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谁的组织模式更有效？
李占舟
日期：
2005-01-03
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1144
菲德勒坚信领导风格与生俱来不可改变。彼得·圣吉强调学习型组织哪个能让企业获得更持久发展？
智慧支持：北京理工大学管理与经济学院周毕文副教授
愿景学习型组织促进会理事长叶延红
权变管理：没有最好的，只有适合的；不要一味追求好的管理方法；管理方法没有万能
菲德勒：如何进行有效领导
弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。他经过15年的调查研究，提出“有效领导的权变模式”，使一时盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学的新轨道。他指出，影响领导形态有效性的以下三个环境因素：领导者和成员的关系，职位权利，以及任务结构。利用这三个权变变量，可加权出八种不同的情境或类型，每个领导者皆可对号入座。
“领导风格与生俱来，不可改变”是菲德勒坚信的，也是他进行权变理论研究的前提。这实际上为“提高领导者的有效性”限定了两条出路：替换领导者以适应环境，改变情境以适应领导者。不要从领导者素质中引申出应当有的行为方式，而是从有效需求中引申出需要采取的领导行为，这是菲德勒革命性观念最核心所在。
北京理工大学管理与经济学院周毕文副教授认为，菲德勒从调查出发，提供了好的研究方式。他所做的“最不喜欢同事（LPC）调查问卷”从表面上看是在做“如何相处，如何评价”，但实际上服务于判断领导者的领导风格，“如何进行有效领导”。
周毕文强调，在使用权变理论时要注意自我改变和改变环境的结合，公司内部改变和请外部的人来改变要结合，不能僵化。比如在“空降部队”上，方正引进过首席执行官，亚信引进过人力资源经理，但有的胜任，有的就不能胜任。亚信的引进从首席财务官开始，这个首席财务官做得特别好，亚信就认为空降是好事，但后来人力资源经理至少变了四任，而且每次变动都很突然。现在企业谈很多战略问题、发展问题等，其实首先的问题是把企业内部接班人问题解决好。民营企业第一代创业者从上世纪80年代创业，现在到了要退休，或者逐渐隐退，接班人怎样解决。那个市场创造的环境下，可能跌倒还能爬起来，现在的环境，跌倒了可能没有那么多机会让你再爬起来。
“菲德勒理论听起来很精彩，但操作起来难度相当大。”周毕文指出，菲德勒权变理论中提高领导者有效性途径之一是改变领导者，以适应环境。这一点在中国现实中，受制度制约，受组织内原有人员的心理影响，比较难实现。比如，位于黄金地段的一家公司原来做机械工业，利润很薄，现在转产做房地产，于是面临两种选择：把这块地卖了，到郊区去；组织一批人，自己搞房地产开发。但原来的团队没做过房地产，怎么办？原来的领导都别干了，招一批领导或者请“空降部队”来。现有人能不能培养、塑造？能，但是江山易改，本性难移，有的人学习能力差，要交很多学费。
菲德勒找到的另一种途径是改变环境，适应领导者。但是，大环境谁来改变？不是个人能改变的，它更可能是一个渐变的过程。企业小环境的改变也不容易，它需要很多人的认同，所以领导者一开始成立企业，设立部门时，就要树立比较稳定的、好的环境，营造好企业价值文化氛围。
学习型组织模型：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考。
彼得·圣吉：学习型组织看重什么
彼得·圣吉的学习型组织应用如此广泛，其魅力大到超越了企业管理的界限，中国50多个城市相继提出了建立“学习型城市”的口号，比如，2001年8月，常州市委通过了《关于建设学习型城市的决定》，并把它作为常州市的发展目标。
然而有很多人都在问：学习型组织究竟有多少含金量？它能在中国停留多久？
学习型组织就是通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。它有以下几个本质特征：组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习。另外，它还讲求扁平式结构、自主管理、员工家庭与事业平衡等。
在学习型组织之前，管理者往往把企业当作机械来管理，用机械心态推进变革。学习型组织认为企业是自然的一部分，试图解释“以前的变革为什么以失败告终居多”，并找到变革之道。更为重要的是，圣吉是在向工业时代宣战：“工业时代是无法维持的。它在生态的观点上无法持续，在人性的观点上也无法持续。”
愿景学习型组织促进会理事长叶延红认为，学习型组织的核心有三点：愿望、反思、系统思考。其中，反思是最重要的，也是我国现在的管理急需的。看行为、技能、绩效，通过加重员工的劳动和紧张感提高生产效率，这是目前的普遍现状。但是，一个人最有效率的时间有限，并且人脑稍微换一个角度看，就是一大片天地。如果没有足够时间去思考，去反思，只是一味下命令，那么可能每下一个命令都是错误的。这样的代价太大。比如，联想集团作了一个失误性决策，紧跟着的就是上百上千员工拼命劳动，却劳而无功。为什么会这样？人们已经不会反思了，这是最大的问题。而只有经过反思，员工的信念和行为才可以逐渐确立。有些企业整天讲末位淘汰，但有没有想过末尾淘汰是和管理者有关的，是管理者的问题。
联想平时要企业卖命时，说员工是企业的主人，但是决策错误了，股东追查了，首先开刀的就是员工，是弱者。美国炒鱿鱼都是先从高薪的炒起，少有从低薪炒起的，而中国企业就很少关心员工的成长过程，从来都是拿来就用。圣吉就非常反对股东利益最大化，反对强者为王，反对优胜劣汰。因为强者剥夺弱者，这个强者又会被另一个强者剥夺。
叶延红强调，学习型组织首先看重的是人性。企业发展好坏不在于表现上的快慢，而是是否遵循人性的规律办事。比如，不诚信就违背这个规律。段永基的创新不计其数，但都没能带来最终的辉煌。段永基曾说，我们上了很多当。但为什么你会上别人的当，当时上当的心理是什么，为什么老是和“骗子们”在一起？大骗子骗了小骗子而已。而常州红星则成立“关心下一代委员会”、“关心老人委员会”，尊重生命体规律，员工和家庭是一个生命体。研究人性的规律。进一步讲，如果企业的目标界定为利润，这些就变成了负担。
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