颜色是红的，形状是鼓的，拿到的人是快乐的，这就是红包。小时候，收大人的红包是不劳而获，毫不客气，原本是一年来就欠着我的，烦的是总被父母要了去；收老板的红包，实在是有劳而获，偏偏还得委婉客气一下，刻意说点儿什么有意思的话，以表明自己的品格，烦的是总担心比别人少。
不只是红包，人长大了，同一个游戏，就有不同的玩法和讲究。比如，发红包的人其实比收红包的人还快乐。有资格发红包，那说明你有本事控制别人的喜怒哀乐，你活在别人的世界里，别人则生活在你的价值观和公平观之下。
正方
得到公司的认可，比具体对数字还重要
—— 高群耀
这是一种家人式的情感交流，而不单纯是雇佣和被雇佣之间的关系
——西曼
中立方
老板到年底就发钱，自己定标准，激励层次不高
——冯仑
对于我们这样做核心技术的企业而言，期权更有效
——邓中翰
反方
发红包没有标本，作为一家跨国公司，我们不会这样做
——宋家瑜
屠刀指向外 红包砸向内
用红包的形式发年终奖金，其实增加了奖金的附加值。
当别的公司把奖金冷酷地打入员工账户的时候，一层薄薄的红纸，顿时使这笔钱提高了几个档次，上升为一份心意。
AUTODESK全球副总裁高群耀说：“得到公司的认可，比对具体数字还重要。”对激励中国员工颇有道行的SAP北亚总裁兼首席执行官西曼说：“这是一种家人式的情感交流，而不单纯是雇佣和被雇佣之间的关系。”
收到红包的一刹那间，员工仿佛回到了童年时代。揣在兜里，沉甸甸的，昂首走出公司的大门，打车的声调都比平时高几个分贝。还没到家，就预想着，把红包递给父母、爱人或者孩子的高兴场景。那一刻，一年的苦楚和委屈，得到了慰藉；一年的青春和挫折，得到了补偿。同时，又暗暗叮嘱自己，别张狂，别在没有得到红包的朋友面前，过分得意，免得引起妒忌。睡梦中，似乎明白了职场中一个浅显的道理：虽然不是股东，但我热爱工作，公司就不可能不热爱我。
西曼爱发红包，经常得到种种良性的反馈，感觉所有的红包好像都是发给自己的一样，乐颠颠地，红光满面，提高声调：“红包我要年年发。”
红包最后激励的竟然是发红包的人，红包的暖流从终点回到了起点，首先去温暖别人的人最后温暖了自己。所以，一贯坚持狼道、治商如治军的任正非在这时，却温馨得像个慈祥的父亲，每年都要郑重其事，精心组织盛大的发红包活动，公司上下欢呼雀跃。
红包里包裹着共同的甜头，所谓精通商道其实就是抓住人心，对此，被对手骂为价格屠夫的格兰仕集团CEO梁昭贤理解得很到位，他的手下往往在大年初一，受命携带精美的红包，奔赴各大卖场，给血拼的阵地经理打气拜年。现场的促销员不只一个感动得热泪盈眶：“还是格兰仕有人情味！”看来，梁昭贤是屠刀指向外，红包砸向内：要知道我的屠刀有多快，且看我的红包有多沉。
留住核心员工 不是靠红包
年底是员工跳槽的高峰期。红包的发放，有益于稳定人心，那些犹豫不决的员工有可能留下来。而留住核心员工，没有哪位老板只靠红包。
冯仑对红包评价不高：“老板到年底就发钱，自己定标准，激励层次不高。”当然，工资的增加，职位的提升，学习的空间，股权和期权，都是激励的关键。中星微电子董事长邓中翰说：“对于我们这样做核心技术的企业而言，期权更有效。”
但要论锦上添花，红包可是当仁不让，安泰集团老总丘济宝很看重红包，他在公司里吸纳了大量农村劳动力：“能当保安当保安，不当保安就扫地，过春节就给他们发红包，我不是先进思想的代表吗？”
红包都是长辈或老板发的，和权威有关联，这也是对复杂人性的一种经营。对于有才气又桀骜不驯的员工，发红包还能顺利地树立上司的权威。据AC尼尔森公司对1000多名香港市民的调查，香港的长辈平均会用2276港元来办年货，用2624港元来派发红包。一些老板一上台，很喜欢发红包。因为在脉脉温情中，老板的概念演变成长辈的形象，员工容易把老板认同为长辈。
有的老板关注职员的需求，在职员生日、结婚等特别日子就发红包。这还是独特的中国式塑造企业价值观的方法之一，上司可以在红包上写一些希望的话，有抵触情绪的员工容易接受，比坐在办公室里往计划书上写工作任务效果好多了。
对于有心的员工，这还是公关的好机会，可以名正言顺地回一份礼给上司，没有上司会退回来。礼尚往来，平时的误会、猜疑、不同的工作思路就会方便地得到缓解甚至消除。回馈红包，是员工管理上司的一个巧妙的途径。据说某商业银行票据业务火爆，票据业务员收入大增，业务员甚至倒过来给行长发红包。
做到什么份 就拿多少钱
到什么山唱什么歌，但一些进入内地的跨国公司不发红包。IBM大中华区副总裁宋家瑜尤其担忧发红包的随意性，他说：“发红包没有标本，作为一家跨国公司，我们不会这样做。”IBM的奖励有自己的构架，依照标准，做到什么份，就拿多少钱，一清二楚。
“拿奖励不是因为我和老板关系好，而是因为我把事做好了。”宋家瑜说：“员工也很喜欢这种方式啊。”
西曼的做法有所不同。SAP的红包总是留在旧历年的时候发，分两种，一种是根据当年公司的业绩专门发的，名称就叫红包；另一种是年初在个人计划里就确定的，根据个人的表现来发的奖金。两种都用红包套着，有时候，西曼会在大会上亲手给员工发。但员工过多，西曼一个人发不过来，就由别人代劳。
激励手段的本土化，反映了跨国公司本土化的深度和决心。西曼来华十多年，对中国人的理解颇有一套。商战以攻心为上，利用一个文明古国几千年传统的力量，来挖掘员工的商业激情，西曼四两拨千斤，深得太极的精髓。
“第一次看见红包觉得很有趣，就这么一张红纸，一包钱在里面，很有文化。”西曼来自以严谨著称的德国，却入乡随俗，希望“汉化”，他还在西门子待过，西门子却没有发红包的习惯。
牵动每人神经 透视员工地位
台湾每到农历新年，各家银行内都能看到人们排队兑换红包用的新钞，银行还为此专门设立换钞柜台，并免费赠送每位顾客10张写有“吉祥如意”或“恭贺新禧”烫金字的红包信封。因此，年终红包牵动着每个员工的神经，甚至能透视自己在公司的地位。
有的公司发红包有弹性，上司可以按照下属的工作态度和成绩分别给予不同金额的奖励，特别是在销售业这种特别看重个人业绩的行业中，红包成为拉开收入差距的手段。公司要求员工相互之间保密，但是每个员工都有自己的触觉，每人发多少私下都清楚，只是不公开议论而已。
某企业多收了三五斗，老总高高兴兴发红包，骨干人员每个红包从5—20万元不等，发完以后麻烦来了，有几个骨干认为不公平，竟然辞职走人。本来是为了温暖人心，却变成了离间人心，发红包是对老板智慧的考验。
为了杜绝后患，有的公司经过科学核算来确定红包的量，要考虑很多因素，如企业总体收益或者人力成本预算、当地消费水平曲线、个人奖金或者工资的百分比、业绩评估核算以及从业时间与资历、市场价值等。有公式作底，有的上司在年初就保证，大家好好干，年底发红包。每到年末，职业白领上足发条冲刺，期待业绩评估表中自己能拿到一个漂亮的百分比。
“关键要把游戏规则事先说清楚。很多企业到年底才突然想起来发红包，这样的效果特别差。”高群耀说。