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麦格雷戈ＶＳ大内哪种管理更有效？
李占舟
日期：
2004-09-01
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1581
有人行善乐施，有人无恶不作，性善论、性恶论影响了和影响着管理学上的激励策略设计，不同的人性假设导致不同的激励模式和激励重点。
麦格雷戈有“X理论”、“Y理论”；威廉·大内则有“Z理论”。人性是善，是恶，还是介于二者之间？X、Y、Z三种理论哪一个在现实的地面投下更多黄金？
X理论：人性恶，必须强制、控制、指挥、惩罚才能使他们尽力而为；Y理论：人性善，一般人本质上不厌恶工作，主要方法得当，不用严密监管，员工就会积极工作。
麦格雷戈：“胡萝卜加大棒”
道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M· Mc Gregor）认为，传统管理方法立足于X理论。在X理论中，大多数人好逸恶劳、目光短浅、胸无大志、强调私利、缺乏理智。只有强迫、指挥、控制、处罚威胁等外部刺激才能提高他们的工作热情，使他们保证一定的生产水平。滚滚红尘中，意志薄弱的多数人契合上述假设；少数人意志力强，能克制住“恶欲”，可负起管理责任。
在X理论的“阴影”里，管理者最津津乐道的是“服从”。他们关心提高劳动生产率、完成任务的方法和技巧；负责计划、组织、经营、指引、监督；应用职权发号施令，使对方服从、适应工作和组织的要求，几乎不考虑对人的尊重；强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等；以金钱报酬来收买员工的效力和服从。有人称这种管理方式为“胡萝卜加大棒”：一方面靠金钱收买、刺激，一方面实行严密的控制、监督和惩罚。
在对人的行为动机和马斯洛的需要层次论深入研究后，麦格雷戈指出，生活还不够丰裕的情况下，“胡萝卜加大棒”是有效的；但是，当人们满足了生理需要和安全需要之后，就会向更高处渴求。
最终，麦格雷戈提出Y理论。他指出，工作成为满足还是惩罚完全由环境决定，并非出于人性；控制和惩罚并不是促成组织目标实现的惟一方法，人们往往愿意实行自我管理和自我控制；自我实现和组织要求并不是天然冲突，可以统一；适当条件下，不仅可以学会接受职责，而且会谋求职责；大多数人在解决困难时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性；现代工业生活条件下，一般人的智慧潜能受压制。
Y理论框架下，管理者成为辅助者，负责为员工提供最佳的硬环境与软环境；让员工担当挑战性工作，满足其自我实现的需要；实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。例如，在微软等高科技企业里，一些员工40岁出头钱袋就沉甸甸的。为了享受生活，他们往往选择提前退休，为了留住他们，公司会允许他们自己设计工作职务，从而调动其工作积极性，也避免了智力资产的流失。
企业管理实践中，X理论并未被彻底抛弃。摩托罗拉公司就非常重视用金钱激励员工。每年的薪资福利调整前，公司都会在对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查之后，定出保持优势的薪资福利。摩托罗拉公司还对业绩表现突出的销售人员奖励数额不等的股票期权。从摩托罗拉的效益看，X理论过时的言论还为时过早，倒是Y理论的乐观主义常常遭到行为科学家的质疑。毕竟，要创造出适合员工发展的“最佳环境”，成本不菲，Y理论的实用性大打折扣。
Z理论：长期雇佣、非专门化职业、个人负责、全方位关注个人、非正式控制制度、少数服从多数决策、晋升速度缓慢。
大内：企业文化决胜负
问渠哪得清如许，为有源头活水来。国内外一些优秀的企业文化多在一定的人性假设理论基础上扎根生长，比如惠普公司的企业文化理论由超Y理论推演而出，海尔文化是斜坡球体理论的演绎。企业文化的备受关注，不能说与大内无关。
日裔美籍管理学家威廉·大内（William Ouchi）经过8年的日本企业管理研究和日美管理经验调查，提出Z理论。他所选择的日、美企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，均采取不同类型的管理方式。大内发现，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高。而一些成功的企业，如柯达、IBM等在经营上则与日本企业酷似。据此，他提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，“把对于日本企业管理的理解运用到美国环境的实践中。”
大内认为，Z理论下的Z型组织就在A型组织和J型组织的中间地带。他称当时美国企业组织为A型组织，这种组织的特点是实行短期雇佣、考核提升周期短、强调个人专业能力、内部严密控制、个人决策个人负责、只注意员工的工作情况。而以日本公司为代表的J型组织实行终身雇佣制、考核和提升周期长、强调个人多方面能力、内部控制不明显、集体决策集体负责、全方位关心员工工作情况。
Z理论的核心是以坦白、开放、沟通作为基本原则进行民主管理。它的典型特征是长期雇佣、非专门化职业、个人负责、全方位关注个人、非正式控制制度、少数服从多数决策、晋升速度缓慢。当然，Z型组织结构需要一套与它自身相匹配的企业文化才能发挥作用。所以，要实现Z型组织，首先就要创建一种指导公司政策、公司哲学的人文主义诠释。像Rockwell、International即是Z理论的实践者和受益者。
由于东西方文化的巨大差异，从A型组织到Z型组织，“路漫漫其修远”。大内给出的步骤中，明确的就有13步。主要内容包括：培养每个人正直、善良的品行； 领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨；通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标；培养管理人员的沟通技巧；稳定的雇佣制度；合理、长期的考核和晋升制度； 岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路；鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域、建立员工个人和组织的全面整体关系。
竞争旋涡中，强调团体、家族、安稳，重视共同作决策，不突出个人的Z理论似乎过于“脆弱”。它要求太多，但表面上看来只是对Y理论的补充、扩展，所以更为可疑。专家认为，它的致命缺陷在于不能提供有效的（权变）标准，不能明确说明适用范围。人员流动性较大的行业则由于其终身雇佣制的铁限与之绝缘。更重要的是，一旦环境突变，Z型组织企业会因为天生缺乏处理危机的能力而一命呜呼。
还是大内一语点中Z型组织的要穴：“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似。”
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