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摩托罗拉中国：１７年积习难改
本刊记者·邹容
日期：
2004-06-02
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中国1000大工业企业排名第12名
效率手段：内部革命
随着克里斯托夫·高尔文的离去，控制摩托罗拉公司长达75年之久的“高尔文王朝”于2003年底淡出了历史舞台。代替高尔文的是前SUN公司总裁爱德华·詹德，他入主摩托罗拉任董事长兼首席执行官，消息宣布之后，摩托罗拉股票应声上涨54美分。
克里斯托夫·高尔文似乎没有理由继续留下来。在他任职期间，公司总共裁掉逾6万人，累计亏损达40亿美元，2001至2002年度利润下跌11.1％，全球市场占有率从17.6％降到了14.7％，而原本排名第二的诺基亚公司乘机超过了摩托罗拉，全球市场份额涨至36％以上。
相比之下，摩托罗拉在中国的日子也不好过。大中华区新任总裁时大鲲自打上任起，外界关注的焦点在于，他能否帮助摩托罗拉收回在中国市场上失去的市场份额？
业内专家分析，摩托罗拉高层的频繁变动是其对市场剧烈竞争及反应的结果。
电信咨询公司Norson提供的市场调查数据显示，摩托罗拉在国内手机市场份额从2003年年初的23.4％迅速降低至9月份的17.8％，销售量已经被其全球的主要竞争对手——诺基亚超过。
中国作为全球最大的手机市场，一直以来都是国外手机巨头必争之地。对于摩托罗拉而言，中国业务已经成了摩托罗拉的救命稻草，摩托罗拉中国营收占其全球的1/6左右。
但是随着中国入世的时日渐长，像三星这样的韩国公司将不再受到进口配额限制，其销量将对摩托罗拉构成重大威胁；另一方面国产手机的持续低价策略，将摩托罗拉逼入高端路线。如何收复低端市场对时大鲲来说，已是迫在眉睫，“现在的摩托罗拉是进入了一个再创业的阶段。”面对危机，时大鲲感觉压力重重。
和前任陈永正相比，时大鲲几乎没有电信行业的背景，爱德华·詹德亦是如此。但是用公司董事约翰·佩柏的话说，引外人进入更容易对公司进行“革命性”的改革，放弃一些低效率和不盈利的部门，并革除原来的官僚作风。看样子，詹德和时大鲲的就任流露了摩托罗拉公司欲痛除积弊的决心。
“摩托罗拉无大病，但需要更健康。”时大鲲确定了他对摩托罗拉的判断后便准备放手一搏。
他透露，摩托罗拉将在2004年上半年投资9000万美元，在北京成立摩托罗拉（中国）研发公司，以支持包括摩托罗拉（中国）公司五大主业和新兴业务。
此外，对于最重要的手机业务，时大鲲不敢小觑。在国内，手机的主战场逐渐从城市转向广大的“农村”市场。相比之下，新市场开拓的成本更高，难度也更大。于是，时大鲲决定将原来的一个大区按区域划分为四个区，各个区独立运作、单独核算，以便主动把握市场，这是摩托罗拉对本地市场快速做出反应的一种体现。
与业务整合同步进行调整的是内部管理体系，尤其是评价体系不合理导致的效率低下。据了解摩托罗拉在华员工超过1.2万人，结构繁复，官僚气息浓厚，甚至有人开玩笑说摩托罗拉为“拖拖拉拉”。
“摩托罗拉中国现在最大的敌人是17年来形成了很多坏习惯，只有把这些习惯改过来，员工的效率概念才会真正建立起来。但这些管理问题是不可能一蹴而就的。”看来，在业务整合上初步告捷的同时，时大鲲在摩托罗拉中国的使命仍然颇为艰巨。
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