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华锦集团 从历史最差到历史最好
文|本刊记者 赵文佳 发布日期:2017-08-31 本文已被浏览1408次

  由于国际原油价格快速下滑、石化市场持续低迷等外部因素及集团内部原因,2014年中国兵器工业集团北方华锦化学工业集团有限公司(以下简称华锦集团)亏损15.2亿元,旗下上市公司北方华锦化学工业股份有限公司(以下简称华锦股份)亏损15.88亿元,加之上一年度亏损1.55亿元,被*ST,面临退市风险,华锦集团遇到了“前所未有”的困难和挑战。

  面对华锦集团历史上从未有过的亏损,后续经营压力不言而喻;而且连续两年亏损后,2015年如若再不扭亏,华锦股份就将退市,这在央企上市公司历史中也属罕有;另外,华锦集团经历了高层次的“政治体检”,在困难时期领导班子更要做好自身建设,凝聚员工力量。

  2014年4月,中国兵器工业集团组建了华锦集团的新班子。临危受命的华锦集团、华锦股份董事长李春建,经过对企业情况系统梳理后,提出了打好上市公司保卫战,结构调整、转型升级与全面深化改革攻坚战,精益管理持久战的“三大战役”。

  2015年,华锦集团实现利润1.83亿元,同比增利17.03亿元,一举扭亏为盈,打赢了上市公司保卫战。2016年经营业绩继续大幅增长,实现利润总额20.35亿元、同比增加18.48亿元,创造了历史上最好水平。

  

  优化生产运营

  以石油炼化及石化产品、化肥为主要业务的华锦集团,和国内其他石化企业不同的是,其原油来源100%从海外进口。国际油价从此前的110美元下跌至40美元附近,并维持在一个相对低油价的平稳状态,对华锦集团形成了一个良好的外部市场环境。

  “良好的外部市场环境,同时加上我们内部的各项管理措施,让我们抓住了这种市场机遇,所以内外结合促成了华锦集团历史上的最好业绩水平”李春建接受《英才》记者专访时说。

  生产运行的稳定连续,是持续提升盈利能力的基础。李春建介绍,近三年华锦集团对安全生产、设备管理进行了系统的梳理整顿,继而固化成了“安、稳、长、满、优”的具体措施。

  在石化行业,装置停车一次少则损失几十万、上百万,多则可能损失上千万,为此,华锦集团通过科学管理,每年减少数十次装置停车次数,2016年装置有效运转率达97.97%,28套装置总体运转率达98.13%。

  而且,还明显提升了生产运营的负荷,炼油、乙烯、沥青装置负荷分别达95.75%、100.5%和101%,产量同比增加129万吨、8.5万吨和4.7万吨,实现了以高产创高效。

  同时华锦集团还根据国内一些先进企业的做法,采用线性规划PIMS优化软件,炼化装置加工原油的API由2015年的34.3降至33.69,为投产以来的最低值,增效约7000万元。

  

  精益采购 精耕市场

  华锦集团每年拥有800万吨的原油加工能力,生产化肥的天然气也是数亿立方米的使用量,在采购环节如果能够降低百分之几,甚至千分之几的成本,都可以为企业节省上千万甚至上亿的资金。

  华锦集团认真落实兵器集团全价值链体系化精益管理战略,在原油、天然气等采购环节推行精益化管理。对原油从采购、市场定价,到海外装船、运输、卸船,包括管线管道损失等整个流程的每个环节,给每一个责任人下考核指标。

  华锦集团定了一个规矩,每一艘30万吨级的VLCC(超大型油轮)到达码头后,集团主管原油采购的领导和部门领导必须上船,和船长、大副及船员沟通建立良好关系并进行有效监督。

  因为油轮卸油量偏差正负3‰都在行业合理范围之内,李春建刚到华锦集团的时候,卸油损失达2.85‰,虽然在行业合理范围之内,但是按照华锦集团一年进口800万吨原油计算,一年下来,光这一项的损失就不容小觑。而如今华锦集团已把这项指标降低到0.4‰,一年就挽回损失近亿元。

  华锦集团化肥业务的原料天然气,分为西气东输的天然气和平价气两种,两者每立方米单价相差近7角钱,于是华锦集团去和供应方做工作,争取多供应平价气,加之此前公司也处于亏损状态的“悲情牌”,最终合作伙伴把每年供应给华锦集团的平价气由之前的6000万多立方米增加到1亿立方米,此项又节约成本近3000万元。

  华锦集团此类精益化管理的案例不胜枚举,即使每项节约开支只有几百万元甚至几十万元,也都要去争取。而且,华锦集团还积极推进集中化、规范化、信息化和阳光化采购,2016年通过招标、议价降本10.4%。并且规范供应商目录,对99家问题供应商进行重新审核,永久清除或暂停其入围华锦供应商资格。

  “哪一项工作,只要你上心,只要你做到位,从粗放到精细化管理,效益提升确实是很明显的。”李春建对《英才》记者说,“只要下工夫,拧干水分,把漏洞堵住,让企业回归到一个合理的状态,我认为都会取得很大成效。”

  2016年华锦集团在兵器集团组织的精益检查评价中达到3级水平,排名由上年的第17位提升到第5位,位列化工与火炸药及弹箭企业类第一名。

  除了优化生产运行及规范采购管理外,华锦集团还围绕市场精耕细作。作为兵器集团旗下唯一的石化企业,华锦集团虽然没有像中石化、中石油的零售终端,但是却有非常快速的市场反应及操作优势。

  在市场环境好的时候,华锦集团能够抓住机遇快速调整产品价格,2016年累计调价多达400余次,最快时一天调价三次,使多数产品在同行业中保持较高的销售价位。

  同时,增加高附加值的产品,由原来主要生产基础牌号的聚烯烃,开发高附加值聚烯烃产品,开发军用柴油、军航煤以及军用润滑油等,加大航煤销售、石脑油大厂直供力度。

  对于华锦集团的一些职能部门,如战略部、财务部、资产部、证券部等,集团每年初也会给其下责任书,每个部门都有指标和任务,比如给集团争取政策、争取补贴资金等。2016年华锦集团获得1.8亿“三供一业”补贴,另外还拿到地方科技费用、安全环保费用、人才费用等资金。

  

  有进有退 结构调整

  结构调整是华锦集团2016年盈利20多亿的另外一个重要贡献。华锦集团坚持有进有退,调整产业和产品结构,通过改革解决企业的结构调整和转型发展问题,实现从产品型向经营型的转变。

  2014年上市公司华锦股份定增募资30亿元用于内蒙古煤化工项目,该项目加上银行贷款计划总投资50亿元,项目以褐煤为原料,生产中间产品液氨100万吨/年,最终产品尿素160万吨/年,项目建设期3年。

  但是华锦集团新班子的第一件事就是暂停了该项目,“当时化肥市场状况发生变化,而且项目前期的论证考虑也不周全,煤资源的获取也没落实,在这种情况下50亿投进去,如果投资失败,那对华锦将是灭顶之灾。”

  在当机立断先暂停了此项目后,他们迅速做出工作部署,第一,调整项目方案,化肥市场渐入低迷,此项目即便实施,要少产化肥,多产天然气;另外,此项目华锦不能单独投资,必须合资合作;最后,就是要落实好煤资源的配置。只有在落实好这三条的前提下,项目才能重新启动。

  果不其然,此后尿素国内外市场产能过剩严重、市场价格走低,并且预计尿素产品价格在未来一段时期内处于低位波动,尿素生产企业实现盈利十分困难。

  而且,由于国家进行供给侧改革,煤炭行业去产能形势严峻,内蒙古煤化工项目一手煤炭资源无法保障,影响原料成本的可控性。加之近年来国家对化肥产品的政策定位发生重大变化,多项优惠扶持政策逐步弱化甚至取消,并明确化肥产品为重点产能过剩行业应严格把控。

  鉴于上述情况,2016年华锦股份彻底终止了此项目。“如果不叫停此项目,30亿的资本金再加上20多亿的银行贷款投进去,基本全打水漂,这不仅对股民不负责任,对企业、对国有资产都不负责。”李春建坦言。

  此外,华锦集团还根据市场状况,关闭了一些亏损大户,推进去产能。2014年6月停运规模小、能耗高、长期亏损、安全风险高的16万吨/年小乙烯裂解装置,年均减亏1.4亿元;2016年9月停产已经运行40年、安全风险较大、亏损严重的辽河化肥装置,减少尿素产能48万吨/年,当年减亏增效1474万元,进行及时“止血”。

  今年5月,中国兵器工业集团公司与沙特阿美石油公司、盘锦鑫诚实业集团有限责任公司三方共同签署《联合开发协议》,共同开发“中国兵器精细化工及原料工程”项目,华锦集团作为兵器集团下属石化公司将全力做好后续的工作。

  在结构调整上,华锦集团的化肥板块以退出、关闭、转型为主,上市公司华锦股份的炼化一体化规模,继续做强做大做优;沥青板块,除了原来沥青、基础润滑油业务外,往下游中高端润滑油、成品润滑油延展;另外,推进兵器集团精细化工业务进一步深化。

  从亏损超过15亿元,到盈利突破20亿,李春建认为除了有兵器集团领导的支持指导,及良好的外部市场环境和精细化的管理措施外,还得益于华锦集团上下一心的凝聚力。

  李春建非常重视领导班子的建设,提高员工对班子的信任度,从而提高凝聚力。为此,华锦集团提出“办好每件事,凝聚正能量,树立新形象”,“说起来容易,其实需要你一件事一件事去做,让别人看到这个班子真是全心全意为了企业的利益、为了职工的利益在做事。”李春建对《英才》记者说,“这几年华锦集团班子、中干以及员工,真正凝成一股力,只有每个人都站在自己的位置上,为企业创造价值,才能创造出这么一个成果。”

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