商业观察
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90后李宁转型的沉重步伐

文|许正 日期: 2014-10-27 浏览次数: 3005

  李宁公司2012年亏损接近20亿。2014上半年亏损5.9亿。而就在不久的2009年李宁在中国大陆市场销售额还超过了阿迪达斯。

  2010年6月底,李宁提出“品牌重塑”计划,并做出了“90后李宁”的新客户选择,事实证明这只是没有经过市场验证的一厢情愿。

  李宁一直在正面和阿迪、耐克进行竞争,迫于压力为迎合90后做出改变,但价位虚高,设计无新意,在技术创新领域没有深耕细作的厚积薄发,就指望新的消费群体认同李宁为国际一线品牌未免草率。

  李宁从2010年开始的企业转型,涉及定位90后、进军国际市场、多品牌经营,本来是一场步步为营的战略规划,却经历了管理高层的震荡和渠道订单的断崖式下滑。

  企业之所以要转型,可能是为环境所逼,或者自身有持续发展的愿望,但根本上讲还是为了创造新的客户价值。

  虽然李宁貌似有了新的“客户选择”,但是90后群体并不买账,因为他们并没有看到价值所在,或者说李宁不是他们的“菜”。

  无法传递出价值,说明转型不是简单的一蹴而就,转型必须是企业基于发现市场机会和延续自身优势而来,岂是一个新的logo和一句很酷的口号所能承载。

  “90后消费群体”是李宁看到的市场机会,但李宁的优势又在哪里呢?

  1、李宁品牌与70后、80后用户存在感情上的维系。

  2、分销网络相对完善。

  3、赞助多项体育赛事,品牌形象保持水准。

  4、在中高端市场有价位优势,在中低端市场具有设计和技术的优势。

  如果李宁在商业模式设计上,可以将以上优势与转型方向结合,现状会大不同。

  而事实上,产品价位虚高,品牌形象不突出;在体育赞助上不惜重金,但赛后的品牌管理和维护工作不能有效跟进;品牌缺乏与目标消费群的有效沟通,实际消费群与目标消费群错位。

  从运营层面讲,企业的转型必须将新业务和原有业务衔接好,才能保证转型的平稳过渡,这里考验的是企业的价值流程,也就是运营模式是否高效,是否有足够的现金流支撑到新业务的拓展。

  而李宁固有的价值流程特别依赖经销商体系,而经销商又囤积大量库存,在过去市场环境大好的时候,这种低效的模式没有太大压力,当市场竞争加剧,国际品牌发力,李宁的产品便积压在销售端,直接造成现金流的短缺。

  业务人员对业绩的渴望使库存不断增加,直到无法再承受而爆仓,业绩发生断崖式的下滑也就不意外了,事实上这一切也并非毫无征兆,内部管理人员是否隐瞒了大量的库存信息也未可知。总之,陈旧的渠道模式拖垮了李宁。

  李宁的多品牌经营和国际化业务狂飙突进的开展,也是为了寻找更多的客户和新的盈利空间,问题是李宁低效的运营体系下的多线作业,完全不匹配新业务的开展,失败也就在所难免。

  原有业务没有了现金流,新的业务无力续航,新旧业务都没有盈利,这样的转型胜算有多少?

  

  

  

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