我&我的全球老板

老板：美铝公司总裁兼CEO克劳斯·柯菲德
1957年11月6日生于德国不来梅
2005年1月出任西门子全球总裁兼CEO
2007年10月加入美铝

柯菲德 给我的书都夹着一张纸

口述|美铝亚太区兼美铝中国总裁 陈锦亚　　出处|《英才》杂志6月刊
    很多人问我，“你怎么这么拼命？如果你自己搞个PE，早发大财了。”我会笑着说，恐怕我是让克劳斯下了蛊了——他太懂得如何让人为他拼命工作。
    这种感觉在我们第一次见面的时候就定下了基调。
    那是在2007年底，由于美铝与中铝有合作，公司董事长阿兰贝尔达与 CEO 克劳斯·柯菲德专乘来到北京。
    去机场接他们的时候，我心里有些紧张。阿兰贝尔达还好，我们关系不错，之前早就熟悉了。但是克劳斯是在我之后加入美铝的，而且新近上任，我和克劳斯还没有正式见过面。我只知道，他原来在西门子——一家1000多亿美元规模的大公司——担任CEO时，做得相当成功。
    首先是阿兰贝尔达走下飞机，克劳斯随后。克劳斯个子很高，有一米九。一见到我，克劳斯就叫道：“嗨，锦亚。”我当时愣住了，没有想到他会知道我的名字，便问他：“克劳斯，你从哪里知道我的名字？”他笑了：“为什么我不能知道你的名字呢？”
    有了这样的开场，大家就随便多了。
    克劳斯给我的感觉很舒服、非常有亲和力。我认为，凡是成功的人，在对人上都有他们的独到之处。凶也好、和气也好，总有一种对人的凝聚力，能够一下子把人拉到他身边来。机场见面就是一个最好的例子。
    在与中铝合作购买力拓股份的那段时间，克劳斯在13个月中来了中国15次。每一次来，除了睡觉以外，我每天大概有六七个小时的时间和他在一起。
    我曾经自诩精力过人，可以一天只睡两个小时，第二天上班的质量基本不会打折扣。但是，如果连续三天如此，第四天我必须补觉。但克劳斯给我感觉是：他可以把我打败。
    为此我专门统计过克劳斯的作息时间。有一次，从纽约来北京的途中，克劳斯曾经在德国停留了一个半小时，然后飞到伦敦，再从伦敦飞北京。在飞机上，克劳斯只有半个小时的瞌睡时间，其他时间都在和投资人谈判，或者接受记者采访。
    飞机到达北京是早上七点半，下飞机之后，克劳斯还是一直和人谈事，包括会见中铝、国投、银行等企业领导和官员。在这个过程中，别人根本看不出他有一丝倦意。当时，中铝总经理肖亚庆问他：“克劳斯，一点儿都看不出你累啊。” 克劳斯说，“现在还没有感觉，因为和好朋友在一起，我就会兴奋地感    觉不到累。”一直到晚上七点半，我送他去机场的路上，他才终于支撑不住，显出疲态。
    有人说，拿破仑之所以能够成为拿破仑，是因为他精力过人。我说，克劳斯之所以能够成为克劳斯，也是因为他精力过人。
    有一点，是我从克劳斯那里学来的。那不是美铝的传统，而是克劳斯的专利。
    克劳斯每次见我，都会给我带来一些书，让我分享，而且书里面都夹着一张纸，上面写着他的读书感想。我以前看到好书，一般只是在几个好朋友中传阅。后来我发现，克劳斯这个送书给下属的办法非常聪明。
    首先，这种方法可以让下属知道你最近在想什么、在做什么。书和读书感想可以构架两人之间的沟通渠道，理顺价值体系。而且，看完同一本书，两个人    还可以相互讨论。我会和克劳斯说，这些问题我不是这么理解的。尽管有时候和我讨论之后，克劳斯还是会按照原来的思路去做，但沟通仍是必须的。
现在我也开始这么做，经常将自己看过的并颇以为然的书送人。
    我很少服人，但是我服克劳斯。为什么？第一，他确实有本事，第二，他肯学。一个好的领导如果不肯学，再怎么聪明也走不远。
    我觉得，作为外资公司的中国区管理者，我们要和我们的老板保持一种互进关系，而不是一味地强调：学他一辈子都学不完。我肯定有自己的东西是他要学习的，所以他才会尊重我。一味接受并不是最好的融合办法。
    作为一个中国人，我有很多东西肯定是他们不懂或不会的，我就必须要把这些内容变成他们可以理解的思想的一部分。尽管文化不是一两天就能学会的，但是学习的过程就是我们改变他们的过程。
    中国文化甚是博大精深。而作为一个德国人，克劳斯肯学习这些。
    最初，克劳斯和我讨论过中国的《孙子兵法》和德国人克劳什维茨著的《战争论》。谈完以后，他觉得《孙子兵法》里面很多内容都是《战争论》没有的，后来在各种谈判中，他就会把“不战而屈人之兵”等等都用上。
    到了这个境界，好学的克劳斯还要往深一步走。
    有一次别人和他讲起《道德经》，他觉得“道可道、非常道”很不能理解，他想知道为什么这些对中国人来说那么重要。于是，我在简单地说出我的理解之后，买了《道德经》英文版给他。回到美国，还不到一周时间，克劳斯就一天一个电话问我，哪句哪句是什么意思。
　　领导你的领导，这是一门大学问。很多时候，跨国公司之所以在中国做不好，是因为我们把自己放在一个只能听、不能说的位置。其实不然，我们应该在听懂的基础上把自己的想法、判断告诉他们。
    总结我和克劳斯之间的关系，不过是些工作关系。我从没有想到过要请克劳斯到我家做客，我相信克劳斯也没有这样的想法。
　　但是我可以这么说：我想象不出还有比我俩现在的工作关系更好的工作关系。我可以随时给他打电话，告诉他美铝在中国的现状与我们的一些做法。我也完全    不用顾虑在他面前说错话。在两个人独处的时候，我可以看着他的眼睛和他争论。
（采访｜本刊记者 陈培婵）

老板：京瓷株式会社董事长稻盛和夫   
1932年生于日本鹿儿岛
1959年创立京都陶瓷株式会社，即现在京瓷株式会社
以独自开发的精密陶瓷技术为基础，发展成为电子元件，信息通信设备系统，光学仪器等综合性的大型高新技术企业。

稻盛和夫  小错要立刻纠正

口述|京瓷株式会社首席代表 山田正晴　　　出处|《英才》杂志6月刊
    到京瓷工作之前，我一直从事金融行业。
    日本的金融行业在全球并不算领先，制造业却是世界一流的。因此，我很想多了解一些日本制造业内的情况，看看到底有什么独特的经营管理理念，能把日本制造业发展得这么好。
    于是，6年前，我加入京瓷株式会社，来到了京瓷北京代表处，开始了我的京瓷生涯。
    加入京瓷之前，我就知道稻盛和夫的名字，也看过三四本介绍他的书。
    稻盛和夫是日本商业界著名的四大“经营之圣”之一，也是现在唯一健在的“经营之圣”。
    不过，刚刚加入京瓷的我，在当时并没有面对面接触过稻盛，对他的了解也就那么一点点。
    来到北京代表处不久，我就有了见到稻盛的机会。那次是他来北京视察，我去首都机场接他。
    第一次见面时，我的心情有点儿紧张，他毕竟是一个被奉为“圣人”的人啊。不过一见面，我就发现，自己的紧张是多余的，稻盛对人非常和气，脸上始终带着亲切的笑容。
    稻盛一年大概来中国1-2次，来华的日程中一般都要安排去视察京瓷在中国的工厂。
    在那次视察工厂的过程中，我一直陪在他身后，听他问工人很多问题，有的是普通的个人生活问题，有的则是生产技术问题。虽然当时大多数的技术问题我并不很懂，不过从他和工人们的问答中，我能听出他问的问题都非常专业。
    而且，据我当时的观察，他从来不会随便看看、随口一问，他对设备和流水线的观察非常仔细，之后会有针对性地问问题。
    有一次，稻盛在一个工厂视察时，发现工人更衣室里的空调坏了。当时天气很热，稻盛立刻转头对随行的人说，要马上派人把空调修好，“工人如果没有好的休息环境，就没办法好好得工作。”
    他经常强调的一点是：不论多小的错误，哪怕只是工厂地上的垃圾没人捡，也要立刻纠正过来。不然长期积累下来，微小的错误也会产生非常不利的影响。
    能够在一生中创办两家世界500强企业，没有这种严格的工作态度是做不到的。
    不过，另一方面，稻盛对待员工是很和蔼亲切的。他只是无法接受不认真的工作态度，对员工并不苛刻。如果员工的确努力了，即使成绩不好，他也会热心地鼓励他们。
    因为有这种对待员工的态度，所以每次京瓷举办企业运动会，稻盛都会来参加。
    年轻的时候，他擅长柔道和空手道，现在，他更喜欢参加的是像“比谁吃得快”这样的娱乐节目。
    他还经常参加各个公司和工厂的员工聚餐，在这样的活动上，他总是像小孩子一样，玩得很开心。
    其实，稻盛对管理层的要求比对普通员工的要求更严格。
    他认为，在一个企业里，如果员工工作不积极、组织效率不高，关键的原因一定是在领导身上。
    作为一个领导，不但要提高自身的修养水平，同时还要发挥影响力，尽量把好的理念和思想传递给下面的员工。
    京瓷有一个著名的人生方程式：成功＝思维方式×能力×热情。他认为：在京瓷，一个人无论有多大的能力和热情，也需要有正确的思维方式，那样才能产生好的结果。否则，能力和热情越大，破坏性也越大。
    加入京瓷之初，我并不太清楚到底是什么样的理念、思想和哲学支撑着京瓷这样排名世界500强的大公司。
    印象最深的只是京瓷每天早上都有晨会。
    晨会上，大家一起诵读稻盛和夫创立的、以“敬天爱人”为核心的京瓷哲学。
    刚开始参加晨会时，我甚至怀疑，仅靠这样读一读“语录”就行吗？实践不应该是最重要的吗？
    后来习惯了，我才慢慢明白，企业文化、经营理念这些东西的渲染需要潜移默化，虽然理念看起来不如实践那么踏实，但它们对于公司的长远发展是非常重要的。
    我还和稻盛一起去过天津和无锡的“盛和塾”（稻盛和夫为了传承自己40年的经营哲学，所设立的企业领导人学院），领略过他的育人之道。
    那一次，有100多个“塾生”——都是日本企业家——跟着他一起来到中国。
    吃饭的时候，一位企业家向稻盛提了一个问题：我们行业的利润率大概在5％左右，你觉得这个数字是大还是小？
    稻盛沉思了一下，回答道：“对我来说，我从来不会把行业利润率作为标准。数字是别人说的，你需要做的，是尽量把自己的销售额做到最大，把成本压缩到最小。这才是你要考虑的事情。”
    与这个回答一样，稻盛做企业，考虑的绝不仅仅是利润率。
    京瓷的太阳能事业部就是一个很好的例子。京瓷的太阳能事业部是1975年成立的，在成立之后的好几年里都连续亏损。这种持续得亏损让好几家原先合作的企业都“知难而退”了，只有京瓷坚持到了现在，并且做得很成功。
    人们常说：京瓷做什么都能成功。其实，这种成功并不神秘，只是因为京瓷敢于坚持正确的信念，即使在长时间的困境中也从不放弃。
（采访|本刊记者 罗影）

老板：联发科董事长蔡明介
被誉为台湾集成电路设计“教父”
1983年进入联电，担任研发主管
1997年,联发科从联电中分拆
联发科是世界顶尖的IC专业设计公司，位居全球消费性IC片组的领航地位。

蔡明介 给予我100%的信任

口述|扬智科技董事长 孙振耀　　出处|《英才》杂志6月刊
    两年前，一个朋友跟我提到联发科董事长蔡明介这个名字时，我甚至不知道他是谁。因为我1991年就来到大陆发展，当时台湾的半导体行业还没有兴起。
    朋友告诉我，他被称为“集成电路设计教父”，在台湾的半导体行业与台积电的张忠谋齐名。当时，蔡明介想找一个职业经理人来打理内地的市场，而我在惠普工作了25年后，从中国区总裁的位置上退休，希望从职业经理人向企业家转型，在策略和资本方面有所突破，做一个有完整经验的管理者。
我们俩的需求之间原本并没有交集。
    但蔡明介还是特意从台湾飞来，我们一起吃了顿饭。他衣着朴素，胡子拉渣，有些不修边幅，听说他甚至会穿着拖鞋去公司上班。也许在有些人的眼里，他看上去和农民没什么两样，我却一下子觉得这个人与众不同。
    蔡明介不擅言辞，却态度诚恳。他没有长篇累犊地谈他需要的职业经理人要具备哪些特质，而是耐心地听我讲一些关于职业规划的想法。大部分的时间都是我在说，他在听。
    在这个过程中，他忽然冒出一个念头：你不做我的员工没关系，让我运用在跨国公司多年的经验，做他的管理顾问。
    “顾问”这个职位正是联发科的一个人才特色。在公司内部，他们有形形色色的顾问。为了发展某个尖端科技，联发科会请个技术顾问；为了提拔某个事业部的老总，对候选人做测验、调查，联发科也会请一个顾问。
临走的时候，蔡明介送给我一本他写的书《竞争力的探求》，我也将自己写的十篇文章送给他。结果，他回去后真的认真看了我的文章，并且认真地与我讨论。
    几次沟通之后，我决定接受这个职位。它对我的吸引力在于，我也想在IT以外接触另外一个行业，对它们进行比较，因为只有比较了才知道差异，找出自己需要学习和提升的地方。同时，我可以加入到决策小组中，去发现联发科是如何进行战略制定和企业运作的——这正是我想要的一个学习平台。
    在我参加了公司内部的一些决策会议后，我更加深刻地感觉到这一点。
老实说，蔡明介是一个强硬的老板，但是当一些员工提出不同的意见，和他进行具有冲突性、排他性又富有建设性的对话时，他总是说，“这个很有意思，你说说看。”
    一段时间以后，蔡明介向我建议：“你不是希望在战略与资本方面做些事情吗，那就去做扬智科技的董事长吧。”于是，他辞去了联发科旗下这家上市公司的董事长，让位于我。 之后，他将公司完全放手给我，给予我100%的信任，从来都不来干涉。
    在吸引人才方面，蔡明介很有一套办法。他曾经和我说，要和对手竞争，不是用产品，而是要用人才。假设自己需要100个经营人才，选的全是最顶尖级的，而竞争对手只能用剩下的那些人，自然就会将他们打败。
    所以，每年台湾最好的三所大学——台大、清华（台湾国立清华大学）、交大（台湾交通大学）半导体专业前20名的毕业生，几乎全部都被联发科弄去了。我和他开玩笑，有时候去开会，别人会介绍，这是台大的第一名，第二名，第三名……
（采访|本刊记者 王颖）