4岁的儿子不得不拥有标价68美元的“意大利”鞋；购买生日蜡烛，杂货店除了中国蜡烛，啥也没有；丈夫去法国旅行买的纪念品艾菲尔铁塔钥匙链也是中国制造。在《离开中国制造的一年》一书中，美国人萨拉讲述了全家人在不买中国产品的一年里，发生的种种有趣又无奈的故事。
2008年3月7日凌晨两点，伊利集团董事长潘刚却与美国演绎了另一个版本的中国制造：波士顿，哈佛商学院，数十位全球顶尖的MBA，一边品尝着伊利金典有机奶，一边与潘刚进行时空连线，探寻伊利在不到20年时间里，从偏远的街道小厂发展成覆盖全国的乳品业领袖的秘密。伊利集团也因此成为中国食品行业第一个进入哈佛案例库的民族品牌。
一周后，潘刚在北京接受《英才》专访。随着2008年北京奥运会临近，作为唯一的为奥运会提供乳制品的伊利集团老总，潘刚的压力可想而知，但回想起那次与哈佛学子接近两个小时的深度交流，潘刚依然难掩兴奋，“伊利能够入选哈佛商学院的案例，既是对伊利的肯定，更是对中国食品行业的肯定”。
哈佛的“拷问”
来哈佛演讲是他有生以来最痛苦的事情之一？
“我有一位朋友，曾经到哈佛做演讲，他告诉我这是他有生以来最痛苦的事情之一，因为面对的听众是对于地球的未来影响力最大的CEO群体，让他们满意可不是一件容易的事情。所以我今天本来做好准备要重新体验他的痛苦。不过还好，各位的微笑，让我很享受。”潘刚幽默的开场白很快化解了中国草原与波士顿间的距离，而奥运这一通行全球的语言更让大家对中国制造建立起了共同的判断标准。
尽管由于时间问题，潘刚不能如期赴美，但哈佛商学院还是非常重视他的声音，特意安排时空连线帮助学生们实现和潘刚的现场交流。“伊利走出了不同于雀巢、达能等国际乳业巨头的独特成长之路，也从侧面体现了中国农业产业化的进程和发展脉络，是个绝不可错过的案例研究对象。”哈佛商学院教授麦伟略如是评价。
在此之前，这些学生已经用整整两个课时对伊利案例进行了讨论，与以往和企业家仅20分钟的交流不同，这次在正常的案例课程之外特别增加了一倍课时，用于对伊利案例的解读。
哈佛学生的热情超出了潘刚的预想，他们好奇，美国的50个州都有自己的乳品企业，但几乎没有一个美国本土的乳品企业能够称霸全美国。为什么伊利集团却能够在和美国版图差不多的中国大地上，从数十家跨国对手的围追堵截中脱颖而出，成为了唯一的产品遍布中国的民族乳品企业。
问题也是五花八门，从兼并收购，到企业文化的建设等。
正当讨论进行得热烈，一位金发碧眼的法国MBA用流利的汉语告诉潘刚，“我曾在中国居住过2年，在中国，天天都喝伊利牛奶。今天在波士顿又喝到了，味道还是一样的好，这是非常大的乐趣。”在面对中国制造，尤其是中国食品安全的质疑声中，这样近乎于零距离的对话，无疑成为国家营销的一部分。
所以，当麦伟略教授被问到，通过这些交流是否增加对中国产品安全质量的信心？他毫不迟疑地回答，“是”。
在课后仅仅5分钟，潘刚就接到了哈佛MBA学生代表的来信：“感谢潘为我们奉上了精彩的一课，还有，你们的牛奶。你们已经征服了最挑剔的奥运评委，现在也征服了我们的肠胃和心灵。我们把伊利牛奶都拿回家去，跟家人分享这来自中国的美味。”
检索伊利
“食品企业的差异往往在消费者看不到的地方。”
其实，哈佛商学院对伊利案例的研讨已经持续了将近一年。潘刚还记得2007年第一次见到麦伟略时的场景。麦伟略告诉他，一个没有任何垄断资源的国有企业，在内蒙古这样一个远离市场的劣势地区，把牛奶这种保质期短、难以长途运输的产品卖到全国各地，在短时间内达到400%的增速，这是一个奇迹。
“但他还是有些怀疑，伊利是否真有外界说的那么好。”潘刚笑称。
在接下来半年的时间里，麦伟略本人和他的团队对伊利摸了个底朝上：先是列出许多问题，要求进行书面回答；接着，找了十几位管理层进行面谈，同时随机与员工交谈。伊利在各地的工厂、奶源基地，他们也逐步寻访。
“以前一些机构去伊利调研，我们觉得已经很严谨，过程很复杂，但是和哈佛商学院一比，还是要显得简单很多。”潘刚说，一圈调查下来，伊利坚持品质安全、坚持责任导向的理念，让哈佛教授印象深刻，也让那些世界各地的MBA们钦服不已。这无疑证明潘刚做了一件非常正确的事情——对哈佛完全敞开大门。
开放，是伊利让外界迅速了解和接受的一个重要路径。三年前，另外一张洋面孔也曾经在这样的坦诚和开放中被伊利打动，那就是国际奥委会市场开发委员会主席海博格，这位终日穿行于世界500强的老者，2005年突然携众多奥委会高官，造访伊利，而当时伊利正处在竞标奥运的关键时段。远在异地出差的潘刚却无比笃定，告诉他的同事们：“打开大门，欢迎客人，这样尊贵的来宾，我们请都请不来，让他们随便看，想看哪儿就看哪儿，看的越多，我们就越能给人家留下好印象。”果然，参观行程过半，海博格就发出了赞叹：“真没想到中国还有这样的食品公司，这完全就是奥运标准啊。”在接下来，他成了伊利的义务宣传员，把这份赞誉送到了全世界。
很显然，这些意见领袖们帮助消费者认真检索了伊利“后院的每一寸角落”。在被哈佛学生问到与竞争对手的差异时，潘刚回答，“食品企业的差异往往在消费者看不到的地方。”
他举了一个例子。虽然可能中国市场上都卖高钙牛奶，在包装和名称上各个品牌是没有区别，但如果仔细看产品的配料表的时候会发现，只有伊利集团一家用的叫做天然乳钙，其他的企业用的都叫做碳酸钙。天然乳钙的质量比碳酸钙质量好很多，也比碳酸钙贵很多。
潘刚早年做质检出身，他很早就体会到有时追求品质和生产销售是一对矛盾。伊利有一款产品火炬冰淇淋，在还未完成实现完全自动化的时候，火炬头是工人一个个地手工挤出来的，有时候精神不集中，火炬的形状就可能走样，这样的产品会被严格的潘刚判定为不合格。“美观也是品质的重要内容”。虽然工人有时候不理解，但潘刚依然坚持自己的原则。主观上美好的理念只有在一次次地细节上的追求中，才能够深入人心。
将产品推向国际市场，是潘刚检验伊利品质的试金石。早在2001年，伊利的产品就开始进入香港、澳门、缅甸等周边国家和地区，这也是中国乳品企业第一次走出国门。潘刚看重的不是要卖多少产品，他只是希望借此提高伊利的质量标准，生产出世界级的产品。
2005年，伊利顺利地成为2008年北京奥运会的赞助商。“奥运会期间，所有运动员、教练员等喝的伊利牛奶和市场上所能购买的都是一样的。”喜欢自我挑战的潘刚再次找到了一个更高的品质标准。
创新的基因
我们真正应该重视的是这个公司创新的本质。
在哈佛商学院所写的伊利案例中，专门有一个章节讲述了伊利在控制原奶质量方面的创新：为了提高产品品质，在家庭牧场附近设立挤奶站，与奶源牧民建立协议关系，甚至进入上游饲料业务等。
“创新”是潘刚管理哲学中另一个关键字眼。在潘刚撰写的一篇关于创新的文章中他这样描述：iPod也好，iPhone也罢，都只是苹果的创新产品，我们真正应该重视的是这个公司创新的本质，是其真正致力于发掘顾客潜在需求，为向顾客提供差别化价值而进行了一轮又一轮的企业革新活动，从而扭转了企业生存的局面。
2006年，伊利研发出两大创新产品:金典有机奶和营养舒化奶。其中，为了研究营养舒化奶花了整整4年时间，就是因为看到国内有大约70%-80%的人群具有“乳糖不耐症”，这部分人群喝牛奶之后，都会有腹胀、腹泻等不适反应。
伊利在研发上的投入也是连创新高，1996年研发投入还只有几百万，2007年已经达到三个亿。2005年，伊利还建立了中国乳品行业第一家，也是中国唯一的省级乳业研究院，将内蒙古的畜牧研究院、农业大学、农科院，以及全国的专家整合起来，进行包括饲草料、奶牛品种改良、产品创新等各方面的研究。
作为乳品行业的标杆企业，潘刚也会常常思考伊利创新的本质到底是什么？他发现，跟着国外的乳品巨头做一些高端的、非常畅销的产品，是创新捷径，但那肯定不是一个真正创新企业的选择。真正伟大的企业，创新的基因是生存在骨子里的。
1999年底，潘刚就为伊利创办了中国第一个液态奶事业部，第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。伊利因此取得销售量的大飞跃，2000年液态奶就冲破5个亿，到2006年成为首个突破百亿的中国乳品企业。
但潘刚很快发现，液态奶的竞争越发激烈，利润在不断下滑。于是，2006年，伊利开始推出婴幼儿配方奶粉，同时加强在高端冰淇淋等方面的研发。如今，伊利冰淇淋已经连续13年产销第一，伊利奶粉整体市场占有率位居行业首位。而高端产品在整体产品格局高达40%的占比，更是创下了这个传统行业的一大纪录，伊利已经悄然完成了向高端品牌的转型。
2007年世界品牌实验室公布伊利的品牌价值，从2006年的152.36亿元飙升至167.29亿元，增幅达15亿元，品牌价值比第二名企业高出近80亿元。
产业思路
“无论竞争环境如何，我们会保持自己的节奏，坚持速度与厚度并重的发展战略。”
“在行业平均利润率降低的大环境里，企业的整体规模、管理水平和新品研发能力是增强企业竞争力的三个法宝。”早在2005年底潘刚发表这个观点时，可能很多低头扩张规模，通过价格战抢市场的乳品企业并没有当一回事儿。
2007年，乳品行业出现的波动给了大家重重的一拳。由于种种原因，导致奶农赚不着钱，出现了去年上半年奶农杀牛倒奶的现象。结果，到了下半年，又出现了奶源紧缺的状况，中国乳品行业开始洗牌。
在市场环境整体不太好的情况下，伊利却依然平衡稳健地发展。根据伊利2007年年报，公司全年实现主营收入192.08亿元，同比增长17.56%，利润增速更是大幅超越收入增速。这要归功于从2006年底开始的产品结构调整。
“这个过程中风险是很大的，也是很痛苦的。”潘刚说，当行业中其他的企业在大幅降价，伊利却在推出高端产品，提高产品的售价，好不容易取得的市场份额很容易就失去了。但伊利坚持了下来，公司加大了毛利率较高的冷饮、奶粉制品等比例，领先一步的产业思路换回来长期领跑的竞争地位。
现实生活中，潘刚虽然没有太多时间进行体育锻炼，但在商场的竞赛中，他却将伊利定位为一名长跑选手。“行业的领导者不仅仅为收入上的领先者，无论竞争环境如何，我们会保持自己的节奏，坚持速度与厚度并重，平衡为主，责任为先的发展战略。”业界也将伊利的这一模式称之为“伊利法则”。
12年时间，一个普通的大学毕业生，从一名操作工成为上市公司的董事长，不可能没有理由。
潘刚有一次被问到，如何处理自己的铁腕和怀柔之间的平衡关系。他回答，“内心的强大与否，取决于你是否有坚定的信念和远大的目标。”
2005年，潘刚临危受命，由总裁升任为集团董事长。在制订2005年计划时，潘刚提出100亿销售目标。当时所有人都觉得他疯了，但到了年底，伊利全年销售额达到121.75亿元，相比2004年87.35亿元的销售额增长了39.38%，利税高达9亿元。
并且，公司局面一稳定下来，潘刚就在全集团推广精确管理。“精确管理”，是科学管理的一种方式方法，其目的在于提高企业效率，提升企业执行力，更是一种经营管理思想，它所关注的核心是：顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作。
早在掌控伊利液态奶时，潘刚就在事业部内逐渐推行精确管理，在实践中寻找快与稳的平衡点。伊利也是中国乳业第一家深入开展精确管理的公司。
2005年投产的伊利新工业园区正是浓缩精确管理理念的产物，它集信息化、自动化、大规模、花园式于一体，其自动化程度之高，同样在亚洲是首屈一指的，许多关键设备都是首次在亚洲使用。
同时，它还把品质管理的触角，从生产车间和经销网点，无限延伸到了消费者的手里和口中，全面保障消费者健康，重新定义了中国食品业的安全管控标准。
除此以外，伊利还拥有乳品行业多项第一：第一家上ERP供应链系统，第一家引入ISO9000质量保证体系，第一家引入ISO140000环境质量保证体系……
近些年，伊利在检验设备、质量监控上投了一个多亿；建污水处理厂等环境保护上投了将近两个亿；装备上更是累计投了几十个亿。在一次次的成本投入，对员工复杂的培训和流程中，伊利的管理模式得到提升，效率得到提高，品质得到保障。
潘刚说，“我们要通过自己的行动让中国食品行业知道，只有真正的投入才能有回报，并且这种回报是长久的。”