人生不会永远顺风顺水。
在两次人生的高点间，一定有一个波谷存在。
顺风时，人们容易放松懈怠、自鸣得意、刚愎自用，事业或许在上升，人生却可能滑向危险境地。
而低谷时，事业或许在下滑，人生却能快速、扎实地成长。
与人生高点的肆意奔跑相反，这样的人生低谷恰恰是你进行反思、自省、充电、休整的最佳时机。世间没有绝对的低谷，把握好前进的方向，人生总会向上生长。
想办法绝地反击
口述|光线传媒有限公司总裁 王长田
在低谷期，谁都难免会悲观、沮丧、消沉，甚至愤怒。我也一样，会突然想骂人、骂体制，但所有这些持续的时间只有一瞬，负面情绪不会持续影响我。
2006年左右，国家广电总局强行要求有线台和无线台合并的政策，把光线逼上了绝路。当时，电视节目还是光线的主要业务，节目的播出需要与更多的电视台合作。理论上，电视台数量一夜之间减半，大大缩减了市场。合并后，电视台的实力大增，纷纷改为自制节目，很少再播外来节目。即便采购外来节目，也会因强势地位而对节目百般挑剔。
瞬间，整个行业陷入低迷，很多以电视节目制作为主要业务的公司纷纷退出了这一市场。光线也面临着同样的状况。几年来持续的疯狂利润增长开始急速下滑，业绩变成了负增长，接着就是节目开始遭遇停播。
记得当时，我们特别希望一个重要节目能在北京电视台播出，以稳住阵脚，但最后还是被北京台自己的节目替代了。对我而言，节目不播的通知就像晴天霹雳，那种失望、沮丧的心情难以言表。更糟糕的是，被迫进军互联网的业务当时也遭到挫败，不仅没有达到业绩突围的预期效果，反而让原本就艰难的企业雪上加霜。
长远来讲，一时的危机是好事。这个道理谁都知道。但亲身遭遇危机的时候，很少有人可以理智地看待低谷。
那段时间，光线开始认真分析自己的基因和所处行业的市场状况。当我意识到现状很难在短期内改变时，便开始寻找新的业务增长点。
低谷经历让我清晰地看到，一个企业的文化和基因决定着它适合做什么不适合做什么。
低谷也加速了光线的业务转型。如果电视业务一直波澜不惊，光线绝不会有那么大的转型动力，也可能不会有今天的成功。
近三年的低谷潜行，对我经营企业的思想有很大的启发，比如一定要看清大势。如果是行业出了问题，行业内的任何企业都很难独善其身。光线之所以能坚持下来，完全是因为我坚信中国电视媒体市场最终还是要走向制播分离的道路。文化市场终归也要市场化。
任何企业，无论现在发展多好，未来一定会遇到低谷，这是毫无疑问的。所以，必须学会未雨绸缪，随时准备“过冬”，尤其是资金上的准备。处于低谷期融资会更加困难，贷款也基本没有渠道，上市、风险投资更不用去想。
所以，企业必须学会像骆驼一样，在秋天积累足够的脂肪，到冬天可以靠消耗脂肪生存。
很多企业在低谷时，面临的最大困难就是现金流中断。现金流是企业的血液，失去血液又没有血库积累，就只有死路一条。好在，那次危机前，光线赚了不少钱。尽管也有很多诱惑赚快钱，但我们没有动心，这也才有了可以“过冬”的资金。
重压下，想方设法绝地反击而不是消极悲观、自怨自艾，这才是身处低谷应有的心境。
（采访|本刊记者 赵国瑞）
这让我“受宠若惊”
口述|匹克集团CEO 许志华
与许多白手起家的企业家相比，我幸运很多。父亲将一手打造的公司交给我，我几乎是不费吹灰之力便“得到”了一个企业。但让我永远也忘不了的是没进公司太长时间，我就遭遇到了人生的“低谷”。
加入公司伊始，晋江的诸多体育品牌主要依靠赞助体育赛事的方式获取知名度，借以打开市场，匹克也不例外。从父亲时代起，匹克就一直赞助八一男篮，并借这层关系在2003年成为了中国男子篮球职业联赛（CBA）的战略合作伙伴之一。正当匹克欲向国内篮球用品第一品牌的目标发起冲击之际，风云突变，CBA进行了改革。
之前，CBA允许各个俱乐部独立经营运作，而改革之后，CBA收回了联赛的商业开发权，统一经营。一家兄弟品牌率先斥资6000万元获得了连续三年赞助CBA的资格，且成为了CBA运动装备唯一指定合作伙伴。
这也就意味着，三年内，在CBA这块阵地上，包括匹克在内的其他体育品牌均不能涉足。就这样，被抢占先机的匹克出局了。
被此次事件裹挟多少有点儿“躺着中枪”的意思，而且伤害发生在我刚刚被唤起商业抱负之际。就如同上帝为我开了一扇门，许诺了广阔的天空，但当我下定决心要在广阔天空施展拳脚的时候，上帝却说：对不起，不可以了。
这段“低谷”在精神上重挫了我。别人无法想象，那次事件对匹克的打击远没有对我个人的打击大。幸运的是，挫折让我对企业的发展更加关心。正是从那个时候起，我开始认真思考匹克的未来。
为了缓解郁结的心情，我选择去欧洲散心。让我没有想到的是，上帝关上了这扇门，却为我打开了另一扇窗。
到了塞浦路斯，当地的客户随口告诉了我一个信息：欧洲全明星篮球赛正在塞浦路斯举行，如果愿意，匹克可以花很少的钱成为该赛事的一名赞助商。当时的我并不十分清楚此次赞助的意义，稀里糊涂地赞助了价值5000美元的有关器材。
没成想，这一举动使我受到了塞浦路斯总统和欧洲篮协主席的亲自接见。这让我“受宠若惊”，在国内，一家体育用品企业的老板想见篮协主任，是千难万难的。欧洲对赛事赞助商的重视以及赞助门槛之低让我心中一亮：与其在国内接受同质竞争的严酷折磨，为什么不直接迈向世界。这一念头一扫之前的抑郁，使我瞬间兴奋起来。
之后，通过努力，匹克顺利成为了2005—2008年度欧洲篮球全明星赛和“斯坦科维奇洲篮球冠军赛”的赞助商，进入了全球化时代。赞助欧洲篮球赛事的同时，我大胆地打起了美国男子篮球职业联赛（NBA）的主意。如果能跟世界上顶级的篮球赛事建立起联系，匹克在消费者、在业界的影响力必将更大。随即我了解到，NBA并没有被单一体育用品公司垄断，同时，他们也显露出对中国体育装备企业的兴趣。
通过谈判，2005年12月，匹克与姚明效力的休斯敦火箭队签约两年，成为第一个闯入NBA赛场的中国运动品牌。
也许有人会说，我走出低谷的代价过于轻巧，仅仅是抓住了一次机会而已。其实，成功怎会如此简单。在机会背后，大量的基础工作不可或缺，甚至还要付出常人不能的代价。在随后与火箭队续约的过程中，像为了见到负责经营的总经理而“蹲点守候”的经历，都再正常不过。
当然，没有欧洲和NBA两次机会，一切都不会发生。低谷受挫的经历让我明白，机会无处不在，只是看你能不能发现。
（采访|本刊记者 崔玲）
坚持“没有结果”的联系
口述|法国达索猎鹰公务机中国区总经理 贾可博
1992、1993年两年，是我职业生涯中最“黑暗”的两年。整整24个月，我只卖出了三架公务机。要知道，在我最辉煌的时候，我可是一年就单独销售出14架。
原因很简单，1992年前后，德国经济实力的增强打破了欧共体内部力量的均衡，最终导致了欧洲货币市场发生的二战后最严重的一场货币危机。恰在那时，达索推出了自己全新的拳头产品——猎鹰2000。可由于经济形势紧张，很少有客户愿意在那种环境下购买大件商品。
那段时间，我的心理压力很大，心情一直很糟糕、很紧张。每天我都要翻一翻自己的资料库，看看有哪些客户该到期联系。联系前，明明知道客户不会马上产生实际购买，但我还是逼着自己给客户打电话，或约见客户。面对拒绝，我还要不厌其烦地说：“现在不买没有关系，我仍会经常与您保持联系，随时为您介绍新产品，随时为您服务。”
多年的职业经验告诉我，在销售淡季，要一如既往地与所有客户或潜在客户保持密切联系。那段时间，我没有中断向客户发出航展的参观邀请，以便让他们有更多机会了解产品。
坚持这种“没有结果”的联系得到的回报是，经济刚一好转，许多客户主动找我购买飞机，我的业绩一下有了大幅增加。
其实，遭遇低谷的应对办法再简单不过，就是要更加努力地工作。尽管不能强迫客户购买我们的产品，但是我们可以让自己更努力。走出低谷没有捷径，靠小聪明只能得到一时的假象，有时候，坚持是我们唯一能做的事情。
两年的低谷经历让我很好地提高了自己。整个人也变得更加自律。由于有更多时间研究客户和市场，我可以更加娴熟、从容地判断出谁可能是潜在客户。
我还发现了这样一个规律：业绩好的时候，由于无须担心客户来源，我们会从公司的角度出发思考如何交货、付款等问题；而业绩不好的时候，我们离用户更近一些，考虑更多的是下一步该怎么办？把更多时间交给客户。
一个很明显的事实是，业绩好的年份不会提高你的业务水平和销售技巧，因为躺着就能挣钱的日子不可能产生钻研的动力。这就好像登山。征服了一座高峰之后，你的登山技巧和经验也会随之增高。而如果面对高山败下阵来，你就只能还是原来的你。
虽然低谷业绩不如人意，但关掉办公室的办法是不对的，减少工作人员或者把所有人都解雇的做法也是不可取的。保留办公室，至少还有可能在下一个销售高峰东山再起。所以，公司手中要随时保有良好的现金流。
在中国，我们遇到的最大困难是很难判断谁是买家，谁是潜在客户。传统的数据分析往往会失灵。有些客户看起来很需要公务机，却迟迟不见其有所动作，而有些看似根本不需要公务机的人，却出人意料快速出手。
2012年是公务机销售的相对低谷。因为在此之前，短时间之内有太多的公务机公司涌入了中国，突然间有太多的公务机被销售出去。再加上今年，中国经济确实有些低迷。但我们并非无事可做。由于之前卖出了许多飞机，现在正是这些飞机交付以及开展售后服务的日子。在这段时间，我们可以集中开展服务。
所以，我给大家的另一个应对低谷的建议是：延长你的业务链，打造全方位的服务体系。
（采访|本刊记者 张军）