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经理人市值几何？
陆 军
日期：
2005-02-02
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893
嘉宾：浩竹猎头执行总经理王常江
零点集团董事长袁岳
案例：
“手机狂人”万明坚似乎有要扇媒体耳光的迹象：
2004年末，他从TCL移动的掌门位置上快速退隐，突然卸任所有实职。网上报道评论蜂涌四起：“后狂人时代”、“激情熬不过寒冬”——随着国内手机市场的缩水，离职的万明坚、郝建学们被认为是“一个时代的结束”，即靠个人感悟出奇制胜的经理人必须为国际型的成熟经理人让路。
“我明天要去北京看病了，我的肺不好，确实很累。”2004年12月末，曾经被员工和代理商追捧为“英明伟大”的万明坚在步出办公大楼时，留给了人们一个疲惫的背影。
而万明坚在位期间的失败、错误、软肋都前所未有地被清倒出来，最多的质疑来自他的管理风格：
一贯以放权著称的李东生对外宣称痛下决心的理由：“我们整个管理缺乏系统性。更多依赖领导人自身对市场的感悟作出快速决定，然后强有力的去推行。规模小的时候能够把各方面顾及到，因而效果好。规模大了，这种管理风格会使领导者非常辛苦，时间不够分配，总有很多问题考虑不周到。”
万明坚和李东生二人性格差异较大。据说，二人多次正面冲突。有媒体援引接近万明坚的人的观点，称其性格中存有“袍哥”（建国前四川的帮会组织，万明坚即是四川人）文化烙印，行事作风狂傲、硬朗。
李东生的耐性被万明坚触到了底线。据内部人士透露，李东生曾多次与万明坚商谈手机市场救赎方法，在TCL董事会开出的药方中，对万明坚的用人、营销体系等提出了诸多建议，“但万总一直觉得业务下滑是市场原因，跟整体战略没有关系，基本上没有执行”。他的一些做法让集团高层颇有议论，“万明坚的个人性格、价值观和TCL集团的传统不是很吻合，TCL移动的不少关键岗位的骨干流失，也是导致他去职的原因。”
2005年初，万明坚又开始浮出水面——老家四川的著名企业长虹向他频频招手，新帅赵勇欲请其执掌欲开展的移动业务。他能否转轨成功并续写自己的传奇？我们该给经理人交换市场中的万明坚打几分？
专家点评：
提语：“他适合那种充分授权的，得到绝对信任的环境，而且能容忍这种甚至有点武断的管理风格，但能提供这样平台的企业恐怕不多。”
偏科的CEO
王常江：据绝对可靠的信息来看，万明坚主要是精力问题。另外，在决策上，没有抓住彩屏手机和牌照的时机，导致业绩不好。当然，公司内部的相互之间关系也是一个非常小的因素。
李东生的放权塑造的环境对职业经理人的影响，一方面是提供了空间，不会在战略决策时过多担心失败后的下课危险——李是允许暂时失败的；但另一方面，这会使职业经理人缺乏指导，使万明坚等人摸着石头过河，加大了风险性。比如杨伟强在PC上一直没有突破，就是一个例子。
万明坚的辉煌业绩还不足以说明他是一个成熟的CEO，无论他做得有多大。虽然在某些个体能力上，他比某些成熟的CEO还强，但他还需要整理自己的思路以及接受更多的锻炼。
给经理人市场上的万明坚打分，可以说他是个偏科的CEO。
首先考察他的远见卓识——过去在大的战略方向上是否判断正确，是否捕捉到应有的机会。万明坚可以打七八十分，那二三十分的流失缘于他失去了3G牌照、彩屏手机等机会。
其次是领导的个人魅力。有媒体报道他的个人崇拜，有时候在中国这还是需要的。因此，号称“守正出奇”的万明坚如果期望自己“出奇”打法得到自己团队的认可，团队对他个人的崇拜可能是一条捷径。做到最高层，一个团队能否义无反顾地支持领导者的想法，对你指出的方向有信心——这一点其实非常重要。因此他可以打八九十分。
执行能力——个人的执行风格和他组织团队的执行力。基于他带领的移动团队能够思想统一、快速实现他的市场打法，这一点上还可以。但是，万明坚是个弱化内部管理的CEO。
从文化方面讲，万明坚适合那种充分授权的，得到绝对信任的环境，而且能容忍这种甚至有点武断的管理风格，但能提供这样平台的企业恐怕不多。
而对于一个陌生环境，万明坚的适应能力也是有待考察的。从以往的迹象表明，他拥有这种强劲的领导作风，可能说明他对环境不敏感，这可能会增加他与空降环境的磨合强度，因此而耗去他相当多的精力，这将妨碍他在业务市场上的发挥。
对于这样一个偏科的CEO来说，也许只有他的老师、熟悉他的人才会给他新的机会，只有这样他才能发挥得更好，如果换一个领域，他可能不适应。
提语：“今天来判断这个人事变动的对错太早了，三四年以后，也许我们能够看得更清楚。”
缘于路线之争
袁岳：企业家的管理风格有两种。控制型领导强调对当前问题的掌控度，然后稳健地向前推进；而战略型领导则强调掌控未来，根据未来战略来看现在应该做的事，通常从大的格局着眼和思考问题，因此容易给一个业务单元的执掌者一定授权，甚至允许犯合理的错误，这个授权的边界是直到你所做的会影响到他整体的大格局。
李东生是典型的战略型领导者。从TCL的崛起和他对业务单元领导者的放权看，李东生是有战略长度和领导高度的人。
衡量一个领导者，有三个要素视角，构成一个三维空间：基于客户需求的基础、战略的长度和领导的高度。
万明坚作为TCL移动的领军人物，其手机产品受到市场追捧，他的研发、市场布局是站在消费者需求基础上的；就手机业务本身来说，他有自己的思路和看法，也可以说他是有一定战略眼光的；万明坚作为领导的高度是欠缺的——企业领导者对战略的考虑不能只是基于个人领域的要素，要站在所有的要素之上来通盘考虑。而他对手机市场的战略想法可能和TCL集团目前需要解决的问题是相矛盾的。
这不是说万明坚作为业务领导人失职了，无论从才华、建树和执行力来说，他都是个很优秀的职业经理人。其实在大部分稳定发展的公司内，万明坚是一个常规情况下的优秀经理人。而之前他面临的是要背上集团其他业务单元的战略发展造成的负担，这与单纯站在手机业务发展角度面临的问题和选择的思路是有冲突的。李东生、万明坚是两个立场不同的下棋的人。
今天来判断这个人事变动的对错太早了，三四年以后，也许我们能够看得更清楚——TCL的国际化路线以及由此引起的对业务格局的调整的成效如何。
从目前我们对欧洲市场的一些了解来看，TCL通过收购欧洲公司进入国际市场还是遇到了一些障碍，比如欧洲市场对原有的汤姆逊等品牌的信心下降了，这反过来加重了集团的财务负担。李东生这个以放权出名的企业家对各业务单元的耐心不得不面临考验，这就不排除万的离职是一个非常遗憾的离职的可能性。
以万明坚本人的能力和经验来讲，适合他的平台是很多的。至于他在TCL所面临的这种公司整体战略思路和他本人的战略思路的冲突这种问题，其固执可能更彰显了这种冲突，但其实这应该被看作一种公司发展中的常规现象。当公司在处理路线之争时，董事会应该选择留有回旋余地的做法，比如将思路有分歧的总裁请下帅台不做操盘手，但保留董事职务，来保留他的另类思路，并且一旦以后证明其思路正确，还可以请其重新出山。
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