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汉高家族主动交权

文|本刊记者 赵福帅 日期: 2013-05-30 浏览次数: 3655

  保时捷、西门子、匡特(宝马)家族……德国家族企业众多。这些知名家族共同构成了一幅“德国最富有家族”的排行榜。让人意想不到的是,排在该排行榜上的第二名竟然是拥有100多名成员的汉高家族。

  德国汉高至今已有137年的历史,5万多名员工活跃在125个国家和地区,旗下经营1万余种民用和工业产品,拥有宝莹(Persil)、施华蔻(Schwarzkopf)、乐泰(Loctite)、百特(Pritt)、花(Fa)等众多知名品牌。家庭护理,个人护理,粘合剂、密封剂及表面处理是汉高公司的三大业务领域。作为享有盛名的应用化学品跨国企业的领导者,2012年汉高集团全球销售额达165亿欧元。

  “公司高于家族”是德国汉高家族恪守的家训。遵循着这一原则,汉高家族成功地将跨国公司与家族企业有机融合为一体。2:2:1

  1838年,德国西部的第一条铁路在杜塞尔多夫开通。很快,这个诞生了德国著名抒情诗人海涅的小城发展成为交通和经济枢纽。36年后,出身教师之家的弗利茨·汉高发现,新近问世的清洁剂使家庭洗衣过程变得更简单。受此启发,弗利茨开始销售漂白后的苏打,结果颇为成功。德国汉高就这样诞生了。

  1907年,弗利茨推出了具有里程碑意义的家用洗涤剂品牌“宝莹”。虽然弗利茨当时根本不能想象这个品牌今天在欧洲的知名度,但他当时还是为扩大产品的影响力而煞费苦心,进行严格的质量监控。

  1930年去世后,弗利茨的三个孩子雨果·汉高、小弗利茨·汉高和艾米·汉高按照2:2:1的比例共同拥有汉高,同时由雨果担任企业最高决策人。将所有权分为三份的遗产安排在当时极不合常规。这种财产的分配方式构成了目前汉高家族三大系的源头,同时也确立了家族团结在一起共同发展生意的传统。

  汉高集团的第三代领导者是雨果的长子约斯特·汉高。但约斯特英年早逝,其年轻的儿女尚且无力管理汉高,于是雨果的二儿子康拉德·汉高接替了哥哥。正是这一“小插曲”,成为汉高集团之后走向全球化舞台的转折点。

  公司重于家族

  康拉德为人谦逊,甚至有点儿害羞,但实际上,内心充满了力量。在康拉德的掌管下,汉高进入了一个重要的战略转型阶段。

  这家规模适中、保守管理但利润丰厚的家族企业在此时正处于发展瓶颈期——在德国的发展已经饱和。为减少对德国本土市场的依赖,康拉德启动了全球进程,他开始频繁游历欧洲、日本和美国以寻求转机。另外他还进行了产品多元化的摸索,但进展并不顺利。由于在化学方面训练有素,康拉德最终将化学产品锁定为公司的核心业务。

  当时清洁剂在全球范围内生产过剩,残酷的价格战使得各家制造商苦不堪言,汉高也不例外。康拉德可选择的战略就是强制公司增长,持续收购由此成为汉高发展过程中至关重要的策略,多元化的话题再一次提上日程。这一战略促使汉高快速壮大,并成为世界500强企业之一。

  高度竞争和低利润同时存在,不断并购又需要庞大的资金,汉高急需财务功能的精进。这个家族企业在突破低端同质化竞争重围过程中,急需跨越融资屏障。可糟糕的是,一位家族成员的去世带来的高额遗产税极大耗损了家族和公司的元气。为缓解资金需求,1985年,汉高公司实现了上市。

  此前一年,68岁的康拉德曾做出一个出人意料的决定:辞去CEO的职位。他希望借此表示汉高家族从此放弃公司最高管理者职务的决心。这一举动引起不小的波澜。由于欧洲悠久的历史文化,家族荣誉感与家族理念顽固,许多家族企业家都具有创建百年企业的梦想,因此根深蒂固地对企业有很强的控制欲。德国的家族企业在这方面的特点甚至更强一些。

  而康拉德的目的是:重新设置家族管理结构,使汉高公司不为家族自身所牵制。此前的“遗产税事件”使康拉德痛苦地意识到,必须对家族自身进行必要的限制,使其不至于过度影响公司的发展,那么家族作为公司管理者和所有者的地位就有必要被重新定义。

  汉高集团随后成立的新股东委员共由9人组成:其中5名由家族成员担任,3个家族分支直接参选,以弗利茨当年制定的2:2:1的持股比例为依据;另外4名成员必须是极称职的非家族专业人士,由所有家族股东在家族会议上推选出来。以前那种每个细小分支的家族成员必须出任高级管理者职位的规则被彻底遗弃。股东委员会有管理公司的权力,而这一权限又在管理层手里——家族权力在这种制衡中得到了良性束缚。康拉德要求家族成员在每一个关键性决策上,都必须遵守这样一个信条:公司重于家族。

  1990年,康拉德退居二线,把监事会和股东委员会的控制权交给了他伯父艾米·汉高的孙子沃斯特掌管,而沃斯特的副手是康拉德的儿子克里斯托夫。此后,集团CEO则一直由非家族成员担任。

  中国遗憾

  尽管汉高2000年时已在75个国家开展业务,但其70%的销售额和85%的运营收入依赖于欧洲,除了在美国进行的几个重要收购以外,北美地区的这两个数字分别是17%和10%,亚洲则是8%和零。如此看来,20世纪初的汉高集团实际上只能算是一家欧洲公司。使生意迅速全球化仍然是汉高几任CEO的头等大事。持续的并购与削减成本,使这个德国第二大的上市家族企业逐渐向全球推进。

  逐鹿全球的过程中,在工业黏合剂等领域,汉高一直具有无可争议的压倒性优势;但是在试图保持全球优势的化妆品和清洁剂业务上,情势却不容乐观——宝洁(P&G)和联合利华(Unilever)两家公司无论就规模还是利润来说,都更具竞争力。

  2002年秋,汉高曾有意出资45亿欧元收购欧洲知名品牌威娜,从而在中高端市场改变与宝洁、联合利华的竞争态势。但洽谈结果不尽人意;于是汉高通过长期的工作,控制了威娜6.68%的股票。就在汉高进一步实现收购意向时,宝洁突然宣布买进威娜决策股的77.6%,汉高只得罢手。

  中国是汉高与宝洁、联合利华角逐的另一个失意地。与全球形势一样,以全球性品牌模式为主导的汉高化工技术领域在中国市场表现一直良好,但消费品方面则不尽人意。

  显然,与竞争对手相比,汉高还不够灵活务实。经过几番不太奏效的调整,2009年,汉高停止了在华洗涤剂及家庭护理业务,只给中国留下两个字——遗憾。

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