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宋志平中国建的三精模式

文|本刊记者 杨旭然/图|梁海松 日期: 2019-09-17 浏览次数: 220

2019 上半年,在基础设施建设增速创下近年新低、不少人看淡水泥企业盈利的情况下,水泥行业供给侧结构性改革成效显著,效益继续改善。

中国规模最大的水泥企业中国建材(03323.HK)仅用了半年时间就实现了1121.64 亿元的营业收入,这是其历史上第一次半年报收入突破千亿大关。

与此同时,中国建材以29.74% 的毛利率,获得了高达333.59 亿元的毛利润,股东应占溢利57.67亿元。

中国建材的母公司中国建材集团董事长宋志平告诉《英才》记者,以前很多人以为中国建材集团赚钱很少,其实“现在的中国建材集团是一个非常能赚钱,非常会赚钱,非常值钱的公司”。

两材合并(中国建材集团和中材集团)的时间节点,恰好和水泥价格上涨、水泥企业业绩爆发时点相吻合。在供给侧结构性改革的推动下,整个行业的供需关系,一直在悄悄的扭转。

除了水泥行业,中国建材集团经营的其他产业如玻璃纤维、石膏板、风机叶片等多个细分行业同样具备较强的盈利能力,就连最需要烧钱的新材料碳纤维,也在行业内最早做到了量产和盈利。

宋志平注重资本运作,也看重新兴产业,但他所有的资本运作和布局,都是建立在真实盈利能力的基础之上。

在所著的《经营方略》一书中,宋志平收录了一段在北大光华管理学院的授课讲话:创造良好效益是做企业的出发点,也是重要目标,更是企业必须承担的责任。经过长时间的熏陶和训练,中国建材内部早已形成了以赚钱为荣、不赚钱为耻的内部文化。


三精管理

过去十年的时间里,中国建材进行了前所未有的行业整合,重塑了中国水泥产业的格局,形成了全中国乃至全球规模最大的建材企业集团。

与此同时,中国建材还是全国规模最大的玻璃纤维企业,最大的新型建筑材料企业,旗下多项产品市场占有率、收入规模位居行业首位,是名副其实的“隐形冠军”。

但是在采访中,宋志平坦言,中国建材的大规模战略整合已经基本完成。

通过整合获得全球最大的水泥产能之后,中国建材将更多的精力放在精细化管理方面,希望在产品价格稳定的同时,夯实企业经营的根基,通过提高效益获得更好的业绩。

宋志平将这些管理策略总结为“三精管理”,也就是“组织精健化、管理精细化、经营精益化”,目的是建立更精干高效的组织结构,成本领先的生产管理体系,和效益优先的经营管理体系。

这三个关键点直指企业的盈利能力——更精干的组织结构意味着更强的组织竞争力和更低的管理费用,成本领先的生产管理体系可以让企业获得更高的毛利润,以效益为先的管理体系,则可以最大程度地释放企业的盈利潜力。

很多中国企业坚信规模效益,世界500 强是很多中国企业追求的目标。但“做大并非难事,可是规模越大代价就越高,风险越多,一旦倒下对社会的危害也会更大。做企业要完成从做大到做优的转变。” 宋志平表示。

超越欧洲最大的建材企业圣戈班之后,中国建材集团已然是全球范围内最大的建材企业,完成了从“追赶者”到“领先者”的角色转变。

宋志平告诉《英才》记者,即便是成为行业第一,中国建材集团仍然在对标同行业的优秀企业,对于内部精细化管理,中国建材集团对标的正是行业内的另一家优秀企业海螺水泥(600585.SH)。在他看来,两家企业处在相互学习的良性状态。

目前中国建材集团拥有26 家科研院所、3.8 万名科技研发人员、超过1.1 万项专利,雄冠全行业,其研究院资产规模远超同行。这是中国建材集团在行业中占据科技优势的基础。

中国建材旗下的泰安中联,一个日产5000 吨的全智能化生产线只需要50 个人。而传统工艺下,这样的产能则需要2000 人左右;其生产每吨熟料所需耗煤只有85 公斤,在常规技术下,则需要110 公斤左右。


做能赚钱的创新

中国建材集团更像是一个国家级的行业创新平台——几乎囊括了中国建筑材料行业所有的技术,并且仍在不断研发新技术。

宋志平认为,技术型企业的特点决定了,中国建材集团有更大的发展空间,“力量更大。” 19

除了销售水泥产品之外,中国建材还有大量的水泥成套装备产品可以对外出售,这是其他同行所不具备的优势。

例如中国的水泥公司绝大多数都是采用中国建材的成套装备和技术,中国水泥行业标准和检测认证也是由中国建材集团下属单位完成。

宋志平统计,目前新材料产业已经占到了中国建材集团整体利润的三分之一,集团还重点培育了包括碳纤维、铜铟镓硒等在内的多项创新技术产品,这些新型材料有着巨大的盈利潜力。

长时间的技术储备,让中国建材的产品线有更高的技术门槛。技术优势所带来的价值,可见一斑。

宋志平对集团科研团队提出了更高的要求。他经常在内部强调,企业要做有效的创新,“面对市场约束,企业首先要做能赚钱的创新,把创新和效益紧密联系起来。”

在宋志平看来,目前很多比较超前的创新其实是在“赶时髦”,脱离了技术创新最原本的目的——创造效益。

“我们要把科学和技术分开,要把创造和创新分开。科学是为了认识世界,技术是为了改造世界,企业创新属于商业化的技术创新,要解决的是新技术、新工艺、新产品,最终衡量它的是效益。”宋志平说道。

如果完全脱离了效益去做创新,很多资本市场上的故事讲不下去。例如2000 年的互联网泡沫,和目前国内时常冒出的石墨烯项目,都是明显脱离实际,更多体现出科研甚至科学范畴的特点。

技术创新意味着更大的资本投入和更多的时间投入。宋志平告诉《英才》记者,他在中国医药集团任职董事长的时候了解到,研发一种新药,大概需要十年的时间,和十亿美元级别的投入,这让中国企业望而却步。

“相当多的企业,是在做产品创新和商业模式的创新,包括阿里巴巴在内,做的都是商业模式的创新,是新技术的应用,是对基础商业要素做出了重新组合。”

通过科技创新,中国建材集团已经在新材料领域实现领先,在全球范围内来看,都已经称得上是一家高科技企业。


解决技术“卡脖子”

30 年前,日本的白色家电产业是其工业支柱产业之一,产品行销世界各地,在早期中国市场上是高端和质量的代名词。

但在随后的发展过程中,韩国、中国的白色家电产业崛起,日本白色家电行业日趋没落,包括东芝、三菱等在内的大型企业纷纷转型新型材料产业。

日本在光刻胶、氟化氢、含氟聚酰亚胺等新材料领域占据鳌头,这些都是芯片、智能硬件等产品必不可少的材料。

2019 年7 月,韩国芯片产业遭遇了日本新型材料企业的进口限制,韩国三星、SK 海力士和LG 显示等企业的正常生产经营都受到了严重的影响。

刚刚发生在邻国身上的“卡脖子”事件,让宋志平真真切切的感受到材料产业的至关重要。

而在此之前,中兴通讯和华为的遭遇,让宋志平意识到,这是敦促着中国企业加