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青岛海信：改制悄悄进行
朱雪尘
日期：
2005-01-03
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1820
见到宋文辉是在清华EMBA课程结业答辩前，现任青岛海信通信有限公司副总经理的他已经在海信工作24年，他曾是海信当年提拔的最年轻的干部，而现在他告诉记者，自己已经不是管理层里最年轻的了，公司的总经理比他还要年轻。
宋文辉有着山东汉子的直率，问及与温州模式的比较，他丝毫没有掩盖海信在效率上的不足，“从效率来讲，温州的确是快”，但是作为土生土长的青岛人，他觉得海信正在改变国企在效率以及激励机制上的种种不足。
曲线改制
“我们不喜欢像外面搞得沸沸扬扬的，宣扬什么最后的晚餐。”宋文辉首先亮出自己的观点，“但是海信的改革还是走在青岛的前面。”
在宋文辉的描述中，海信在过去几年中，首先进行的是战略重组，完成了对主业和副业的分离，确立了以家电、IT和通讯为主业的3C模式，逐步分离海信房地产、海信进出口、海信售后服务等与主业无关的产业。
在谈及高管及员工持股这一问题时，宋文辉承认这个问题现在很敏感，“因为目前看来，经理层持股仍然是国企改制的一个雷区，从集团层面来看，我们无法达到像TCL那样完成整体上市，国资委不同意，我们的改制大都在下面进行。这样下面改好了，下面活了，上面就活了。”
在公司重组过程中，海信注意股权的合理分配，“比如新成立的海信数码科技，我们从一开始就注意确立一个全新的股权结构，管理层、技术骨干都以不同形式参股，整个公司的股份中，60%为员工持有，而40%为国有股。从而避免了国有股一股独大。”
在集团层面，海信成立海信电子控股有限公司，控股海信空调、海信房地产、海信进出口，而员工则在海信电子控股有限公司持有股份。
宋文辉告诉记者：“在海信看来，国企改制并非国有股全部退出，或者国有股卖给几个高管就是正确的选择，重要的是公平二字，海信从集团层面来讲，多层次持股，便力图体现各方面的利益均衡。”
“我们有股份期权”
面对钟朋荣提出的温州与青岛模式在对于个人的激励机制方面存在的巨大差异，宋文辉认为客观上存在这个问题，但在海信，激励机制有两个特区，便是研发和销售。
“比如通信公司，我们培养的人才，有的被别人挖走了，觉得很可惜。所以我们在研发这块根据项目的不同会有提成，同时对于技术骨干，会有股份和期权。即使这样，我们还和外面有一定的差距，他们开出的薪水是我们没法给予的。但是为什么很多人没走呢？因为我觉得人才有两个需求，一个是薪酬的需求，一个是认可的需求。”
据宋文辉介绍，这种股份制改造不仅留住了人才，而且提高了效率。他给记者举了原海信服务公司的例子。海信售后服务这块后来改组为赛维公司，从原来的仅为海信做售后服务独立出去，“我们认为服务的社会化是一个必然的趋势，为什么物流的社会化可以被认可，而家电服务的社会化则不能被认可呢？”赛维公司重组之后，管理层和员工持有股份，这便让原来被动的售后服务，转变为售前服务，同时服务主体也由针对海信，变为针对社会的服务公司。
山东人适合一起干？
对于山东人的个性，宋文辉认为，山东人深受儒家文化影响，所以山东人很讲义气，但是山东人可能不如温州、潮汕人那样精明。所以山东人适合聚在一起干一件事情。
宋文辉说当年也曾经想过自己创业，但最终没有下海，他觉得那种山东人的情节让他不能离开海信。
同样，在海信招聘的科研人员中，北方人在海信留下来的要比南方人多，他认为这可能是一个大文化背景的不同。
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