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商业地产商的战略抉择

文•本刊记者 陆军 日期: 2004-12-01 浏览次数: 878
 

访谈嘉宾:国华置业董事长房超

主持嘉宾:中央财经大学商学院副院长胡宗良

 

案例:

华贸中心,这是北京国华置业有限公司在北京东长安街建起的金牌项目,地处北京市政府规划的CBD最东端。国华置业背后是资金规模雄厚的国华电力公司。

一开始华贸中心打出的项目诉求是:东长安街百万平米建筑集群。运作一段时间之后,他们的诉求改成了:与世界同步的商圈。

由华贸中心开车到东三环,只有几分钟的路程,右边就是著名的国贸中心,只租不售,日进斗金;左边路南不远是知名地产商潘石屹销售火爆的建外SOHO

两种不同的地产模式,自称为操盘手的国华置业董事长房超会向左走?向右走?

 

我们在做一个商圈

胡宗良:我感觉房地产企业是一个共生的圈子,有的是拿钱的;有的是拿地的;还有的是做物业、运营的,从这个角度来看,你怎么理解?

房超:这是一个非常关键的问题。目前地产界有两个层面的开发主体。国际上主流发展商都承载着两个角色——开发和经营,形成了一个产业链,上游有基金机构,下游有不同业态的管理团队。发展商就是这个产业链的发动机,其品牌本身对上下游就有号召力,走到哪里就会带来整个的产业链。

上世纪80年代末,主流地产的理念已经进入北京了,但没有人能够学。首先,产业链在国内没有形成,上游的金融机构放贷具有随机性,受政策波动影响很大。第二,开发商也不希望这样做,都希望尽快完成原始积累,两年回收成本都嫌太慢了。

这两年地产商和经济界一直在争吵,你说我是泡沫,我说我不是;你出台政策限制我,我就想各种办法。所有争论的焦点都在目前我们房地产开发主体的状态和素质上。国外很少讨论这个问题,因为主流发展商做的是长期运营,它是要参加到整个经济的产业链中的。

胡宗良:你之前有运作西单赛特的经历。这种经历是否让你对商业、流通业这些业态更有信心和把握,使得你愿意选择这种商业模式?

房超:选择这种定位有几个因素,第一,这个地段,这个定位是最恰当的,如果单做住宅区,是对土地价值的降低。第二,别人不会这样做,因为承担太多的风险和压力了。运营这方面不是谁都能驾驭得了的,如华贸中心的丽思卡尔顿酒店——之前它在北京找了五年,可能有100家企业跟它谈,它都不去。只有有实力基础,以往的业绩上令它放心的,它才敢与你合作。

其实华贸也不完全是地段优势,类似的好地段也有。对于运营的把控能力是我们选择的原因。还有就是刚才你讲的我们对业态的判断。实际上地产项目不只是建筑本身,它承载着一定的社会和经济功能,承载着特定的社会经济形态。我们的定位就是把它做成商圈,整体的设计、定位、标准都要往这个方向走。

胡宗良:怎么能把一个商圈做好?

房超:无非是做最好的,最好的是没有对手的。世界上有个著名品牌路易威登,前几年买路易威登只能买一件,要登记备案。商品害怕卖吗?不是的,他就是要限量生产,保证它的品质是最好的,是稀缺的。

很多人问我,有了国贸三期和CBD未来的建筑——你还敢做华贸?我说,正因为周围环境的成熟,我才能下决心作华贸,因为这是个聚合效应。如果只是个华贸,孤零零的,我是会担心的。第二,我只要做得好,就是成功的。

胡宗良:怎么保证能超过已有的商圈?

房超:业态好。我们站在它们的肩膀上。

胡宗良:那价格上是否会有劣势?

房超:高端消费价格不敏感。比如宾利车,没有人会管是600万还是500万买的。况且我们将来会有很大的价格优势。

胡宗良:我本人觉得奢侈品消费在发展中的亚洲来讲,要比欧洲有潜力,这个宝还是值得我们去押的。实际上我们不只是做房地产,还是更多寄希望于商业。

房超:没错。这是基于我们对整个北京甚至中国经济的预测,敢做10年、20年以后的东西;是对整个消费趋势的判断。现在有个现象,凡是在中国设专卖店的高端品牌,其销售业绩都是在全球排前几位的。

胡宗良:所以说华贸在战略上一个突出特点是在商业运营模式上的选择。

房超:严格地说我们在做一个商圈。

 

什么无法复制?

胡宗良:由于环境变化太快,现在华贸从理念等来说应该都是最好的,会不会有后发优势的问题?因为北京有个很奇怪的现象,就是老房子不值钱,长得快的都是新房型。

房超:可能几十年内不会有比华贸更好的盘了。因为第一,长安街沿线再也不会有这么大的土地规模了。第二,对于整体功能,酒店方面我们已经请到了丽思卡尔顿、JW万豪,商城方面一些国际顶级商业品牌也已经开始谈判细节了。建筑本身的设计,我们聘请美国KPF来参与设计每一张施工图。我们是在做百年地产,立足于对城市价值和物业价值的长期提升。

胡宗良:很早以前,丰联广场也提出来与华贸类似的战略,但是现在似乎没落了。所以我刚才提后发优势。你认为不存在这样的担忧?

房超:我们与高档物业签约是有条件的,比如与丽思卡尔顿,北京中轴线以东,就不能再有第二座,20年的合同加上10年的优先选择权,等于30年之内,不能有人再建丽思卡尔顿。我们现在所有做的事,都是为使华贸保持30年的核心竞争力。华贸的核心竞争力是什么?是市场定位在“一个与世界同步的商圈”,而不完全是地段。它让一个跨国企业来到这里,觉得与美国的曼哈顿没区别。

胡宗良:我们来梳理一下华贸的核心竞争力。刚才你说的不会再有的地段,这是不可复制的;资金,背靠国华电力,这也是独一无二的;还有就是你作为企业家对它的独特战略定位吧?

房超:是操盘手的驾驭能力。

胡宗良:除此而外呢?比如你提到请来了最好的设计,但这种设计能力不是属于你的,因此不能算。

房超:地段、资金背景都很重要,它给你一个最基本的支撑,尤其国内,很容易出现资金链断裂问题,是很大的干扰。但还有更重要的,是人。我们与世界顶级的各领域引领者合作,有共同的理念,不断向他们学习,自己又有经验和驾驭能力、整合资源能力来操盘,这才能够吸引他们,形成合力。

胡宗良:人的资源也是可以转移的。

房超:

胡宗良:其实国有企业做事还是有他自己的规则的。国华电力作为大牌国企有没有给你们特别的支持?国有企业能做到这么放开、这么有创意是很难的。

房超:我们是有限责任公司,其实没有保护伞,整个运作是市场化的。神华、国华公司和华贸的股东对华贸这个事业都很支持,他们对我的理念非常认同,完全放手让我们去做。

 

出售就可惜了

胡宗良:当然,华贸是想要运营一些顶级的商业,所以把只租不售作为一个重要的策略。但是,如果我们把这些放在一边,把这些顶级房地产项目投入北京市场,是不是北京的市场无法承受这个供应量?或者说,是不是高档物业这块出租的市场比销售的市场要好?

房超:这样卖的话,人们可能也觉得赚不到钱,会被套住。这不是市场容量的问题,是根本没打算卖,卖了可惜了——也许五年以后,我可能每天都在后悔。说到底,华贸这种选择还是为了效益最大化。当一块土地价值最大化时,它的效益一定是最大化的。

一件事情,你把它做得最完美,那你一定会赚钱。如果你说,哎呀无所谓,我就是想赚钱,那一定做不好,也赚不到钱。这是一般规律——把一件事情做好,钱是不会躲你的。

 

口袋里钱的算法

胡宗良:以租为主无非基于两种考虑:一是我现在卖不上价钱,香港也有类似的情况,卖不上价我就租吧;第二种就是看好将来的增值,这个增值将来可能比我现在卖的价格更好。

房超:这个阶段我考虑比较多的是只租不售,我希望把这个商圈营造成一个和世界同步的商圈。那我就不能卖。一卖商铺就不受控制了,什么档次的商家都来了。这样的例子在北京不少:大家都高价买走了。然后投资人当然要出租,谁给的价钱高就租给谁。

胡宗良:只租不卖是不是从收益上也比出售好一些?

房超:对。把土地开发成住宅,15%30%的利润应该是不低的。但土地具有稀缺性和不可再生性,它在不断增值,往前看十年,其增值可不止15%30%

往后看,也不会就此止步的,每年政府投入几百亿来改善市政,结果是什么?是土地升值。你把它卖掉,这部分权益就无法享有了,而如果你做的项目不好,那土地的增值效应就被你泯灭了。一些低档的住宅,尽管在二环以里,但至今仍是6000多块钱,因为他物业本身的品质不行。所以我一再强调地产商的责任感。

但出租需要时间回收,一般是十年,十年后,你的物业就是零成本的了,这还不计算着十年间土地的增值呢。其实,按照国外的说法,你在这期间是可以抵押贷款的,也就等于提前把这部分收益拿回来。

胡宗良:有一个算法,我们叫折成现值。

房超:你想要资金在里面慢慢回收,还是提前把资金拿走,钱都在你口袋里,其实都是一样的。

胡宗良:如果市场正常,这个钱是随时都可以花的。你做的是高端产品,你的盈利空间可能来自两条路——一是价格比别人高,二是成本比别人低。一切都要最好的,那如何保证你的利润空间呢?

房超:写字楼是这样的,超过1.5万以上价格就不敏感了。但是成本方面,再高也不会超过1.5万,否则就是你在以往的建设中出现了重大失误。现在的写字楼好的要卖到2500美元以上,这个问题是显而易见的。

胡宗良:也就是说,战略的选择上会给价格增值很多?

房超:市场在利润率方面的选择是:种棉花的不如织布的,织布的不如印染的,印染的不如做服装的——技术含量越高利润率就越高。永远是这个规律。

胡宗良:华贸如何考虑成本回收时间的?

房超:我们的净现值在13%15%左右,是折现率。

胡宗良:这是个正常数值,这个行业据我所知都在10%15%左右。

房超:但这个折现率也不完全说明问题,因为没有考虑土地的增值因素。

 

肯定不会太多元化

胡宗良:对于华贸这个品牌体系的将来有什么考虑?再换个地方就不能叫华贸了。

房超:我们就是想树立华贸这个品牌。很多城市的市长都来建议我们过去,划块好地,建一个华贸。但现在我们只想把华贸做好。只要成功了,人家就会请你去,并且给你最好的条件,这就是核心竞争力呀。

胡宗良:做好后可能有几种发展方向:一是在各个城市不断复制华贸这种商业形态;二是利用华贸这个核心品牌整合一些资源,比如上游下游的;三是多元化,比如可以有一些商业自己做,就像华普,房地产做完了之后,不行我自己开超市,也是一种做法。

房超:国华的战略肯定是由董事会来决定。将来国华往哪走?肯定不会太多元化。

胡宗良:一个城市这种业态一两个就够了。而如果扩张速度比较慢,其他发展商在其他城市会不会抢了先机?

房超:很有可能。当时国贸,人们觉得是离我们很遥远的发展商做的,我们无法复制。现在,华贸作为国企背景的公司,都做成功了,一定很多人会想要模仿,如果能起到这个作用,这是件好事。但是就像劳斯莱斯,不是谁都可以做出来的,还是有一些条件的限制。当然,人家站在我们肩膀上走,还是很正常的。

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