商业观察
特别企划

业之峰的野心

文|华思语 日期: 2011-08-01 浏览次数: 4856

  创办业之峰装饰有限公司的14年中,张钧被同行嘲笑过三次“脑子进水”。

  第一次是2000年,北京的装饰公司普遍认为,外阜的消费能力有限。如果离京开拓外地市场,只会自讨苦吃。但那一年,张钧走出了北京,到石家庄开设了第一家直营店。

  第二次是2008年,受金融危机影响,几乎所有企业都在开源节流。但那一年,占地一万多平米的“峰格汇”家居却在北京北五环的黄金地段大张旗鼓地开业了。

  第三次是2009年,张钧拿出属于自己企业30%的股份,分给高管,打破了家装行业从业者的传统心理预期。

  嘲笑并没有阻碍业之峰的发展速度,相反,那些笑言张钧“脑子进水”的同行,早已被业之峰甩在了身后。装饰装潢行业在中国有着巨大的市场潜力,据相关数据显示,近年家居装饰市场销售总额已达到一万多亿元人民币。遗憾地是,“这个行业却是大行业,小企业。像业之峰这样在行业当中的领先者,一年销售额也不过十几亿,离市场总份额的1%都差得很远。”

  这个问题一直困扰着“脑子进水”的张钧:市场没有问题,企业为什么没办法做大?唯一的解释是,没有找到正确的道路。

  张钧最先想到的正确道路就是走出北京,布局全国。当年的石家庄店就是开盘布局的第一颗棋子。事实证明,这步棋走对了。在成功开拓了石家庄的家装市场后,张钧用石家庄的成功经验在全国复制了200多家门店。

  做大之后的问题是如何做强。其实从2002年开始,张钧就想到,可以借鉴国美、苏宁的商业模式。但之后,足足用了6年时间,他才将运作细节考虑成熟,并在北京开了第一家“峰格汇”家居直营店。

  在一家卖场内汇聚风格设计、主材直销、工程施工和家居配饰……为消费者提供全程家装服务,这就是“峰格汇”的全部。实际上,“峰格汇”的模式的确像国美、苏宁。更形象地说,它像一家医院,设计师是医生,根据消费者的需要开出处方(设计方案);消费者拿着单子就地取药(装修材料)、对症下药(找工人装修)。

  对消费者来说,这种一站式服务即省钱、省力又省心。对材料厂家来说,“峰格汇”的严格筛选和集中采购,也会为其提升了品牌形象,并赢得更多的销量。

  这一切,听起来似乎简单,但背后却隐藏着深刻的商业逻辑。

  “企业做大做强的模式,要么类金融,要么类房地产,而‘峰格汇’的商业模式既类金融又类房地产”。张钧所说的类金融,是指统一收银的方式,使公司一直拥有

  稳定的现金流;而类房地产是指,“峰格汇”家居选址一般都会在城市未来最有发展的区域,租期至少十年以上,以保证租金在很长时间内不会有太大变化。而随着社会平均消费水平的提高,后入驻商户的租金一定是增长的,这时就会出现很大的利润空间。按照这一商业逻辑,张钧计划,五年内,业之峰会在23个早已布局直营公司的城市,全面入驻“峰格汇”家居。

  目前,“峰格汇”已经拥有14家门店,且全部是独资直营。但是,由自己操办一切的代价是发展步伐有些慢。“现在我们正在尝试并购或加盟的方式。但不管与什么样的企业、什么样的人合作,‘峰格汇’一定要由业之峰控股,企业文化、主体运营方式也一定要与业之峰一致。”不难看出,“峰格汇”现在是张钧重要的一张牌,他会紧紧攥在手里。

  “现在业之峰还只是家小公司,只有进入资本市场,有了资金介入,加快并购整合步伐,业之峰才可能成为一家引领行业并受尊重的大公司。”

  显然,在这番话中,张钧丝毫没有掩饰自己更大的野心。

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