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英才调查
郑昌幸犯下致命错误
朱雪尘
日期：
2004-11-01
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4708
出腿者：高管
状态：彼此独立，政令不通
教训：没有进行强势的内部整合
在决定到中国网通之前，郑昌幸想透了；在决定离开中国网通之前，他也想透了。虽然如此，但他却没有想到离开网通后创办尚阳科技的过程却是如此艰难。
“第一笔融资已经用完，可是我们还没有一件像样的产品，这次总共裁员100多人，将近30%，我觉得呆在这里，真的很有压力，是对自己前途的压力。”在裁员之后，薛辉虽然没被裁掉，但也递交了辞呈。而她离开的原因，却与当年郑昌幸离开网通的原因相似。
离开网通之后的郑昌幸可以说也很幸运，他遇到了“就像因特网泡沫时候一样的情况”，本来打算融资5000万美元，结果谈来了8500万美元。郑昌幸没有乐不可支地忙着数钱，他开始对一笔一笔的钱进行甄别和选择，因为他很清楚，那些不看重长远的风险投资，只能给自己带来痛苦。最后，他选择了其中的5800万。
取得融资之后，郑昌幸开始了一系列并购，先后收编了汉网、联合网维以及华为旧部，再加上在社会上招聘的一部分人，组成了如今的尚阳科技。
尚阳科技成立后，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的；以高管为例，就有中科院院士侯自强的儿子侯立民，原华为高级副总裁陈硕、毛森江，IBM的杨波以及微软.net核心研发小组成员张淡泊。所以，郑昌幸几乎是从公司成立的第一天，就开始倡导一种融合的文化氛围，倡导一种以业绩为导向的环境。他甚至在公司成立之初就请来著名的人力资源顾问公司，长时间地跟着公司一起做。
虽然如此，但是郑昌幸在创办公司的时候依然犯了一个致命的错误——没有进行“强势”的内部整合。
尚阳科技的内部人士告诉记者，以上四部分人组成了如今尚阳科技的四大部分，一个300人左右的中型公司，却要实行事业部制，在外面完全没有竞争力。
“开始的时候，怕损失暂时的利益，怕某些人离开，没有进行全盘的整编。每个部门都有自己的销售部门，都有自己的研发人员，也都希望拿到最赚钱的项目。”那位内部人士告诉记者。
其实，从公司架构上来看，郑昌幸也有自己的考虑，因为是一家创业型的公司，如果四个事业部中其中有一家能够发展起来，而其他三家都不行，那么只要选择最好的这家，公司就可以得到发展。
可是，如此架构，便导致一个严重的问题：政令不通，各事业部为了自己的生存，彼此独立，彼此压制，最终造成资源的浪费，产品没有竞争力。“你总是在支持当前有缺陷的东西，永远都是在弥补前面不完善的东西。”
在尚阳科技内部，甚至从华为招聘的旧部，因为生活的原因，并没有来北京，而是一直留在了深圳。“实际上华为这部分人已经处于失控的状态，你必须不断供血、输钱，否则人家就会离开。”
对于并购之后如何整合的问题，理实佳讯管理顾问有限公司的市场经理黄海东认为：一个公司只有两年时间抓准机会提升企业价值。两年后，产生协同效应的机会就消失了。
管理权更迭后的12个月，你的业绩数字持续下降，成本削减很难实现目标，分析人士也开始批评。甜蜜的日子已经过去。现在该怎么办？
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