论坛主持人:
《英才》杂志社社长 宋立新
论坛嘉宾:
中国航空工业集团公司CEO兼总经理 林左鸣
中国铝业公司总经理 肖亚庆
中国机械工业集团公司董事长 任洪斌
国务院发展研究中心企业研究所副所长 张文魁
文|本刊记者 严睿 出处|英才杂志11月刊
当今，中国经济发展已经取得了重大成果，而通过不断深化的改革且拥有更加开放心态的中国企业，尤其是经历了种种历练后的国有企业，不仅成为中国经济的中流砥柱，也正在成为具有国际竞争力的全球性企业。面对复杂的世界经济格局，如何在不断自我完善的同时树立更强的影响力，如何汲取前人的经验教训把握好历史赋予的机遇，在“2008贡献中国”的论道交锋中，几位掌管千亿资产的大国企老总已然是胸中有山河。
分与合 中国航空工业重组竞争力
宋立新：大家都知道，当年中国航空工业为了加强竞争力一分为二，而今年一航和二航的合并同样是为了加强竞争力，这也代表着中国航空工业新的发展。那么，在分与合之间，在提升中国军工企业的竞争力上，中国航空工业第一集团公司林左鸣总经理有什么样的感受呢？
林左鸣：9年前，中国航空工业由当时的中国航空工业总公司一分为二，形成一航和二航。当时拆分的一个最重要命题是通过适度的市场竞争，把中国航空工业搞活。另一方面，国有企业过去被称为全民所有制，但企业实际是内部人控制的形式。这种形式比私人企业、私有公司更绝对化，这样一来企业里的人，尽最大可能谋求的不是利润最大化，而是福利最大化。他们对企业的基业长青、如何生存发展等，不承担更多的责任。如果不按照现代企业制度重新构造，就没有活力，就做不大，做不强。这是当时我们对于“分”的考虑。
这几年来，中国航空工业的发展确实对航空工业企业逐步转换体制、机制起到很大的推动作用。但是，近几年世界航空工业发生了一系列的并购，推动整个西方军工业的整合。这次整合使西方的军工企业集约化的特征越来越凸显。
实际上，制造飞机和制造汽车不一样。汽车有区域市场，中国的市场足够大。但是，航空市场完全是全球的市场。所以，这种竞争不可能是在国内关起门来自己竞争，必须是全球竞争。在这种情况下，还是围绕着把企业做活，我们就必须把航空企业聚集起来。这是我们对于“合”的考虑。但无论分也好、合也好，我们围绕的目标都是发展。
我们这样的企业，特别是像现在经济前景让人很难作出明确判断的时候，我们第一没有精力，第二不会太冒险，做更多跟我们主业不相关的并购。所以，我们重要的工作是把航空主业做一种内敛式的重组，其中很重要的是利用资本化运作。
买未来 中铝的并购“贵贱论”
宋立新：如果说中国航空工业第一集团是通过行业内并购，重组企业的竞争力，那么中国铝业公司的肖亚庆总经理则为我们提供了中国企业海外并购的鲜活样本。我们想知道，在这次全球金融动荡危局里，肖总是否认为中国企业的机会来了？
肖亚庆：我觉得，百年一遇的金融风暴，也可能是一次百年一遇的机遇。对于我们这样的国企来说，要做一个具有国际竞争力的大企业集团，不能仅仅只做产业链中的一环，而要成为系统的集成者。当然，我们的现状和目标还相差很远。
比如中铝，我们提出要做成“多金属、国际化的矿业公司”。可是提出国际化的本身就说明企业还没有国际化。国际资本市场风云变幻，但有一条是基本不变的，那就是中国的经济肯定要发展，世界经济大的趋势是在振荡中前进。从这一点讲，中国的国企，早晚要把加在企业名称前面的“中国”两个字去掉，成为国际化公司。虽然，这个过程中我们肯定会摔跟头，但这是我们今后成长所必须的。其实，做得很成功的美国、英国这些西方国家，他们也交了很多学费。这次，他们又交了不止一万亿美元的学费，给我们也上了很多课。
当前全球整体经济形势的不确定性因素特别大，下一步的经济走势并不乐观。但如果世界经济形势乐观，包括美林、雷曼、大摩、高盛在内，什么时候能允许中国的企业染指？现在在国外，在资源领域，一些中小企业开始陆陆续续倒闭。在这种危机深重的时候，就要看我们的洞察能力、判断能力。
我觉得，我们即使现在不动手，起码也要以极大的注意力关注当前世界经济的变化，关注当前并购的机会。现在买的贵和贱，要看你是看长期还是短期。看短期我们买的东西基本上没有一个是便宜的，但是看长期我们现在买就是在买未来。如果我们现在克服掉浮躁情绪，如果允许我们干20年、30年的时间，让历史来评价走出去，这个结论比较容易得出。
很自豪 国机并购的企业“跑得快”
宋立新：无论行业内整合还是跨地区的并购，如何使资源整合后真正有效地形成协同效应，则是并购企业必须做好的一个功课。从几百亿规模迅速进军千亿的国机集团在进行行业并购和内部整合时，任洪斌董事长是如何将各种资源整合并发挥协同效应的？
任洪斌：7年前，我刚到国机集团的时候，集团内部就有一种议论：国机集团还能不能最终存在？围绕这样的问题，我和集团其他几个领导一直也在思考，我们也在进行内部整合，由最初的70多家企业，整合到现在的40多家；同时，这几年我们也进行了一系列的外部整合。
在整合这个问题上，我们集团比较一致的想法是：首先要量力而行。这主要是看我们的能力、财力，能否适应这样一个整合的过程。能力，就是指我们把企业整合进来之后，有没有能力把他们发展得比原来还要好、还要快？财力，就是指集团要投入一些资金方面的资源，让这些企业成为新的增长点，而不是包袱。从长远看，这些企业要考虑回报的问题。当然，要在他发展好的情况下，回报才能实现。而这当中又有个博弈。是进来后马上就让企业挣钱呢，还是从长远考虑，作为基础培养，在未来若干年，成为盈利企业？这些都是我们要考虑的问题。
再有，就是国机集团要有个博大的胸怀，去容纳新加入企业的文化。重组企业和被重组企业，某种意义上来讲，更难的是被重组的企业加入到重组企业。被重组企业的领导带着他的班子到我这里来，在作决定的时候，他的压力要远远大于我。所以我常在集团灌输“要善待被重组企业”的观念。在这里，我很自豪地告诉大家,就目前情况来看，被国机重组的企业，跟同行业相比，他们的发展速度比其他企业快。
新机遇 产业链重构与价值链重配
宋立新：刚才各位老总谈到了海外并购、突出主业跨行业的并购，我们想听听作为学者，张文魁先生对大国企这几年的发展有什么样的体会。
张文魁：30年前，我们有几十万家国有企业，现在最多也就是十万家。国有企业职工从一亿多人，变为现在的3000万人。所谓“剩”者为王，怎么剩下来，这个很重要。在上世纪80年代的时候，像纺织企业、手表企业、自行车企业很风光，后来淘汰掉了；到了90年代，风光的是家电行业，后来也淘汰掉了；今天，剩下的企业，不约而同是重化工行业国有企业。那么，他们会怎样？
我觉得，我们现在的国有企业，至少面临着市场波浪和全球产业链重构、价值链重配的挑战与机遇。一方面，在市场经济的波浪中，国有企业如何实行波浪管理，存活下来，这个很重要。我相信做企业，某方面和证券投资是一个道理：不是看在牛市的时候赚了多少，而是看在熊市中能不能少赔；另一方面，现在全球都在发生产业链的重构和价值链的重配。这一点很多国内企业没有看到。IBM把PC卖给联想是为什么？因为他把制造业卖掉，更专注于客户服务。产业链的重构给我们的许多行业都带来巨大的挑战。企业，特别是国有企业，要应对产业链的重构，可能要往更上游或更下游走。同时，一些国际企业要把价值链转移出来，这对于我们的一些企业，也是很好的机遇。