商场如战场。
同理，谈判是一场没有硝烟的战争。
置身谈判中的每一方，是攻是守？如何攻如何守？正是大智慧所在。
在现代商业社会中，即便是在说服别人、解释问题的过程中，谈判的影子也会乍隐乍现。可见，谈判不仅包括商战中的攻坚堡垒，有时更表达一种为人处世的态度，或人生状态。
况且，能为企业家所深刻记忆、所总结梳理的，其用心也专。
那么，这些凝聚着心血与经验的谈判，兴许是现代商战的活教材。
李国庆跟股东们博弈
口述|当当网联合总裁李国庆
我记忆最深的一次谈判是跟我的股东们博弈。
当当网在成立后，企业给我和俞渝的bond share太少——我和俞渝及其创业团队通过北京科文经贸总公司共持有当当网41%的股份。名义上是我和俞渝控制公司，占了公司的绝对控股，但实际上，除了团队和我们用现金出资所得的部分外，我俩bond share的实际比例仅有12%。但身处创业期，我们并没有觉得这有什么不对，更没有影响到创业的热情。只是一直在口头上强调，企业对我们的估值是低估的。而当时，各投资方也一再表示“可以谈”，可始终没有结论。
2002年，当当网面临第二次融资，我向董事会及各个股东明确表示，这个事情不能再拖了，要有个定论。如果再拖，对个人不好——不能保证我和俞渝的利益，对当当也不好——股权不明确妨碍新一轮融资。
有股东提议，先调查一下业界的平均水平与真实状况，调查结果显示，当时，中国IT企业的创始人、管理层的股份分配比例都很高。有的公司创始人，不出钱都可以占到65%。
从1999年开始，中国大量互联网公司兴起，到了2002年，很多公司已经把第一轮融到的2000万美元都烧光了。但当时的当当网，不仅第一轮融到的680万美元没有用完，自身业务也开始盈利。抱着这么好的业绩，再加上调查数字的支持，我对自己的要求信心十足。我当时觉得，即便算是对好业绩的奖励，董事会也该给我们增加股份。我当时的目标是让老股东稀释百分之十几给我们。
然而，事情并不像我们想的那么简单。有的股东说“这不是成土改了吗？我们投了这么多公司，如果都像你们，全部清算一遍，我们还怎么干？”
有投资人提出一个方案，与未来挂钩：未来三年，如果管理团队做到什么样的业绩，可以按照我们的想法稀释。对这个方案，俞渝坚决不同意，她认为未来的成绩是未来的事情，不能把历史问题和未来混淆在一起。至此，谈判陷入了僵局，投资人开始搪塞、回避，就怕见了面，我开口提股权的事情。
僵持了一段时间后，我单独跟一个股东沟通。我跟他说：股东们的态度让我的积极性很受打击，干脆，我辞职。我给你们六个月时间，找人接替我。不过我提醒你们，我跟公司并没有同业禁止合同，因为你们对我也没有任何保护。我辞职以后，可以再办一个“叮叮网”。我之前也是办过企业的，有很多企业界、投资界的朋友。对我来讲，找到投资重新办一个电子商务公司并不难。
之后按照这个意思，我给全体股东发了辞职信。在信中我表示：虽然创办一个新的网上零售公司的路途很曲折，但我相信用三年时间追上当当网是完全能做到的。我也预祝当当网有良好的未来——因为我还是当当网最大的股东。
发信前我没有和俞渝商量，因为俞渝是那种表面坚定内心不坚定的人，而我是表面和缓内心却非常坚定。我想通过这封信向股东显示我的决心，也阻断他们通过俞渝做我工作的想法。当时，情况真的到了山穷水尽的局面，老股东不愿退步，我也做好了另起炉灶的心理准备。
也许是辞职信的作用，终于，事情有了转机。最顽固的一个股东松了口：“过去的事情很难找回，要想实现愿望，只有找到新的投资人。新投资人可以给公司重新估值，估值中，有多少是你们的，给你们多少股权，是新投资人的自由。同时，老股东可以缩小比例变现，不让你被过分稀释。”他的这个说法符合美国商界的规矩——新投资人是利益既得者，怎么说怎么算。
至此，跟老股东谈判的阶段结束。最终的结果反而简单，就是买卖、自由交易，跟老股东不涉及转让、奖励什么的。
接着，新的投资人——老虎基金出现了。谈判进入第二阶段。
当时俞渝跟我说，谈判时，你别跟老虎基金提我们跟老股东之间的纠纷。如果暴露矛盾，谁还敢投资？
但我并不这么想。和老虎基金谈好估值后，我特别把他们留住说：有一件事，我必须告诉你们，我们的管理团队已经没有信心了，这样下去我要辞职……
事后，俞渝抱怨我把这事说出来。我说，他们肯定会投的。因为老虎基金是对冲基金，他已经投资了卓越网——当时的行业第二，如果不投资老大，一旦卓越被当当挤垮，他的收益没办法保证。这就是对冲基金的赚钱方法，行业前两家都投，有一家赚钱他们就不亏，另一家则是干赚的。
其次，老虎基金是犹太人办的，犹太人愿意劝架，况且劝这个架还有利可图——至少可以压压价。
结果证明我的推测完全是对的，老虎基金给老股东发出了通碟：我们投的就是团队，如果团队都没积极性，那我们干吗还要投资？
在电话会议上，老虎基金明确表示，老股东必须变现一部分现金。你们安全后，我们愿意用这个估值，给李国庆和俞渝补偿不平衡。能满足这个条件就投，不同意就不要谈了。三分钟，他们就把电话挂了。
迫于老虎基金的这种强势，也考虑到一些实际问题——如果我辞职，可能连经理人都找不着，于是，老股东们接受了老虎基金的条件。
从争取股权、到发辞职信，再到后来的老虎基金，有人说，我是搞“人体炸弹”，同归于尽；也有人说，我是胡闹。但其实，我并不是蛮干。我当时的认识很清晰。大家总说谈判、谈判，我认为，应该先有“判”才有“谈”。只有判明各方所处态势、关系，再针对关节处下手，复杂问题才能迎刃而解。在这次的谈判中，正因为我正确判断了与股东的关系、与投资方的关系，甚至正确判断了自己——完全可以东山再起，才最终取得比较满意的结果。
（采访|本刊记者修思禹张军）
李兴浩 亏本算我的
口述|志高控股董事局主席李兴浩
我是个最不喜欢麻烦的人，可是，2002年，与韩国现代集团的那场谈判，却大费周章。
那一次，为进入商用空调市场，现代集团希望和一家中国的空调专业企业合作，成立合资公司。之前，现代集团已经对中国空调行业做了整体摸底，看中了志高重视质量和稳健发展两点，所以很重视这次合作。于是，由现代集团综合商事株式会社电子部部长陈炳哲带队，来广东南海谈判。
谈判的第一个问题、也是最核心的大原则，就是控制权的问题。当时韩方提出要做合资公司的大股东。我其实是不愿意的，但并没有直接回绝。
我表示，既然双方有意成立合资公司，那么目的就是共同的——赚钱、成功才是双方共同追求的事情。不管是大股东还是小股东，把合资公司做好才是最重要的事情，现代集团占大股不是不可以，但是做亏钱的大股东是没有意义的。
这一点，韩方表示认可。陈炳哲退而求其次，找出一个非商业的接口：作为韩国当时的第一大企业，跟志高这样的小公司合作，如果做不了大股东，会没有面子。我则反击说，其实，把合资公司做成功才是最有面子的。
接着，韩方进一步试探，表示如果可以成为合资公司大股东，韩国政府对这个项目会有一定补贴。这个理由我更不能接受。补贴是韩国政府给现代的，志高一分钱也拿不到，没有理由为了让现代得到补贴，要志高牺牲利益。
此时，我表明了我的最高原则，合作应该建立在公平的基础上，谁出的钱多，谁就应该是大股东；哪个人才优秀，就应该哪个做总经理。
于是，谈判进入第二阶段，双方开始真金白银地出价。没想到，现代集团上来就要用自己的“现代”品牌入股。陈炳哲说，现代的品牌值很多钱，韩方自然要占大股。
见对方抬出了品牌，我也把志高的品牌抬了出来：“我承认现代是大品牌，但那是在汽车制造领域。在空调制造业，我的产量比你大几十倍，质量、经验、市场，都是现代没办法比的，所以，志高的专业品牌应该更值钱。”
到了这个时候，我基本明白，韩方是不想出钱的。于是，针对这一点，我明确提出，韩方出多少钱入股，我都会出更多，就是要成为大股东。
表明了誓当大股东的态度后，我进一步给韩方施压，提出了一个特别思路：合资公司应确保小股东的利益，无论公司盈亏，小股东应该旱涝保收，而大股东则要承担更多义务，赚了要按比例分，亏了则要独自负担。
韩方一听，根本不能接受，说哪有这样的道理。我却笑着说，合作吗，就是双方谈来谈去。别人的道理是别人的，我们的合作，只要我们双方愿意，就行。并拍了胸脯说，我就敢签这样的协议，我做大股东，保证现代的利益，亏本算我的。
其实，提出这个条件，我是有把握的，毕竟，志高当时已经在中国空调市场打拼了好几年，把握企业盈亏的能力还是有的。而韩方初来乍到，原本是门外汉，一心想借志高打入空调领域，算是两眼一抹黑，自然不敢有此承诺。
对股权没办法，韩方只好转而确保控制总经理人选。我说，总经理也不要选，干脆双方比赛。大家各出一个人，谁专业、谁优秀、谁有把握做好合资公司，谁就当总经理。中方是我当参赛代表，你们派人吧。
此言一出，韩方彻底傻眼。最终，双方达成协议，韩方出品牌——现代品牌在华商标使用权、出关系资源，占合资公司40%的股份。不久，合资公司顺利推出了现代空调。
不要看这次谈判的过程曲折，实际上，从开始接触到最后签字开发布会，前后只有15天时间，我只和对方的高层见过两次面。大家第三次坐在一起，就已经是发布会了。
15天的谈判成就了一家运转良好的空调制造企业。总结起来，我认为，谈判首要的还是要认清自己、认清形势。
其次，谈判、合作并不是铁板一块，很多最终达成的条件并不是最初设想的，该让步的地方要让步，但是不该让步的地方一定不能让步，要坚持原则。所以，做任何事情，都不能小看自己。
（采访|本刊记者张军）
李小白 小项目追了2000公里
口述|新丝路模特机构董事长李小白
我人生中最重要也最曲折的一次谈判，是我为新丝路接手的首笔订单，当时，新丝路正处于史上最低谷。
新丝路的前身是以“纺织部国家队”身份成立的中国服装表演艺术团。1998年夏，新丝路的一位创始人和一个顶梁柱另起炉灶，近10个业务骨干也跟着一起离开。
作为中国服装股份有限公司副总裁、并兼任新丝路总经理的我，一下子被推到了“台前”。正式接手新丝路后我才发现，当时的新丝路简直是一个烂摊子，举办完一次大型活动，公司只剩下6000元，但还要补税十几万元。
那一年的中国服装周上，新丝路一个订单也没接到。为了打开局面，我找到了当时北京十大女装品牌之一的“蒙妮莎”总经理曹敏求救。碍于情面，她答应给新丝路一些演出订单。但此前，“蒙妮莎”的首席设计师赵伟国已经明确拒绝过与新丝路合作，要拿到新丝路“地震”后的第一个项目合同，必须拿着曹敏的尚方剑打通赵伟国这一关。
当时，我与正在沈阳开会的赵伟国约好，他来北京，我去机场接他后面谈。不料北京连下两天大雪，飞机无法正常降落。结果，见面改在上海。等我连夜赶到上海，赵伟国却已在杭州，主持一个会议。
我当即决定穷追不舍，向上海朋友借了一辆车，连夜赶往杭州。偏巧，杭州下大雾，能见度很低，路况非常不好。而且“祸不单行”，车又在半路抛锚，没办法，我只得裹紧大衣，顶着刺骨的夜风推车。当时我想，“我何苦要来遭这个罪呢？追了人家三天还没见到，即便见到了，也不知谈成什么样。”
无论是在纺织部办公厅还是在中服集团，好歹我也是局级干部，原来都是“别人求我”、现在变成了“我求别人”，命运为什么让我走上了这条路?这条路走得对吗?
千辛万苦追客户的这一路上，我完成了心态的蜕变。接手新丝路是组织上的安排，学工科出身的我，当初对模特业务没兴趣，甚至还有些反感。但既然接下了这个艰巨的任务，该受的罪就得受，不能临阵脱逃。
到达赵伟国入住的宾馆已是凌晨3点。见到赵伟国，我的第一句就是：“请你相信我”。疲倦、焦虑、期盼的眼神加上冻得发红的鼻子、粘了泥水的裤管，估计我当时的样子把赵伟国感动了，他说没想到这么一个小项目还真让我亲自追着跑了2000公里。
如今看来，接下来内容甚至不像一场谈判，我第一次做乙方显然并不专业：我没有带模特资料、没有带编导方案、更没有制作计划书，只有一些初步的想法，我甚至没有底线，只要他愿意把活交给我们做就行。那次的发布会，真的不是什么大单子，但意义重大。我需要借此告诉业界，新思路没有完，还可以继续生存。
也许是三天的追赶让赵伟国对我另眼相看，他回到北京和我们的编导沟通一下，就确定了发布会可以交给新丝路了。
谈判桌上有句话叫“上赶的买卖成不了”，何况这次谈判是我方处于弱势。在那种情况下，我只有靠执着与真诚。
（采访|本刊记者修思禹）
王秦岱 我们是最小的
口述|大头无线董事长兼CEO王秦岱
离开亚信的2000年上半年，我和几个创业伙伴判断，无线互联网将有广阔的市场空间，于是组队进入华友斯达康（原UT斯达康的一部分）并实现MBO，也就是后来的华友世纪。
创业半年后，我们遇到的第一次大的挑战——一场与中国联通的谈判。
当时，中国通信业正面临产业链转型升级，需要一个移动增值互联网软件平台。掌控平台，对每一家电信级解决方案供应商的意义都非同寻常。
当时，包括惠普、IBM、摩托罗拉、朗讯科技、华为、中兴、东软等国内外通信巨头，一共有11家公司参与竞争，我们是最小的。
让我们倍感压力的是，大公司都是请国外实验室的专家来演讲，而我们创业团队中的骨干虽多半来自AT&T、朗讯科技、北电网络和思科等全球知名通信公司，但是，过去代表公司与运营商打交道的感受和经历，与创业时有巨大落差。
“你们是谁，来自哪里？”我们经常面对这种质疑。
我记得，为了这个项目，公司几乎所有员工日夜备战，仅仅是期望在首轮能给联通留下一个好印象。但是，当我们6个骨干围绕“我们能做什么、能带来哪些好处”向中国联通总工（当时移动数据业务的负责人）满怀信心的展示PPT，并详细介绍完方案之后，对方说了一句话：“这样的方案，很多公司都跟我们介绍过，我们觉得没有什么大的不同，我们兴趣不大。”
一下子，我们6个人都有点蒙。大概停顿了4秒钟，我马上对总工说：我认为有5点不同。首先，这套系统曾经在北美做过类似的案子，我们的总工和团队有更成熟的经验；第二，我们做了本地的汉化，大公司很少有这种精力、时间和专注度……
听完后，总工和缓了一些说：“哦，那可能你们是比较有特点，我们考虑考虑吧。”合作之门好容易打开了。
在谈判的下一个环节，对方的反馈是：我们是电信级的服务，一般不使用中小公司的服务，本着对消费者负责的态度，都是和成熟的大公司合作的。对于这个理由，我们无法反驳。
但是我们当时判断，光用不屈不挠的诚意打动联通是不够的。要想实现“做项目的最高境界”，仅仅通过面对面的阐述与推荐产品和方案价值的“议标”已不大现实，因为口说无凭，一切都是纸上谈兵。
根据核心团队拥有的在全球大型电信级企业的工作经验，我们分析，如果跟我们竞争的大公司要想承接此项目，必须经过复杂的审批流程，有时候一个大项目从中国至亚太、再到美国或欧洲的研发部折腾一圈，可能要历时半年多。而现在，联通需要的是快速响应，是马上做出一个实用的系统来检验。
经过反复商榷，我们认定，只有打时间差，集中精力做一套系统来竞标，才是我们的杀手锏。于是，我们向联通提出，给所有竞标者三个月，各自免费做一套系统，看谁的系统能提供真正优质的服务。联通对此表示响应。
接下来，便是更加辛苦的日夜奋战，3个月之间，大部分国外巨头渐渐退出，因为不符合他们的流程，哪个职业经理人也担不起先投入的责任。3个月之后，只有两家公司留在竞争队伍中。而后，又是一轮较量，联通让我们两家各自用5万用户测试系统。直到那年的农历大年二十九，收到反馈称，联通对我们系统测试效果比较满意，让我们留下来继续服务。
至此，我们最终赢得这单生意。
我们后来总结，对于创业公司而言，最关键的还是要准确定位，要知己知彼，在谈判过程中让对方觉得，你的优势是被需要且无可替代的。
(采访|本刊记者孙瑜)