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俞丽萍:企业的价值不仅仅是市盈率

文|本刊记者 林海 日期: 2016-05-31 浏览次数: 2401

  不久前,在北京金融街英蓝大厦,《英才》记者见到了刚从上海赶来的俞丽萍。这位洛希尔集团大中华区的主席,几天之后还要飞往伦敦参加洛希尔集团管理委员会的会议。

  “在这里,我能去实现我想做的事业。洛希尔集团给了我很大的支持和发展空间,给我充分的信任去实施业务上的战略。而在公司管控方面,作为一家200多年历史的集团拥有非常人性化的合理高效的管理机制。”俞丽萍说道。

  洛希尔还有另一个更为知名的译名——罗斯柴尔德。许多人对这个名字的认识来自于《货币战争》。现实中,罗斯柴尔德是世界最大的私有投资银行之一,主要作为机构和企业在兼并收购以及上市的财务顾问,以提供独立公正的财务顾问意见为宗旨。此业务模式在国际市场得到了高度认可,在中国市场也日渐成熟,据汤森路透统计,2015年,罗斯柴尔德的大中华区团队拥有中国企业在跨国并购交易中财务顾问排名第二的不菲业绩。为满足中国客户本地化的服务需求,在中国设有北京、上海、香港三个办公室。

  

  全面评估企业价值

  “中国企业海外并购的数额越来越大。”谈及变化,俞丽萍说道,“七八年前,三四亿美元的并购已经是很大的项目,吉利18亿美元收购沃尔沃更可以算是庞大的交易规模了。” 而就在去年,俞丽萍和她的团队协助中国化工以88亿欧元收购倍耐力轮胎的项目,创下了中国企业在工业行业海外投资的最大单一项目。今年初,中国化工又宣布拟以420亿美元收购农化巨头先正达。由此可见,中国企业在国际市场的投资行为和投资手段越来越成熟,当然整个过程当中也有很多的风险以及困难和挑战需要企业和顾问团队一起去关注和克服。

  融资渠道的拓宽也为中国企业海外并购提供了许多支持。“当年吉利收购沃尔沃用了很长时间在解决融资问题,”俞丽萍表示,“但是现在,融资渠道已不仅仅是银行贷款了,国际债务市场对中国企业接受度也越来越高,还有各种财团之间的合作等。”在国企之外,越来越多的民营企业、上市公司等因为发展需求都纷纷加入到海外并购的行列,也为洛希尔的业务提供了更为宽广的市场空间。

  据汤森路透数据,2016年第一季度,全球交易活动的规模达到6820亿美元,其中1010亿美元(即15%)涉及中国买方。中国第一季度境外交易总额逼近2015全年1090亿美元的交易纪录,这引起了全球瞩目。

  根据计算,中国企业出价对目标公司的估值为33倍左右市盈率,这容易被部分人解读为收益率过低,也让人联想到以往因出价过高而最终以巨额亏损告终的并购案例。

  “市盈率只是以净利润为基准的估值方法,其优势是简单、直观。但仅看市盈率是不够的。一个公司的净利润会受许多因素影响,例如资本结构、不同会计准则标准等,这会让企业之间的市盈率不具备可比性。”俞丽萍说道,洛希尔团队在对企业进行估值时会通过国际惯例科学化系统化的评估方法。“国内资本市场的不少交易都偏向于以市盈率为估值指标,但我们会从更全面的角度去评估一个企业的价值。”

  评估一个企业的价值,包括通常使用的现金流折现、公开市场可比公司的估值及历史上同行业并购案例的交易估值倍率等。

  综合这些因素,洛希尔在做财务顾问时会为企业提出一个合理的价格建议。在俞丽萍看来,这种国际惯例科学化系统化评估出的企业价值要比单纯的依赖于市盈率更科学更重要。

  两年前,俞丽萍在接受《英才》记者专访时曾直言,中国企业在海外并购上仍有一些需要变得更加成熟的地方。“之前许多企业在讨论估值的时候习惯以市盈率为基准,国企则很关注内部回报率指标。但是近两年,国内的许多企业越来越成熟,除了上面两个指标,也更加注重以企业价值为基准的估值结果。”

  并购是个非常复杂的过程,除了财务法律尽职调查,还涉及到目标公司所在国很多政策法规的差异性,需要顾问团队对所有的潜在风险做全面的揭示,并提出应对方案。

  与此同时,国内买家也越来越注重并购领域非常重要的一个问题,那就是整合。并购只是个过程,收购后的各种整合却很有挑战。为了避免企业在后期整合过程中出现一些意外问题,在接受一个项目的委任初期,洛希尔团队首先会对客户企业的战略定位做出整体了解,在整个项目执行过程中,始终围绕着企业战略对目标公司进行分析研究,并寻求最大协同效应和最佳的整合方案。

  “并不是企业找到目标、有个心理价位,我们就推动并帮助企业做收购,我们更注重客户的收购意图、未来战略布局等要素,财务顾问不能简单的以成功为导向推动一项收购”,俞丽萍说道。

  由她所主导的吉利收购沃尔沃的案例,“交割当年就实现了盈利。” 有媒体评论称,中国资金似乎为沃尔沃带来了良性循环,被中国汽车巨头收购的沃尔沃汽车重获新生。2015年沃尔沃全球销量首次突破50万台,营业利润比上一年度增加了两倍多。

  

  注重长期服务

  “项目是否成功,不光是以交割完成为定义,还需要往后看三年,是否能实现收购初期所定的战略与整合计划,使目标企业各项数据和业绩得到提升和改善,才是真正意义上的成功。”俞丽萍解释说,“在项目执行过程中,洛希尔会协调各专业机构做全面彻底的尽职调查,尽可能揭示所有潜在问题和风险,对一些有可能影响未来发展的重大风险我们会很坦率要求客户重审投资意向。在客户收购之后,还要长期跟踪,根据客户需求适时提供我们的顾问意见”。

  洛希尔集团非常注重培养长期的客户关系、并把为同一家集团提供长期后续服务作为发展客户的宗旨,为其在顾问领域积累了大量长期客户。对客户的忠诚度和长期性,洛希尔也为此赢得了自身团队的长期稳定性。

  自2007年起,洛希尔全程担任了阿里巴巴集团旗下包括Alibaba.com在香港首次公开发行、2012年该公司在港交所的退市,期间阿里巴巴的几次并购业务以及2014年阿里巴巴集团在美上市的独家财务顾问角色。

  为了适应不同地区的市场环境,洛希尔倾向于培养当地的并购团队,俞丽萍更是亲自根据团队成员的个人特性来提供职业发展规划。随着中国在海外并购规模的不断扩大,她还在全球范围内加大了中国和海外团队的交流力度。

  “一方面,我会让国外的团队成员转到中国办公室工作,他们非常熟悉海外市场,并在海外办公室受到过很好的历练;另一方面,每年我都会派遣一个人到伦敦总部去工作,熟悉全球市场,融入海外团队。因为每年有很多中国企业需要到国外考察,中国团队成员可以在当地为这些企业提供很好的沟通和服务。”俞丽萍说道。

  洛希尔集团的管理团队非常稳定,很多成员都在此工作了十年以上,洛希尔香港的董事总经理已经工作了29年,而俞丽萍本人也已经在洛希尔工作了14个年头。她说,这也是洛希尔能够在中国拥有许多长期客户的重要原因之一。

  “形成如此的企业文化,最重要的因素是信任。董事长罗斯柴尔德说,他的工作是为企业高管以及员工创造良好的工作环境和企业文化,让员工能够始终保持愉快的工作心态。为了能够高度职业化的运营,洛希尔集团成立了一个没有家族成员参与的高度职业化的决策管理委员会,公司日常经营管理充分尊重管理委员会的决策。”而俞丽萍就是该管理委员会的成员之一。

  “大家一定以为我是一个管理者,其实我80%—90%的时间放在了业务开拓和项目执行上,我工作的大部分内容是在面对客户谈项目,只有10%—20%的时间我在管理公司的日常事务。这也是洛希尔特殊的企业管理模式,即没有全职的管理者,所有高管都是全球合伙人级别的高级投资银行家,每个人有很高标准的业绩收入压力”。俞丽萍说道,“如何打造一个稳定的团队,企业文化很重要,这也是许多中国家族企业需要面临和考虑的问题。

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