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3G资本 巴菲特最看好的PE

文|本刊记者 赵文佳 日期: 2017-04-27 浏览次数: 2201

  提起3G资本,估计很多人不甚了解,但他们投资控股的品牌却会经常出现在我们的生活中——比如百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫等。

  就连一直不看好PE的巴菲特也对3G资本赞赏有加,并称3G资本的创始人雷曼(Lemann)为“世界上最好的商人”。

  

  巴西三雄

  3G资本成立于2004年,在12年间,其控制的公司年收入已经超过1000亿美元,市值超过3500亿美元,其创始人雷曼也成为如今的巴西首富。

  2015及2016连续两年,巴菲特公开表达对3G资本的赞赏。2015年巴菲特就明确表达:“我们希望与3G集团进行更多合作。我们更希望能够建立一种永久性的股权合作关系。”2016年,巴菲特又表示“雷曼和他的同伴是再好不过的合伙人了。我们走着不同的道路,但是追求着同一个目标。他们的方法一直以来都非常成功,通过并购能够提供减少不必要成本机会,然后迅速地完成工作。”

  雷曼毕业于哈佛大学经济学院,年轻时曾是优秀的网球运动员,先后五次拿过巴西冠军,并跻身温布尔登网球公开赛。但他却退出了职业赛场,对于原因雷曼说:“我觉得我无法做到全球排名前十,所以最终放弃了。”

  在做过一段时间《巴西日报》的财经专栏作家后,雷曼开始了投资生涯。31岁时就成为高盛在巴西的经纪人,上世纪90年代担任过剃刀制造商吉列公司的董事。就是在吉列任职期间,他和巴菲特结识。

  1971年,雷曼购买了里约热内卢一间经纪公司,他在经纪公司的基础上创立投行加伦迪亚(Banco Garantia),并按照高盛合伙人模式逐步将它改造成为“巴西高盛”。正是在加伦迪亚,雷曼遇到了此后对他至关重要的两个人——马塞尔·赫尔曼·泰列斯和卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉,这就是此后的“巴西三雄”。目前巴西三雄名列巴西前五大富豪,2015年福布斯财富榜雷曼排26名,泰列斯89名,斯库彼拉110名。

  1994年,加伦迪亚净收入高达10亿美元,其中90%分红给了322位员工。1998年加伦迪亚以近10亿美元被出售给瑞士信贷波士顿。巴西三雄获得了价值6.75亿美元的现金和股票,从此将重心转向收购。

  经济动荡使雷曼看到了更多别人忽视的机会,并磨砺了他的运营理念。于是2004年,巴西三雄以雷曼为核心共同创立了3G资本。

  3G资本以并购见长,最近一个轰动全球的案例是收购百威啤酒。百威啤酒的母公司是一个名为安海斯·布希(AB)的公司。是一个家族企业,企业的CEO一直都是由布希家族的人来担当。在2008年时,掌权的布希四世是个纨绔子弟,喜欢排场,特别注重面子,根本不关心公司运营。

  布希家族每次来中国视察的时候都坐私人飞机,豪华轿车接到上海总部,豪门的场面和架子展示得淋漓尽致。布希四世的心思也根本不在如何扩大企业规模,如何创收,而是在一段不成功的婚姻之后流连花丛,频频卷入各种丑闻,使得公司名声受损,员工怨声载道。

  此时,雷曼锐利地注意到了AB公司,意在将其收入麾下,将自己的英博啤酒集团(3G资本子公司)版图扩展到全球。

  于是在2008年,在雷曼的安排下,英博集团撬动银团贷款,利用杠杆以520亿美元现金交易拿下了AB公司。这是一场震惊全球的具有高度争议的敌意并购案,但对于英博而言价值巨大。

  收购完成后,3G资本就血洗旧管理团队,挤压了不必要的成本——3G资本引入的CEO都是自己订好经济舱机票,直接从纽约直接飞到上海,打出租车来办公室。新管理层还售出了那些虚荣性资产,包括以布希家族命名的公园、球场。至此,百年AB就正式变成了AB Inbev,即百威英博。

  收购之后,百威的净利润从2008年的19亿美元增长到了2015的83亿美元。这主要得益于百威销售成本和利息费用的下降。销售成本的下降主要得益于新的百威管理团队进行了多项重大改革来提高公司的效率,降低公司的运营成本和销售成本,比如降低包装成本,零基预算,出售非经营性资产,削减员工福利等措施。由于成本控制非常好,百威过去5年的股东回报率ROE一直保持在20.4%,位于整个饮料行业的前列。

  

  永续运营

  市场普遍认为,投资机构只是单纯的玩弄资本,通过资本的手段获得高额收益后,会套现离场,并不会在乎企业此后的死活。但3G资本却“反其道而行之”,并不是单纯的在玩资本,而是真正的想要永续运营一家企业。

  3G资本的投资理念便是:3G资本擅长大规模投资,长周期的价值投资,通过控制股权导入强大的主动性投后管理,累积现金不断扩张。

  2016年9月,全球第二大啤酒公司英国南非米勒酿酒公司的股东通过了百威英博总价超1000亿美元(790亿英镑)的收购方案。3G资本并购整合后的啤酒行业的老大百威英博,再一次对行业老二南非米勒进行收购。

  3G资本通常的运作手段是,集中资金收购一个管理层失去发展动力,经营效率低下的企业,然后董事会(由3G资本过往资深合伙人组成)负责总体决策,某个合伙人带领团队作为这家公司的核心管理团队进驻企业,输入高绩效管理制度,削减成本,招聘新人,逐渐重塑企业文化,开除效率低下的员工,重新焕发企业效率。

  当公司改造好了之后,3G资本就可以获得这个企业大部分的自由现金流,然后再去收购另一家企业,重复几次之后,自由现金流就会越来越多。

  做并购投资最重要之一就是人才,雷曼认为,商业成功最核心的因素在于人才。因此在过去的一路成长途中,3G资本培养了大量的商业人才,比如巴西央行行长,巴西很多公司的总裁都是出自3G资本的体系。

  其实,在从创业最开始,雷曼就在人才方面特别用心,特别注意选材,打造人才。他们选材的核心标准是Poor(没钱),Smart(聪明),Desire(野心),在入职之后完全凭能力和贡献定绩效,不讲究入职时间,学历,背景这些因素,并且建立了一套能力评价体系,最能干的20%人才可以获得70%的奖金,而且可以最终成为该公司的股东。

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