商业影响力
首要影响力

王会生 1800亿大调仓

文|本刊记者 严睿 日期: 2009-05-01 浏览次数: 1816

“国投系”重组生变,资本市场随即风生水起。
  作为中国最大的国有投资控股公司,国家开发投资公司(以下简称“国投”)旗下的国投电力(600886.SH)和国投新集(601918.SH),2月27日发公告宣布中止筹划重大无先例资产重组,此举意味着这两家上市公司合并方案暂时终止。在连续停牌两个多月之后,这样的结果出乎很多人的意料之外。
  电力行业从去年以来就深陷全行业不景气的窘境,在这个风口浪尖上,主营电力的国投通过资本平台实现煤电合一的计划搁浅,引起市场普遍猜测。
  公告发布后的第9天,国投总裁王会生接受了《英才》记者的独家专访。他表示尽管重组没完成,但可以先完成电力板块的整体上市。
  当五大电力集团挣扎在亏损泥潭时,国投去年却仍然保持着两位数的增长。并交出一份不错的成绩单,2008年度国投完成经营收入421亿元同比增长41%,实现利润50亿元,扣除因电煤价格和售电价格倒挂造成的“政策性亏损”,同比增长30%,公司资产规模达到了1758亿元,同比增长10%。
  “在去年那么严峻的情况下,国投电力业务之所以还盈利了两个多亿,一是水电比重较高,一是尽可能选择在煤矿附近建电厂的缘故。”尽管逆势盈利,王会生依然心情凝重,因为国内电力市场还在继续下沉。
  不过正增长可以使国投更加从容的去做出一些战略调整。比如加大水电的发展力度,比如进入核电、风电,比如推进新能源——太阳能发电。
  王会生对整个电力产业有着更深层次的忧虑:这几年可能由于规则没有定清楚,五大电力公司加上国投、华润,还有地方投资公司,为扩大自己的规模和市场占有率而扎堆“打架”。当初成立五大电力公司是为了鼓励竞争,但不是过度的、无序的恶性竞争,目前全球趋势都是在搞产业整合,竞争应当是理性的,应该和国际上的跨国集团去竞争,自己和自己打架,对科学合理配置能源资源没有什么意义。
  特殊的企业背景,决定了国投的领导者完全不同的经营思维。国投肩负着重要的使命:在国有经济布局结构调整中,根据国家产业政策,从实业开发入手,优化资源配置,调整资产结构,提升国有资产价值。
  如果从企业的经营模式上来观察国投,与传统的企业有很大区别。因为国投是通过资本投入拥有股权,通过管理提升股权价值,通过股权经营分红或者转让来获得收益。
  最现实的区别,用王会生的话讲就是:“去国资委汇报工作,产业公司的老总说完他那块事就行了,我往那一坐,一上午得不停地换脑袋,一会儿汇报电力,一会汇报金融,一会汇报高科技……”
  资产经营与资本经营相结合,诞生14年来,国投始终在进行布局结构的调整,共退出700多个项目,成功收回近60亿元人民币。从一家靠给企业放贷款吃利息维系的公司,成长为国内规模最大、效益最好的投资控股公司。
  “我知道中国有很多的国有企业在学淡马锡,但学得最像的就只有国投。”一位淡马锡的高级副总裁如是说。
  然而,“学得像”不能满足国投的“雄心”。问题的关键是,国投真能成为中国版淡马锡吗?对于资产规模达1800亿的投资巨无霸如何持续盈利?国投的盈利模式对其他公司投资具有怎样的参考价值?

变身  千亿投资旗舰
“我们不追求把某一个产业做到规模最大,因为我们是一个投资公司,没有必要干到最大,但我们力求把每个项目干到最好。”

  接任国投总裁当天的情景,王会生至今记忆犹新。那是2003年1月21日,前任总裁王文泽一早腾出了办公室,留给王会生一句话:“我一个月不回来,你也找不到我,你也别问我,一切按你自己的想法干。”
  此前,王会生并没想到自己会当一把手,因为“老王总威信高,讲话水平也很高,没稿一讲就三小时,我一上去面对那么多期待的眼光,不知道该说什么了,心里确实有点紧张,”那一天,王文泽交班给王会生,把王会生推到了国投掌门人的位置上。
  “老王总走了以后,我马上开党组会、开干部大会,定下八项工作,主要是讲公司发展问题,但没有展开,只讲了十几分钟,大家觉得对公司下一步有信心了,但不过瘾。”王会生第一次感受到了当国投领导是一件很锻炼人的事儿。
  当然,王会生的上任还面临着一个更大的考验:虽然国投在不断摸索推进,但在整个国资委当中,它是一个定位还并不明确的公司。国有投资公司到底要干什么?项目建成退出之后的资金又该怎么投?
  很快,熟知公司脉搏,在公司成长起来的王会生,根据自己多年的思考和对经济走势的判断,提出了国投加快发展,“二次创业”的战略规划,并制订了国投的五年计划——“利润翻番”,也就是说国投年度利润总额要在五年之内达到17亿元。“那个时候还不敢提翻几番,只是觉得必须得翻番,不发展五年之后国投存不存在都没有意义了。”
  确立了这个发展目标之后,王会生带领国投职能部门,子公司领导,登门给有关部委汇报,南北奔波,拜访有关省市领导,一门心思介绍国投的发展思路,寻找投资合作项目。新集煤矿、北疆电厂、曹妃甸码头、新疆罗布泊钾肥……在二次创业的第一个五年里,国投南北纵横,东布西拓,在共和国的热土上拿下了28个事关国家经济命脉的大项目,全都是国家需要的基础性、资源性项目,全都经过了国家核准,没有一个决策失误。
  “新集煤矿,我们二次创业初期的时候才660万吨,今年2000万吨;罗钾(罗布泊钾肥)当年还没有,今年利润预计在10个亿;北疆电厂也是当年没影的,今年两台100万千瓦超超临界机组开始发电,而且还有海水淡化,是一个吃干榨尽的循环经济项目……”王会生用一个排比句很有气势的说明这些项目给国投带来的变化。
  的确,二次创业后国投投资扩张的效果直接反应在了财务报表的曲线转折上。“2003年以后国投突然一下子起来了,公司实现利润一年上一个10亿台阶,2003年为15亿人民币,2004年就到26亿了,2005年是36亿,2006年是41亿,2007年是48亿,去年过了50亿。”在国投工作了十多年的财务会计部主任叶柏寿认为正是战略方向的正确选择并不断明确,才使国投脱胎换骨般的迅速成长为资产规模达1800亿的投资旗舰。
  或许王会生自己也没有想到,刚提出来的五年利润翻番,在第二个年头就已经基本实现了,而且在之后的几年里,国投的目标和战略实际上还在不断的修订和调整。
  “走到这一步,不是多少年前就设计好的,我和我的前任没那个本事,因为投资公司是一个很特殊的公司,要根据市场变化和国家要求的变化而适时做出调整。”2006年,王会生决定再次对国投战略做出调整和完善,即将之前实业、金融、咨询、资产管理“四位一体”发展方向中的咨询服务业并入金融服务业,形成实业、金融服务业、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架。
  毫无疑问,实业投资在资产总量、利润贡献、人员配置以及影响力方面都是目前整个国投集团比重最大的主业,这其中包括了从煤电、港航到化肥、高科技等产业板块。
  截至2009年初,国投的电力业务已经投产2600万千瓦,加上在建项目将达到4300万千瓦,总资产规模大约1000亿,占到了集团总资产的一半多。不过,规模并不是王会生所在意的,“我们不干到最大,因为我们是一个投资公司,也没有必须干到最大,但我们要干到最好。”

调整  火电开发节奏
与五大电力公司火电比重过大不同,国投作为投资控股公司可以更灵活的配置电力业务结构。

  当大唐、华能等电力巨头正在紧锣密鼓忙着组团海外买煤时,国投却慎重的控制着火电开发节奏。
  几天前,财会部收到了几份项目经理关于在福建和江苏投建火电项目的相关报告,作为国投项目决策过程中提供独立意见的三个部门(战略部、财会部和法律部)之一的财会部负责人,叶柏寿准备提出自己的独立意见。
  “我并不是不同意上火电,但我认为当前要考虑清楚两个问题。其一,这些项目在当地有没有竞争力?要把山西的煤先运到秦皇岛,再转运过去发电,这样的成本条件,我们能否有很好的效益产出?眼下福建福清、宁德两个核电项目已经开工,还有天然气发电项目,同时国家也正在全面规划超高压电网的建设,以后北煤南运在南方沿海缺煤省份就地发电可能不是方向,现在的北煤南运发电模式将可能变为直接在北方建坑口电厂发电输到南方;其二,燃煤发电毕竟要消耗不可再生资源,而且也会带来环境影响问题,从国家战略来说,也不会鼓励在这些缺煤地区大量上火电项目,尤其是在南方肯定要优先发展水电、核电,还有再生能源的风电、太阳能等,这个方向已经很明确了。”
  实际上,国投也正在朝这个方向做调整。与五大电力公司火电比重过大不同,国投作为投资控股公司可以更灵活的配置电力业务结构。
  除了继续加大水电、新能源发展投入外,国投也已经进入了核电领域。2009年3月27日,国投试水的第一个核电项目——辽宁核电。“公司在核电领域虽然刚起步,但我认为将来电力这块一定是核电最有前途。核电技术现在越来越成熟,越来越完善,成本也会越来越低,刚开工的浙江三门核电一期工程,采用美国西屋公司开发的全球最先进的第三代先进压水堆核电(AP1000)技术,技术成熟,经济性好,持续供应能力强。”叶柏寿说,如果将来政府发放核电牌照,国投必然要争取拿一张。
  电力虽然是国投最大的实业投资板块,但2008年对国投利润贡献最大的却是煤炭板块。目前国投煤炭业务大约为2400万吨的产能,加上在建项目大约4500万吨左右,这样的规模水平固然比起神华和中煤等大块头还是小了很多,不过在王会生看来国投的煤炭业务有自己的突出优势。
  “比如,我们刘庄煤矿是中国数字化煤矿最领先的。这个矿800万吨的生产能力,投资省,见效快,人员少,更关键的是整个矿区井上井下全部是由计算机控制的,矿工下井都是红膜瞳孔识别,即使在800米以下的位置,计算机都可以显示出矿工的作业位置。这些人都是靠坐标管理,每个人都可以随时和井上通电话。”
  让王会生对于国投煤炭业务底气十足的还有200多亿吨的煤炭储量,国投先后在河南、山西、新疆等地大量储备优质煤炭矿源。“很多不错的企业为什么倒掉了,就是因为资源枯竭了,没有支持长远发展的战略储备。”

布局  三足鼎立
在投资重大产业的方向上,王会生为国投定下了一条铁律:它必须是国民经济所需要的基础产业或基础设施。

  打造一条“具有强烈互补性和协同效应的产业链”,是国投精心织的一张业务布局大网。
  “布局经济周期互补的产业,最大限度支撑了国投的业务,也最大限度抵御了市场风险。”王会生的图谋,通俗点说就是毛泽东“东方不亮西方亮,黑了南方有北方”战略的灵活应用。
  比如去年电力急剧下降,但是国投煤炭赚钱;接下来如果煤炭不景气,化肥又起来了;如果港航业务少了,金融服务领域说不定效益突出。产业布局的协同效应是这个性格豪爽的东北大汉的精细算盘,也是国投抵御各种风险的优势。
  这一战略布局渗透在国投整个实业投资的各个板块中。尽管市场预期电力市场今年状况依旧不会太理想,电力需求的下降又会影响到煤炭,但国投的业绩仍会在其它板块的崛起中得以增长,比如以新疆罗布泊钾肥为主体的化肥板块。
  据专家介绍,中国氮肥过剩,磷肥基本平衡,但是钾肥很紧缺,70%的钾肥需要进口。中国18亿亩土地60%缺钾。中国储量最大的硫酸钾地区就在罗布泊,是非常稀有的资源。国投投资130亿,开发罗布泊钾肥。2008年年产120万吨钾肥,一期工程已经投产,二期工程正在加紧建设,投资眼光可见一斑。
  在投资重大产业的方向上,王会生为国投定下了一条铁律:它必须是国民经济所需要的基础产业或基础设施。除了国家急缺的资源外,包括节能减排、城市供水等高科技项目也要满足这个产业方向,实际上国投在高科技板块上已经获得了不错的回报,2008年通过一些高科技项目的股权转让等方式,国投获得了不俗的收益。
  国际一流投资控股公司,是能够驾驭风险更高、收益更高的金融产业。王会生多次在各种场合表示,国投要在实业投资不断增长的基础上,在金融领域下大功夫。
  “大功夫”的潜台词是要使国投金融服务业务的利润贡献率从10%提升到30%。“去年全球金融危机,为什么中国的金融业没有受到多大影响?一方面说明我们中国金融业尤其是投行等金融业的上层还不发达,处于起步阶段,还有很大的空间需要去发展;另一方面说明我们金融系统相对简单,衍生产品比较少,所以风险相对也低。”之前在金融领域的牛刀小试让王会生更加坚定地要做大国投的金融服务业,“我们7个亿投资渤海银行,到现在,价值绝对不止7个亿了,今后它一旦上市,也许值几十个亿。”
  金融控股平台将如何搭建,一直让人看不懂。王会生已经意识到金融服务业目前是国投的软肋,“目前为止,国投的金融只是从外围进入的,能够控制的只有信托、基金管理公司、财务公司和一些正在准备的期货公司,但在最能代表金融业的银行、证券、保险上,国投还没有一个控股的。”
  无论如何,时至今日,国投的实业投资、金融服务以及资产管理这三大业务框架至少已经清晰地浮出水面。“三足鼎立”的业务框架实际上也是国投最终实现整体上市的一个重要环节。
  被外界炒得沸沸扬扬的整体上市,按照王会生的谋划,国投要分三步走:第一步是各个业务板块的单独上市,目前国投旗下已经拥有电力业务整体上市的国投电力(600886.SH),煤炭业务的国投新集(601918.SH),主营果汁制造等农业业务的国投中鲁(600962.SH)以及主营国际贸易的中纺投资(600061.SH)和新划入的中国成套集团的中成股份(000151.SZ)五家上市公司;第二步则是产业合并后形成平台整体上市,最终完成“绝不动摇”的第三步——集团整体上市。

扩张  国际路线
虽然王会生并没有为国投的“走出去”设定一个明确的时间表,但在很多国投人的心中,这并不意味着可以从容不迫的去实现。
  国投曾经请一家国际上著名的咨询公司做改革设计,该公司提出国投五年成为国内一流的投资控股公司,十年成为国际一流的国家投资控股公司的设想。
  现在回看7年前的设计,王会生认为国投已经基本实现了成为国内一流投资控股的目标,而接下来的五年,成为国际一流的国家控股公司将是国投的首要目标。
  一向在海外投资比较低调的国投,2008年初,发出了进军海外的强烈信号。
  但是,近几年中国企业向外扩张的败案颇多,一个普遍性的问题在于用什么样的方式走出去。
  两年前的一天,中国纺织物资集团总公司(以下简称:中纺物资)常俊传总经理造访国投。在王会生的办公室里,常俊传很直接地说明了来意——中纺物资希望能够加入国投。
  中纺物资前身是纺织部的物资局,主要从事纺织业的生产加工和国际贸易业务,经营品种有上百种,是国内羊毛第一大进口商,年进出口额在5亿美元左右,年销售收入在50亿元人民币左右,也是国资委下属的央企之一。
  1998年常俊传从纺织部调任中纺物资总经理的时候,曾经“开开票”就赚来大把钱的中纺物资已经很困难了。在那一波国企机构改革的浪潮下,常俊传开始了对企业大刀阔斧的改革。几年之后,中纺物资不但解决了历史遗留问题,而且资产质量大大改善,规模效益大幅提升。但常俊传始终想为中纺物资未来的前途寻找一个“能干事、能成事”的“靠山”。
  一次偶然的机会,常俊传遇到了老熟人——中国投资担保有限公司(以下简称:中投保)的总裁刘新来。恰好当时中投保已经进入了国投,常俊传便向刘新来打探国投的情况。实际上,常俊传还在国家纺织部人事司工作的时候,就已经听到了很多朋友提及国投和王会生,口碑很好。得到刘新来的再次肯定之后,常俊传决定去找王会生谈谈。
  “我们的公司不大,但资产比较优良。国投搞股权投资和股权管理的模式,很符合我们的一些想法,况且国投也有纺织业务。”让常俊传稍感意外的是,王会生听完自己的简短介绍后,很干脆的回答说:“好,欢迎你们。”
  接下来的对接过程非常顺畅,国资委很快就批复了中纺物资整体划入国投。中纺物资进入后,国投“以人为本的理念、服务企业的精神、雷厉风行的作风”,使常俊传和她的团队对温暖和缘分感同身受。
  2008年4月的全国两会上,王会生对媒体表示“国投要走出去”,这使一直琢磨战略定位的常俊传找到了中纺物资的突破口。“我们的资产也就是国投的1%点多,但销售收入却占到国投的1/8。我们是搞国际贸易的,跟几十个国家打交道,如果国投要走出去,那么中纺物资就有了用武之地。”
  实际上,国内如中化集团、中粮集团等大型企业走出去,都是“贸易先行”,通过进出口贸易去了解海外市场的天时地利与文化,然后再进行投资。王会生也正是看重了中纺物资在国际贸易方面的优势。“在完成增资、改制之后,把他更名为‘国投国际贸易公司’,定位在国际贸易板块上。”
  今年2月中旬,王会生带领着国投经贸代表团赴花生之国的塞内加尔访问,并参加了国家主席胡锦涛非洲四国“友好合作之旅”塞内加尔站的重要活动。在两国元首的见证下,王会生与塞方合作伙伴签署了一万吨花生油的采购合同。
  活动之后,塞内加尔总统和外交部长杨洁篪、商务部长陈德铭特意向王会生致谢。无疑,对国投而言,这次“走出去”赢得了海外的赞誉,从更高的国家层面来说则润滑了两个国家之间的关系。
  好的开始是成功的一半。在中纺物资的国际贸易打开了国投进军海外的思路之后,另一家即将划转加入国投的中国成套进出口设备集团总公司(以下简称:中成套)也将成为国投“走出去”的一条腿。“今后中成套过来,我觉得他们原来在对外合作、对外援建有非常好的优势,可以给国投带来新的契机。”
  围绕着这两家企业,王会生对于走出去有了一些初步的设想:中纺投资定位在国际贸易上,羊毛、花生油、农副产品,甚至铁矿等国家需要的资源通过国际贸易的方式去做;中成套则通过与海外合作建设的方式去开发项目,比如在境外建设水电项目等。
  对于国投原本就比较擅长的直接投资,王会生认为不仅限于企业与企业的层面,还需要纳入政府与政府之间的贸易投资合作计划,如此才能弥补国投要“走出去”的经验短板。除此之外,王会生希望国投能更多的与全球有影响力的大型跨国集团一起进入资源开发、贸易合作等领域。
  2009年是国投二次创业的第二个五年计划的第二年,虽然王会生并没有为国投的“走出去”设定一个明确的时间表,但在很多国投人的心中,这并不意味着可以从容不迫的去实现。
  “央企走出去的也不少家了,有去抄海外资源的底的,有去抄国际金融资产底的,干什么的都有,包括一些底子不太厚,实力并不强的企业也把手伸出去了。实际上,几年前我们就对走出去在做宏观研究,而且也做了一些微观的尝试,作为国内最大的投资控股公司,国投要说实力和对风险的把握能力,应该还是蛮不错的,但到目前为止并没有迈出实质性的步伐。虽然现在正在频繁的接触谈判,但还没有定下马上要进入的、和国投海外投资战略相匹配的项目,我们每个人的心理其实蛮着急的。”正要动身去国外考察项目的国投战略发展部主任李冰向《英才》记者如此表达了国投走出去的强烈意愿。

模式 中国式投资
国投是摸着石头过河的。因为中国市场太大,环境太特殊了。

  就在淡马锡控股执行董事兼执行总裁何晶2月初宣布退任后不久,一则关于淡马锡减持中行、建行等中资H股的消息在市场突然传开,有分析人士推测淡马锡抛售中资银行股是为了断臂自救。
  虽然淡马锡最终没有大规模抛售中资银行的行为出现,但根据其披露的财务数据显示,淡马锡在去年4月至11月间巨亏390亿美元,仅投资美林银行股票的损失就达到了25亿美元左右。
  要知道,这个管理总值超过1000亿美元的投资控股公司曾经是无数企业的偶像。
  王会生曾三次拜访淡马锡,尽管社会体制、政治体制完全不同,不好对标,但王会生也承认国投在某些方面和淡马锡很像。“淡马锡也是上面一个母公司,下面若干业务板块,这些板块一个一个都是上市公司,国投也是这个理念。”
  淡马锡的巨亏,不少人认为这实际是淡马锡自身模式导致的,但在王会生看来,特殊情形下的亏损并不能说明淡马锡的模式或者管理有什么大问题,“实际上,他们在海外的投资方向主要是新兴发展中国家的金融和信息领域,但正好金融危机被他们给赶上了。”
  同样不幸赶上这轮金融危机的还有GE,这也是王会生喜欢当作国投标杆的偶像级企业。“GE是实业起家,搞到一定程度后,韦尔奇开始发展金融,最后金融、实业各占一半。我曾经参观GE的金融公司,它有一块很大的显示屏,把所有金融品种和地区做了一个横纵坐标,然后在上面标注出哪些是做了,哪些还没做。当然,大部分都显示是做了的,这让我感到很震撼。”
  淡马锡和GE在投资控股模式上带给王会生颇多思考,但当王会生向《英才》记者讲述国投投资控股模式的演变时,却不断重复着一句话:国投是摸着石头过河的。因为中国市场太大,环境太特殊了。
  在上世纪90年代,国投成立的初期,所有人对投资控股类公司的盈利模式都吃不准,国投一开始只能是将手里的钱放贷给其他企业,产生的利息收入几乎就是公司所有的利润来源;2000年国投探索要做战略控股型公司,开始有了一些项目转让的收益,但利润很少;到了2002年,国投开始强调财务指标的控制,  此时控股项目的利润分红成了主体,但比例只略高于利息收入。
  目前,国投的利润来源80%以上是通过控股项目分红和资本运作收益,而贷款利息收入已经可以忽略不计了。可这并不代表国投的盈利模式与成熟市场的投资控股公司开始趋同。“在国外成熟市场,像基金管理公司、PE等投资公司的标准是不控股,只投个10%、20%,然后等上市以后卖掉,再去寻找新的项目。”王会生认为真正的投资控股公司应该专注于能否捕捉到成长性好且发展快的项目上。
  但是,这种模式在一个尚未发育成熟的市场中是无法适用的。“如果你在国内市场上只投10%、20%,不去控股,那投资人其实一点话语权都没有,人家告诉你今年不分红,明年也不分红,再加上没有什么退出机制,你会一点办法都没有。”
  对于投资控股公司来说,股权转让收益与分红应当都是利润的重要来源。现在,国投在股权转让这块收益上的比例并不高。王会生出任总裁后,国投从海拉汽车灯、海正药业等一批投资项目股权大幅增值后成功退出。不过,这些股权转让的项目基本都不是通过上市退出收回的。
  “中国真正的股权流通也就是这几年的事,说心里话,以前是我们想退退不出去,现在好了都是股份制,都要上市,上市以后股权退出对于我们投资公司来说更好。产业公司追求的是市场占有率,它很少退出,而投资控股公司本身追求的就是它的增值能力。”
  然而,王会生认为现在国投的发展还没到那种大进大出的阶段,并且国家赋予国投的使命和责任也要求公司必须将一些重要的产业项目和已经发展成为产业链的项目长期保留。或许,用“一种从实业开发入手,基于发展战略和投资原则进行投资拥有股权,通过科学管理提升投资企业价值,通过资本经营实现企业价值最大化的发展道路,一种资产经营与资本经营相结合,一种实体经济和虚拟经济相结合,一种战略管理和财务管理相结合的发展模式和管理体系的投资控股公司”的提法,更符合用来表述国投的投资控股模式。



解析战略成败的关键
不“洗脑”就换人


  《英才》:我们接连采访央企领导人时,他们提到你的频率很高,因为他们做产业投资基金,都想拉你进来,说国投的投资管理能力强。
  王会生:我们和中国航天科技集团公司有合作。他们成立了一个投资公司,然后看国投在投资这块比较清楚,就把我们拉进去了。这一拉进去以后可麻烦了,好几个老总就跟我说,你跟他们合作,为什么不跟我们合作啊?我说我一共才多少钱啊。他们以为投资公司有钱,管理上也有点道道,所以想拉我们进去,实际上人家干得都不错。
  《英才》:那你现在比较关注什么东西?
  王会生:今年,我觉得一个是经济要稳定,就业要稳定;另外一个就是调整结构的问题。这场金融危机即使不来,咱们国家的经济结构也到了非调不可的时期,如果现在不及时调整,等过两三年危机彻底过去的时候,调整就更麻烦了。
  《英才》:对于国资委已经确认成立的国有资产经营公司——中投2号,你怎么看?
  王会生:成立这个中投2号非常有必要,越快越好。实际上,我2005年的时候有一次向李荣融主任汇报工作的时候就提到这个问题了。那个时候,国资委已经提出央企要整合到80-100家了,我说像我们这样的投资公司平台应该有3-5家。现在看,诚通把一些资产质量比较差的企业接过去了,效果还不错;而国投到现在发展了两家,托管了两家,马上又进来两家,这些企业相对比较好运作,也和国投有一定的相关性。但国投和诚通都没有能力把剩下的都弄过来,那样会拖垮我们自己。所以,成立中投2号,把剩下的企业做一个收底,对于明年底的大限是很有意义的。
  《英才》:那在明年大限来临之前,国投这个平台的工作重点是什么?
  王会生:一是把现有的这些划转到国投的企业管理好,文化、业务要融合好,融入国投大的战略后,如何让他们发展得更好,同时把一些低效的和非相关的东西过滤出去;另一个重点是探索有效的管理途径,国投作为投资控股公司,它自身的管理已经形成了一套管控体系,但现在有新的企业或者新的业务加上来,就必须在这个基础上完善管理。这在我们已经划过来的两个公司上已经很好的实现了。
  《英才》:做了这么多年的投资控股公司,你觉得做产业公司和做投资公司的管理者会有什么样的不同?
  王会生:原来也有人问我,调你去电力公司你能不能干?我说我本身就是学电力的:要么发展电网,搞好电网服务;要么发展电厂,提高市场占有率,抓好安全生产,产业形态比投资控股公司相对简单。现在你得天天考虑各种行业的不同,而且你还得要生存,要做成一流更复杂。到现在,我们也还在摸着石头过河,我希望我能把这个石头摸得再清楚点。当然,我们现在要比几年前清楚多了。
  《英才》:现在,国投要走出去,要与大的跨国公司合作。在这些合作中,有没有对你触动比较大的东西?
  王会生:GE的战略对我触动很大。GE的战略确定以后会开各种会议去贯彻,他们叫“洗脑”,你必须和我保持一致,你不这样我就撤了你。对企业的发展,我总结出个“7X原则”,第一条就是战略的一致性。我原来是在电力部的一个规划处,我们隔壁是计划处,可规划和计划总不是一码事,我们定出五年规划,而计划处没有一年是按这个走的。过去是你做你的,我做我的,一说战略那都是很虚的东西。国投这6年的发展成果,是大家一起定的方向和目标,然后去落实去推进的。
  《英才》:你给自己定的目标是什么呢?
  王会生:我刚上台的时候就讲干四件事。第一,公司真正发展起来;第二,公司业务结构调整的比较合理;第三,外部认可国投;第四,老百姓基本满意。我说,这四点能做到我算完成使命了。


国投软实力揭底
动用一票否决权

  按下快门的那一刹那,画面构图、色彩层次、光线明暗被定格在最理想的状态,就像本能一样。王会生喜欢摄影,在某种程度上,好的投资猎手和好的摄影师或许有某种相通之处,那就是都需要敏锐的决策力。
  2004年,中国房地产业不断升温,一边是房地产开发商跑马圈地,一边是市场火爆房价飙涨。此时,天津有一个上百亿的房地产项目主动找上门来,而且天津市政府方面也希望国投能够投资。
  既有政府支持,又有诱人的回报,国投所有部门的人都很看好这个项目,但王会生却唯一一次动用了国投决策流程赋予总裁的“一票否定权”,否决了这个项目。原因很简单:意见太集中了,但没有从集团长远发展战略考虑。“我当时想来想去,觉得还是不行,但不是一票否决就完了的,得先和大家谈谈,这个确实不行。”
  “2004年投进来,2008年我们退出来卖掉,你想想2008年初的房价,那会是什么样的效益?可说实话,王总这么做是对的。”作为国投战略发展部的主任李冰很快就理解了王会生的考虑,“国投公司的定位在哪里?在有限的企业资源下,重点应该投哪里?我们的定位不是房地产公司,虽然有不错的短期利益,但它所占用的资源必然会影响到国投正在形成的产业结构和投资组合。朴素的道理往往就是正确的道理。”对于任何类型的投资公司而言,投资决策水平的高低往往取决于企业领导者的决策力,代表着公司软实力的优劣,其实,我们并不难于找出一些负面案例,比如前些年的中航油陈久霖事件和去年的中信泰富事件。
  两年前国资委就印发了《中央企业全面风险管理指引》,如果当时中央企业对这项工作的重要性认识还不够清晰,那么去年金融危机影响的深化,企业自身抵御风险能力的下降,则使得央企不得不更加重视风险管理,寻求更加有效的风险管理办法了。
  决策效率与风险控制从来都是很难权衡的一对矛盾。国投这样的例子俯拾皆是。比如曹妃甸项目,国投当时一个星期就注册下来了,如果决策者总在那里研究,早就被人拿走了;还有新疆罗布泊的钾肥,对方来函希望把这个事情做起来,在很短的时间里要表现诚意,国投马上开党组会,决定把3.58亿给对方打过去,倘若没完没了的征求意见,那项目也许早就花落人家了。
  探索适合自己的模式,王会生找不到严丝合缝的榜样。“包括权力制约,包括借鉴试点企业的成功经验,但我们要全力推进董事会试点,探索适合国投的企业治理结构,无论试点什么模式,必须比现在好,必须分出老大老二,这样决策才有效率,否则这个企业没法做,最后肯定产生矛盾,失去效率。”
反过来说,追求效率也并不等于完全放弃规则。国投历年来没有出现一例投资失败的案例,正是因为其规则的不断完善。
  国投经营管理部主任陈德春主任向《英才》记者介绍,国投根据不同的情况制订了非常细分的投资决策流程,以此来提高决策效率把握市场机遇。比如,重大项目决策的应急流程、资本市场投资决策流程;比如,在项目决策上,需要国家核准的要按照投资决策流程走程序,不需要国家核准的项目,公司更是严格按照投资决策流程决策。
  “发现问题立刻堵住漏洞,一旦现有的流程不适应了,马上修改。”陈德春说国投每年都会出一本对现有制度的修订本,“我们是一个市场竞争的主体,所有的管理都要适应市场竞争的要求。”

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