国以外的海外市场份额占比仅为6%左右。

  因此,中国企业海外商业模式创新,将成为突破的关键。而中车的“五本模式”也为中国企业的国际化提供了新的样本,从以往的产品输出到如今的服务、技术、资本乃至行业标准的全要素输出,模式创新已在发达国家落地。

  国内方面,供给侧结构性改革不断推进,传统制造企业如何“降本增效”已是必答题。重组后的两年内,中国中车通过资源整合、大幅降低了运营成本。

  刘化龙认为,中车未来战略应定位于国际化、装备高端智能化、产业多元化等三个方面,在此基础上将中国中车这张“金名片”打造成为一家基业长青、受人尊敬的国际化公司。这个目标意味着中国中车要实现两个“转变”:一是从轨道交通装备向高端装备的转变;二是从一家中国本土公司向跨国公司转变。

  “从十几年前到现在,中国铁路装备受尊敬程度的变化,哪一年是拐点?”

  “整合之后。”刘化龙这样告诉《英才》记者。

  

   “整合让国际话语权增强”

  2015年6月,原中国南车集团与中国北车集团重组落地,6月8日,中国中车(601766.SH)复牌后的第一个交易日,股价开盘涨停。在两年前的那一轮牛市中,中国中车成为央企整合的标志性案例,高层推动整合的一个核心目的,就是要增强海外市场的竞争力。

  “整合之后,中车在国际上的话语权和竞争力得到进一步的增强。中国中车乃至整个中国轨道交通装备行业的地位得到了明显提升。”刘化龙对《英才》记者说道。

  国际同行的敏感也不无道理,整合近两年,中国中车的国际化取得了明显的效果。根据公司2016年财报显示,中国中车新签国际订单81亿美元,同比增长40%。同时,中国与印尼签订高铁出口首单,中车为其提供11列时速350公里的高速动车组订单。相关数据显示,截至2016年,中车产品出口到全球六大洲的102个国家和地区。

  刘化龙说,整合前是“中车看世界”,整合后则是“世界看中车”,这给我们的压力也很大,逼得我们要加倍努力。

  在今年初的达沃斯年会期间,刘化龙曾与GE、西门子等公司的高层进行过沟通,接下来了的几个月,这两家公司又对中车进行了回访。

  “GE来了1次,西门子来了两次。”刘化龙说,而聊得最多的话题,还是全球市场的格局。

  整合正在成为全球轨道交通装备行业的大趋势,对于中国中车来说,这意味着将要面对更强大的竞争对手。国际铁路通讯杂志(IRJ)在相关报道中称,两家公司合并的一个主要目的就是为更有效地应对中国中车——后者在全球市场正在迅速获取份额。

  在路演时,投资者对两大巨头的合并也十分关心。刘化龙回应称,不管世界轨道交通的格局怎样变,我们还是“按照既有的逻辑去做”。

  中国中车在最具标志性的高铁领域已取得绝对优势。东北证券的一份研报显示,中国中车在高铁领域市场份额在65%以上,最高时占近七成。其中的一个原因是中国高铁里程的不断增加,世界银行2015年统计的数据显示,中国高铁里程占全球高铁里程的60.4%,而在2008年,这一数字仅为10%左右。

  但从轨道交通装备的全局来看,中车所占全球市场份额超过30%,如果刨除中国市场,中车的市场份额则仅为6%。从营收比例来看,2016年,中国中车海外营收占总收入比例约为8.3%,中国中车在海外市场仍有增长潜力,关键在于如何落实。

  

  抢抓“一带一路”机遇,阔步走向欧美市场

  中国的轨道交通装备海外市场仍以亚非拉国家为主,这些国家也大多处于“一带一路”沿线,随着“一带一路”倡议的提出,中国企业迎来了新一轮的海外机遇。

  据了解,“一带一路”沿线国家占中车海外市场的半壁江山,在去年新签81亿美元订单中,“一带一路”的订单占出口订单较大比重。

  “‘一带一路’的大概念对我们来说是有利的,这个领域的发展机遇是空前的。”刘化龙判断道。

  但对于中国中车这家全球轨道交通装备“一哥”来说,发达国家市场的含金量更高,品牌效应也更大,这也是中车国际化领域的关键问题。

  为进入欧美市场,中国中车下了很多功夫,其中包括通过并购的方式——2015年并购英国SMD公司和2014年ZF集团旗下橡胶及塑料业务单元博戈公司,更早时期还并购了英国丹尼克斯公司。

  在不懈努力下,中车海外业务逐渐“爆发”。2016年3月,中国中车在美国芝加哥获得超过80亿元的地铁订单后,又在年底的12月在美国波士顿获得超过10亿元地铁。在欧洲,中国中车在马其顿、塞尔维亚、捷克、奥地利等国家连获订单,实现动车组、电力机车、混合动力调车机车、储能式现代无轨电车等“中车制造”走进欧洲。

  刘化龙将中车在国际市场的核心优势归结为四点:一是研发周期短,中国中车的研发周期比国外平均短20%;

  二是交货快,这依仗于国内从零件到整车的全产业链,联动性好,系统性强;

  三是性价比,以往中国制造靠性价比取胜,但如今随着国际竞争对手纷纷在发展中国家设厂以及国内劳动力成本的攀升,这种优势已不比从前;

  四是产品谱系齐全、运营经验丰富,能满足客户的个性化需求,这凭借了中车过去在海内外项目上的积累。

  海外商业模式创新

  从销售产品到提供服务,再由提供服务到提供技术乃至整体解决方案,进而实现资本、技术标准输出,在全球化的今天,实现全要素输出对一家跨国公司至关重要。中车提出的“五本模式”——本地化制造、用工、采购、维护、管理,正是“全要素输出”的体现。

  近两年中国制造进入波士顿、芝加哥、洛杉矶等美国城市,刘化龙认为中车在美国市场实现了商业模式上的创新,实现了从“走出去”到“留下来”转变,不仅实现了产品的输出,还实现了“产品+技术+资本”等全要素的输出;不仅拓展了中车的市场,也实现了中美在轨道交通领域共享的市场。

  在接受《英才》记者专访时,刘化龙将中车海外模式创新归结为四种:

  一是产品加服务,近几年再发展为产品全生命周期管理,进而配套资本、技术、服务等方面,深度绑定市场。

  “就好像以前我们只是卖一个杯子,”刘化龙拿桌子上的水杯举例说,“现在这个杯子如果坏了,我们还要负责修。”

  去年,中国中车获得南非141.4亿元人民币的机车维保合同,这是中车史上最大的维保合同,对推动“中车服务”走出去,这笔订单标志着模式的根本性的转变。

  而从造到修,商业模式的创新与全球市场的需求密切相关。据德国轨道交通权威机构SCI研究测算,全球范围内轨道交通市场年均增速约为2.%-2.5%之间,而到2020年,市场整体规模约为1000亿-1100亿欧元(7800亿-8300亿人民币),这其中有一半规模来自设备维修。

  另外,随着技术的不断进步,客户对产品的要求从购买性价比最优转向全生命周期使用性价比最优,“就像买汽车,不光要考虑买得起,还要养得起”,这就要求装备制造商提供完整的全生命周期服务,这对于中国中车来说,既是机遇,也可以说是挑战。

  第二种模式是金融+产品,通过金融租赁等手段提升市场竞争力。中国中车在国内已有租赁牌照,但刘化龙坦言,在国际市场做融资租赁,中国企业仍需进一步吃透当地政策、法律等问题。

  第三种模式是合作开发,中国中车与同业甚至是竞争对手合作,共同开发第三方市场。比如芝加哥的项目中,中国中车就是与西门子合作拿下的订单。

  “我们在产品走出去时,也要充分考虑如何能够融入当地市场。”刘化龙说。

  商业模式创新的背后,是中国企业多年以来在海外探索与积累的结果。随着全球经济融合程度深入,欧美发达国家也要求外资企业在本国投资时实现本地化,甚至同样要求本地化采购,这与当年外资企业在中国的发展模式颇为相似。

  “在美国市场,并不只是去建厂那么简单,当地政府同样要求原材料60%本地化采购,同时还要解决当地一定数量的就业岗位。”刘化龙告诉《英才》记者。

  目前,中国中车海外员工已近6000名,全球各地设立各级公司26家,但从资产规模上来看,各海外公司资产总体不到总资产的10%。

  “(海外建厂)也带来了一个挑战,我最担心的就是‘空心化’的问题。”刘化龙表示,在海外建厂,中国中车也有着自己的“底线”,既“算小账”也得“算大账”:

  首先,设厂地区必须有足够的市场空间,中国中车在投资前会进行测算:当地未来的财政收入是多少?财政支付能力保证多少年?装备采购的规模多大?说白了,就是要综合算账,考虑“能挣多少钱”。

  同时,在投资时,中国中车也会衡量新厂对周边的辐射能力,结合未来发展情况考虑地区市场格局产生的变化,“要算大账”。

  整合“制造”为“智造”

  2016年,中国中车年营业收入为2297.2亿元,同比仅下滑5.04%,这同时中国铁路总公司的采购量下滑了17%,从这一点上来看,中国中车跑赢了市场,整合的效果以最直观的方式体现了出来。

  刘化龙认为,整合除了提升中国中车在国际上的竞争力和影响力外,也在内部避免了重复研发、重复投入。自整合以后,中国中车去年的研发经费比计划节省了20多亿元,却更有针对性且效果更显著,因为“集中资源,把有效的研发资金用在刀刃上,提升了研发效率”。

  第二层效果体现在资源的优化配置上,整合后,中国中车的固定资产投入、产能控制得到加强。

  另外,整合后的集中采购、协同效应也已出现。随着整合后中车采购规模的扩大,分别与其他集团的协作,有效降低了生产成本。

  一个例子是在原材料采购方面:今年初,钢材价格同比快速上涨,如果按照现在的价格采购钢材,中国中车“很多订单可能会赔钱”,但去年中国中车与鞍钢等几家国内大型钢企签订了战略合作协议,在市场价格波动时,对方能够在价格上给予中车优惠。

  研发效率提升,集约化生产、采购为中车制造从中高端向高端迈进提供了基础,对于中国传统制造企业来说,一个巨大的挑战是新技术带来的产业变革。

  中国高铁技术的发展采取引进、消化、吸收、再自主创新的路径,最初技术分别来自阿尔斯通、西门子、川崎重工等公司,再创新无疑是最为困难的环节,但中国高铁可谓青出于蓝。

  刘化龙认为,目前在技术领域,中国中车与国际上的竞争对手属于同一阵营,在某一领域甚至处于领先水平,比如在高铁技术上,中国凭借丰富的运行经验保留了大量高铁的运行数据,后者在全球范围内都被视作技术研发中最关键的内容,各企业也绝不会对外开放。

  对数据的重视也反映出是目前工业制造领域技术的发展趋势。在发达国家,GE和西门子为代表的制造企业分别从自己的角度提出了工业+互联网、工业4.0等新时代工业革命的概念,进一步提升了制造的竞争力。

  为应对技术变革,我国的“十三五”规划中,“中国制造2025”等战略规划也十分明确地描绘出中国制造升级的目标。

  整合后的中国中车将继续在技术领域发力,从中车“制造”向中车“智造”升级。虽仅有一字之差,却意味着中车制造的价值链中研发、产品和服务的模式都将发生变化,中车方面表示,未来10年将构建“智能化中车生态圈”,打造智能制造、产品、服务、交通体系,建设互联互通世界。

  这种变化最直接体现在产品的智能化上。在去年的柏林轨道交通展上,中车对外发布了洲际列车、智慧列车,“未来的高铁上,车窗就是一块手机触摸屏,可以通过屏幕进行网购、约车等服务项目,这就是中车智能制造+互联网技术的催生产品。”

  第二是研发和制造过程的智能化,图纸可以直接对接机床,省去了中间的工艺环节;

  最后,技术带来的变革体现在服务上,车辆如果出现问题可以远程跟踪、智能管理,并及时根据运行中采集到的数据进行全生命周期维护,这种智能服务还能延展到整个交通管理系统。

  然而,面对技术变革,刘化龙认为,挑战也同样存在。如今,人们对于智能化浪潮的最大疑问是,未来机器是否将在一些工作岗位上替代人类,这种焦虑感在制造业尤为明显。

  “制造模式发生变化后,如果对现有资源进行重新配置,原来的员工怎么办?”这一问题对于中国中车这样承担更多社会责任的央企来说,在企业可持续发展模式上无疑需要更多创新。

  

  “一超”到“多强”

  “生态”在过去的两年中,成为中国互联网行业最时髦的词汇之一,而对于中国中车这家制造巨头来说,围绕轨道交通打造的“生态系统”,战略意义依然十分重大。

  从2016年中国中车的收入结构上来看,目前铁路装备、城轨与城市基础设施两大业务收入加总占总收入约58%,产业集中度较高。

  刘化龙认为,中国中车战略转型的空间体现为两个“外”,一是走出国门,进军海外市场;二是在轨道交通产业之外寻求成长空间,而轨道交通装备及城轨业务的“一业独大”,则对其整体战略转型升级构成挑战。

  对于已经占据领先优势的中车,在进一步强健体魄的同时,还必须要考虑拓展疆界。

  “解决业务独大,实际上就是解决业务多元化的问题。”刘化龙说,“业务板块多了,各个板块能够实现互补。”

  从目前的布局来看,中国中车的多元化体现为两个维度:在产业维度上,从单一主业——轨道交通装备制造——向单一主业+新产业发展;在金融维度上,进军金融租赁、财产保险等领域,实现产融结合,促进实体经济发展;在资本市场的维度上,以集团旗下的产业投资、金控两大平台为纽带,孵化和培育有潜力的产业,借力资本市场推进实体产业发展。

  目前,中国中车集团公司旗下的A股上市公司除中车股份外,还包括时代新材(600458.SH)、南方汇通(000920.SZ),而南方汇通正是在中车产投旗下的上市公司。

  “制造业打包在一起,就成立了产业投资平台。”刘化龙介绍说,“既然叫产业投资,就不会仅围绕着既有业务,要考虑如何放大、实现资本效益最大化,或者将来走资产证券化这个路。”

  在新产业方面,中国中车按照“相关多元、高端定位、行业领先”原则,以新材料、风电装备、新能源汽车以及环保水处理装备为重点,加快培育一批核心能力突出、行业地位领先的新兴产业发展。2016年受益于国家新能源政策持续释放、节能环保业务日益重视,新能源汽车产业、环保装备业务实现较快发展,并购的德国博戈公司、英国 SMD 公司整合成效显著。

  而在金融牌照类业务方面,除设立融资租赁公司外,公司在2016年以44.55亿元收购中华联合保险 20 亿股股权,进军财险领域,中车也从轨道交通装备的“一超”变为产融的“多强”。

  对于中国中车来说,无论利用怎样的金融工具和资本工具,其核心仍离不开制造业这个大范畴,“做实业想跑也不可能跑太快”,在中国经济出现“脱实向虚”风向时,中国中车以高铁立足高端,进而影响全世界轨道交通装备市场,则是给“中国实业”注入了信心与活力。

  采访的前一天,刘化龙在央视录节目时讲一个故事,他举着一张旧照片说,1872年,中国铁路先驱被清政府选派至美国学习,就是从这座叫春田的小镇开始了学习之旅;而100多年后的今天,中国中车也正是在春田镇设立了在美国的第一座工厂。

  这会是中国高端装备制造立足全球的拐点吗?

  

  独家高端领袖访谈

  世界看中车

  中车完成整合之后是一个大拐点。

  文|本刊记者 胡凌凯

  

  未来空间在外部

  《英才》:南北车整合已经过去了两年,你认为整合给企业内部带来了哪些变化?

  刘化龙:第一是协同效应,避免了重复研发、重复投入;

  第二是在固定资产投入、在产能控制上得到加强,资源进行了优化配置;

  第三是战略协同得到了有效加强,原先的市场竞争比较激烈,整合之后,可以根据全球战略有序展开国际布局,避免打乱仗。

  第四是在集团运作效率上得到了有效加强。整合之后业务量放大,便于和其他集团进行战略协同,提高抵御市场风险的能力。

  《英才》:从轨道交通装备制造业未来发展的角度看,中车主要面临哪些市场挑战?

  刘化龙:首先是市场竞争方面的挑战。全球业务的频繁重组,使得产业的集中度不断提高,同时也使得竞争格局和市场格局在不断变化。另外,行业国内增速很快,但全球平均年增速只有2.3%—2.5%。而且国际市场的本地化制造需求增多,要在当地采购、解决当地工人就业,增加了供应厂商的资本性支出。

  其次是技术变革的挑战,怎么把智能化、信息化、工业化有机结合?我们最大的优势是劳动力充足,但智能化和人力之间本身有矛盾性,这方面的挑战是空前的。

  第三是战略转型的挑战。中车轨道交通装备及相关业务一业独大的问题如何解决,这是转型的重点。另外,转型中如何实现国际化和多元化,未来中车的空间在外部,包括海外市场、轨道交通行业之外。

  《英才》:作为国家支柱产业之一,中车未来发展面临哪些外部机遇?

  刘化龙:首先是国家新型城镇化建设的推进,交通问题怎么解决,这只是一方面。随着新型城镇化建设的推进,对中车的新兴产业,比如说水处理、智能化建设、新能源汽车等都是机会。

  另外还有“一带一路”倡议的提出。去年中车整个出口订单81亿美元中,有超过一半是围绕“一带一路”以及延伸线的。现在中车下了很多功夫,围绕“一带一路”,辐射欧洲,打开欧洲市场。

  

  整合后的拐点

  《英才》:全球的市场份额中,中车的占比是多少?

  刘化龙:整个全球市场,中车可以占到30%,但去除国内的部分,我们的份额才到6%,而且国际市场集中在亚非拉等发展中国家,在欧洲份额非常少。但是去年和前年中车在美国市场取得了不小的突破,在欧洲市场也有了新的进展。

  《英才》:中车参与国际竞争的优势在哪里?

  刘化龙:相较于欧美企业,中车的研发周期要短20%,产业链也更集中,系统性强,从零部件到最后交车,全程联动,交货也更快。之前性价比是中车最大的优势,但现在价格优势正在变小,原因是欧美企业的制造也在向劳动力更廉价的地区输出。另外,中车的产品谱系很全,运营经验丰富,可以满足个性化需求。

  这几年,中车也在商业模式上进行创新,从卖产品到卖服务,再到全生命周期管理。现在许多国家都要求本地化生产、要求解决就业、提高国产化率,所以中车又开始进行资本、技术输出,另一种则是开发了租赁模式,通过商业模式的创新,牢牢把握住海外市场。

  《英才》:最近这两年,对于中车在国际市场上的地位有什么新的感受?

  刘化龙:整合完成后,中车的市场地位有了很大的提升,以前是“中车看世界”,现在是“世界看中车”,这是一个突出的现象,之前我们每年重点研究同行的几大竞争伙伴,成立新中车后,业界对中车的研究更深入了。

  之前去参与投标,别人认为你没有这个能力,用业绩、研发能力、科技投入、综合实力等标准把你卡出竞标的范围,但现在从资源资质、技术、产品线等各方面,中车都有了足够的优势。这种变化,中车完成整合之后是一个大拐点。

  《英才》:如何理解中车提出的未来要打造“受人尊敬的国际化公司”?

  刘化龙:从自身定位上,无论是做实业还是做企业,都要赢得外界的尊重,同时要走国际化之路。未来中车是国际化、多元化、高端化的企业。要实现这个目标,要解决两个问题:怎么实现由轨道交通装备向高端装备转变?怎么样以中国本土为主向跨国公司转变?

  我们现在境外员工有近6000,但是我们的境外资产占总资产的比重还不到10%,我们在境外设立的公司一共是26家,但总资产规模还比较小。这些企业你现在不做,那么你将来永远做不成。现在就是当作一个种子培育,作为一个根据地来打造,未来会辐射全球。

  

  只做有控制力的跨界

  《英才》:中车传统的轨道交通装备制造业务如何转型升级?

  刘化龙:要把中车“制造”变成中车“智造”。产品本身要体现智能化,比如中车此前在欧洲展示的产品,车窗是一个显示屏加操作面板,生活、旅游、办公等功能等都具备,再包括车的舒适度上,都要把智能化体现出来。

  产品的研发过程也要体现智能化,之前都是实际产品的试制,现在造实物之前先在计算机上实现组装。另外一个大环节是服务,哪些零件可能会出问题、哪些方面需要调整,智能化之后,要做到远程跟踪、诊断、智能管理。

  《英才》:中车也在环保、风电、新能源、新材料等新兴产业布局,目前发展状况如何?布局新兴产业的逻辑是什么?

  刘化龙:从新产业整体上看,比如风电板块,前两年处于亏损状态,但是去年经过大浪淘沙以后,风电板块企稳。在国家产业政策的支持下,去年中车在新能源汽车、高分子复合材料、环保等几个板块综合下来基本补齐了之前的缺口。

  中车把跨界风险看得很重,不会做太大幅度的完全跨界,因为我们必须要有控制力。我们现在做的很多新产业,都是有专有技术打底。比如切入环保产业,是因为之前中车也有一些相关业务,了解环保的产业链。只有从市场的角度、风险防范以及未来发展空间上和中车能够契合,才会跨界。

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