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领导力价值何在？
本刊记者·李占舟
日期：
2004-08-02
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同是从实证出发，同是研究管理者行为，前者强调管理的命门，后者强调领导的玄机；前者写书给学者和管理者看，后者只写给管理者——“经理角色理论巨匠”明茨伯格与“领导变革之父”科特“拔刀相见”。
明茨伯格：效率才是硬道理
在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的角色是“叛逆者”。他对一些传统管理思想，如战略规划流程、MBA课程不遗余力地抨击。他甚至质疑美国管理思想，自己一个人站出来鼓吹日本管理的优势。然而，这些都只是他的“业余爱好”，他的管理学上的核心成就其实是“推广经理角色理论”。
我们已经对职业经理人的“跳来跳去”习以为常，就其原因，大多由于对经理人的角色认识不清。经理角色学派以经理角色分析为中心，考察经理职务和工作，以求提高管理效率。
明茨伯格即是该学派的主要代表。他认为，对于管理者来说，从经理的角色出发，就能找到管理学的基本原理，并将之应用于经理的具体实践。他曾用一周时间，对5位总经理的活动进行观察、研究。这5个人来自五个组织：大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。
明茨伯格先解剖了“经理工作”这只“麻雀”。他认为，经理工作有以下重要特征：量大，步调紧，空闲时间极少，高级经理尤其如此；日常工作具有简短性、多样性、琐碎性，每项活动的时间大约在10分钟；倾向于把精力集中在现实的、明确的、非常规的活动上；喜用口头方式交流（口头交谈占去他们78%左右的时间）；处于内外之间，把组织与外界接触的网络联结起来（联系所用的时间中，外部联系耗去1/3—1/2，与下属的联系耗去1/3—1/2，与上级的联系通常只占1/10）；责权混合。明茨伯格的这种努力使以前对经理工作的模糊认识得以清晰化，为进一步深入研究奠定良好基础。当然，这并非一成不变，在内容和特点上，经理工作的差别可以用环境、职务、个人、情绪等四个方面的变数来解释。
明茨伯格甚至打算为经理工作设定“科学程序”。他的研究表明，一切经理级的决策行为都可用高级程序的语言进行描述；一个成功的战略制定体系的重编程序，可将经理的能力和分析者的技能结合起来。
在其位，谋其政，经理到底是什么样的位置？化繁为简、拈重若轻的明茨伯格把复杂的经理角色分为三类：人际型，包括挂名首脑、联络者和领导者角色；信息型，包括监听者、传播者和发言人角色；决策型，包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者角色。
无论理论怎样令人眼花缭乱，提高工作效率才是硬道理。明茨伯格非常可贵地提出了提高经理工作效率的要点：与下属共享必需信息；自觉克服工作中的肤浅性；为避免负担过重，应由两三个人“分享”经理职务；尽可能利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，规划未来；因时因地确定自己的主要角色；掌握具体情节的同时，兼顾全局；谨慎从事。
但有专家质疑明茨伯格，随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理角色已经发生了不少变化，从这点看，明茨伯格的理论已经落伍。比如，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间日益减少。
科特：关键是能实施变革
同样是研究管理者行为，明茨伯格和约翰·科特（John P. Kotter）有很大差异：前者的著述对象是学者和管理者，后者的著述对象则是纯粹的管理者；前者强调管理的重要性，后者强调领导的价值。更为重要的是，前者从角色出发，分析了总经理工作的共同点，得出“通用管理模式”，后者从改变行为出发，推进到总经理工作的差异化，揭示“通用”的难度与不可行。
一位24岁的暑期实习生，受命调查她所在公司下属的所有工厂“如何购买工作所需的手套”。她惊讶地发现，这些工厂采购的手套多达424种，价格从5—17美元不等。当这424种手套被标上价格，摆在公司高层经理会议上时，引发了一场变革：重新设计采购流程，减少财务浪费。此项变革“完全可以在五年内把成本降低10亿美元”。科特很欣赏这个案例。他认为，在这个充满不确定性的变革年代，每个人都应当尽量充当领导者，而不是被动的受领导，未来的领袖应该是“领袖的领袖”。
通过对1000多位世界知名企业高层管理人员的访谈，科特找到领导和管理的区别，并总结出企业变革成功的规律与步骤。
科特认为，领导和管理是两个截然不同的概念。区别如下：1.管理者在特定时间内制定计划和预算（相当于行动纲领），领导者则愿景和战略；2.管理者关注组织和人员配备（发展人际网络），领导者通过愿景使员工步调一致；3.管理者强调约束，领导者强调激励；4.管理产生预测和秩序，领导产生变革。领导和管理都很重要，只是变革时代更需要领导。目前，不只是10%，而是200%甚至400%的组织缺乏适当的领导。科特指出，这不是因为无能者、孱弱者占据管理职位，而是由于一些充满智慧、干劲十足的“老手”拼命将自以为是的东西执行下去。
要取得变革成功，一个基本的条件：75%—80%的领导和20%—25%的管理，反之则不成立。科特认为，要赢得竞争，就必须变革，如果要变革，就必须加强领导，重大的变革必须是领导做出来的。
科特指出，实施变革时最常犯的8种错误是——过于自满、变革团队领导力较弱、低估愿景效果、愿景传达不力、放任新愿景受阻、缺乏进程战果、过早宣布成功、没有将变革深植于企业文化。针对这8种错误，他还提出了应对的步骤——制造出一些危机，增强变革紧迫感；建立强大的指挥团队，集体决策，推动大规模变革；确立正确、激励性变革愿景；进行更大范围的有效沟通，增强愿景认同感；充分授权，使更多员工能采取行动；赢得短期成效，固化变革信心；拒绝松懈，稳步向前，坚持到底；将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会极小。
可以看出，科特的8个步骤变革模型从“笼络人心”角度得到具体展开，符合他提出的“看、感受、改变”这一行为动力模型。这个模型远比“分析、思考、变革”更实用，因为“成功的组织变革总是以一种能够影响人们感受的方式来观察问题、找到答案”。这也正像彼得·圣吉所说，未来的领袖应该是从情绪上调动人们的“拉拉队队长”。
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