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首要影响力
王雷雷 无线扩张
肖鸿扬
日期：
2005-02-02
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951
危险性：觊觎所有赚钱的传媒。
进攻手法：通过搭积木手法创造业务。
自身风险：缺乏协同效应，整合成本巨大。
一列长长的自行车队伍在星夜向东进发，在他们的衣服上，印着“TOM”的标记。在队伍前后，有几个身强力壮者不时呦喝，维持着队伍的连贯，每个成员都十分卖力，因为有可能巡视到自己身边的，就是以严厉著称的王雷雷。
每年，TOM在线北京部都会组织一次这样的活动，从北京骑自行车30个小时到350公里外的北戴河，一次准军事化般的急行军训练。
这就是王雷雷的风格，在TOM在线，他说了算！
经过几年的急速扩张，如今TOM吞并谁已经不再令人感觉到惊奇了。在刚刚过去的2004年，向来雷厉风行的王雷雷继续强势扩张。
他说去年TOM在线手里握有2亿美元现金，“这些现金中的一半被用来收购。”
2004年8月，TOM在线宣布以最高不超过5.5亿元(约6640万美元)的代价收购移动娱乐公司，借此获得了60多家电视频道分销推广渠道和约150万的付费用户。目前，这家公司上半年利润高达380万美元。
2004年11月，王雷雷再度开启了收购战车。TOM在线将支付2535万港元收购Whole Win投资公司，总体收购金额将根据该公司2004年度盈利进行调整，最高为6479万港元。Whole Win提供2.5G移动服务。王雷雷希望通过本次收购扩大在国内迅猛发展的无线互联网市场的份额。
2004年12月，王雷雷宣布已签订协议收购印度最大的无线游戏开发商Indiagames控股权。根据协议，TOM收购Indiagames80.6%的股权，现金总代价为1773万美元。“我看中它的渠道比较值钱，它的渠道商和60％的收入都来自于欧洲和北美。”
“我们利用在中国的运营经验和低成本的运作方式，把业务拓展到海外，”王雷雷说他看好印度及美国的手机增值服务，“其中美国市场处于刚起步阶段，市场较为分散，还没有一家内容供应商能垄断市场。”再加上美国的手机用户每月平均消费高达100美元，远高于内地的消费水平，这给TOM在线提供了巨大的发展空间。
王雷雷表示，TOM在线今年将在美国进行一些收购活动，收购对象会以娱乐及应用为主。
专家提醒
受质疑的商业模式
口述·国务院发展研究中心副研究员 王南/整理·邹容
从一个门户网站发展到包罗万象的媒体平台，TOM只用了4年时间。与同时起步的新浪、搜狐、网易等门户网站相比，TOM的规模比这3家的总和仍要大得多，即使不算线下业务，TOM在非广告收入方面仍然远超新浪和搜狐。但是，下半年以来受业绩驱动，中国门户网站的股价不断上扬，而T0M却仍在原地踏步。
事实上，自从AOL时代华纳遭受重创以后，TOM的跨媒体商业模式一直受到质疑。尽管业界一直看好跨媒体战略，但它蕴涵的风险却也不容忽视。TOM的收购模式，就是通过搭积木创造业务，这需要每一块积木之间有支撑，也就是协同效应。遗憾的是，我们现在还看不出有太多的协同效应。曾有银行的分析报告指出：缺乏营运焦点和协同效应，并且整合成本巨大，是TOM的首要问题。
从资产状况来看，TOM的收购故事还能延续多久，也充满疑问。尽管TOM强调资产成负值不影响公司运营，但是市场还是害怕TOM的股价没有坚实的资产基础。
而另一个问题来自TOM上市股票的价格压力。TOM收购动用了大量新股，收购协议大都设定了禁售期。但一些早先售予的股票，不久将陆续到期，届时会给股票市价造成压力。
总体来说，TOM在线走的路是别人所没有走过的。在没有成功经验可借鉴的情况下，TOM的风险系数更是又添了几分。
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