商业观察
经济学人

W.钱·金 蓝海变红之后

文|本刊记者 孟德阳/图|本刊记者 孟杰 日期: 2016-12-09 浏览次数: 7134

  “没有永远卓越的企业,也没有永远具有吸引力的产业,企业创造和保持辉煌的关键是适时地采取蓝海战略行动,开创和更新蓝海。”

  10年前,《蓝海战略》中文版问世,一时洛阳纸贵,中国企业的经营者们对此引发“红海”和“蓝海”脑力激荡。10年之后,中国经济总量已今非昔比,但劳动力成本上升以及全球化竞争的加剧,使传统专注于“红海”、依赖成本的企业不得不寻求新的增长模式。

  蓝海逐渐“变红”,企业的决策者应如何持续开拓新的蓝海?带着这些问题,《英才》记者专访蓝海战略的作者、INSEAD(英士国际商学院)蓝海战略研究院主任钱·金教授。

  《英才》:很多原来辉煌的企业突然间就没落了,在应对变化时,这些企业在制定战略时存在哪些问题?

  W.钱·金:首先,蓝海战略的分析单位是企业的“战略行动”,也就是说,蓝海战略是业务层面的企业战略。在我们对蓝海战略行动的历史研究以及对蓝海实践的跟进研究中,我们发现的规律是,没有永远卓越的企业,也没有永远具有吸引力的产业,企业创造和保持辉煌的关键是适时地采取蓝海战略行动,开创和更新蓝海。

  第二,红海和蓝海永远是商业现实中共生、共存的组成部分。对于拥有多业务的企业而言,红海业务往往能为当前现金流做出贡献,而蓝海业务则是未来获利性增长的来源。企业必须做到:运用红海战略的方法、工具,很好地在已有市场竞争,以便最大程度利用这片市场、增加现金流;另一方面,运用蓝海战略的方法、框架、工具,开创新市场空间,以开启未来获利和增长的潜力。做到这两点,企业才能基业长青。

  过去10年中,多种潮流和发展态势都令制定和实施蓝海战略的重要性日益提升,例如在越来越多的产业中,供给持续超过需求,新兴经济体的崛起改变了国际市场的格局,新媒体时代企业的产品和服务信息前所未有的透明,令“我也是”型产品或服务在市场上越来越无法立足等。开创蓝海、寻求价值创新,成为众多企业越来越急迫的需求。如果不能及时做到这一点,企业就有可能出现你所提到的瞬间没落的情况。

  《英才》:如何看待过去10年中国企业的发展战略?

  W.钱·金:蓝海战略所针对的是企业面临的供给大于需求的困局。10年前,很多中国企业已经面临了这样的问题。不过,当时中国经济正处于高速增长时期,加入世贸组织的红利仍然丰厚,国内劳动力成本相对较低,这令中国企业在红海之中,仍有喘息的空间。也正因为如此,“跟随”战略在一定范围内还能奏效。

  今天如你所说,宏观和微观方面都出现了新变化。一方面,在经济总量大大提升的同时,经济增长放缓、消费需求不足,加重了众多产业内部供给大于需求的状况,另一方面,劳动力成本攀升,挤压着企业的利润空间。企业普遍陷身于更血腥、更激烈的红海竞争之中。在国际市场上,中国企业一方面面临着发达国家差异化产品的竞争,另一方面,在低端方面又受到拥有更廉价劳动力的经济体的挑战。

  对于中国企业来说,以往专注于成本领先的红海战略越来越难以维系了。企业要突出重围、获利并成长,国民经济要重拾可持续的增长势头,就需要企业转型、产业升级,完成从中国制造到中国品牌的转变,为国内消费者提供既有高价值、又有低成本的产品和服务,同时通过品牌的力量征服国际市场,突破仅靠加工、代工获取微薄利润的格局,转而从国际贸易的高附加值部分获利。这就需要中国企业超越“跟随”的战略模式,转而追求“价值创新”。

  《英才》:中国经济增速逐渐趋稳,企业已经无法再如从前那样分享市场的“增量”空间,反而是转向对“存量”的争夺,在这样的环境下,你认为中国企业未来制定战略的核心思路是什么?

  W.钱·金:在经济高速增长时,各个产业往往处于扩张状态,身在其中的企业也能较容易搭上顺风车,与之相应的是生产能力的急速扩大。而目前中国的经济增长已经放缓,这实际上也是经济发展到一定高度后的正常现象。对企业而言,意味着过剩的生产能力和停滞或萎缩的需求之间的矛盾加剧。这种情况,正是典型的红海困局。

  中国政府目前已采取非常及时的措施寻求突破这一困局。一方面,供给侧结构性改革旨在调整过剩产能,去除无效供给,令供给和需求更匹配。另一方面,政府号召大众创业,万众创新,意在为中国经济塑造以创新引领的内生性增长引擎。企业应充分利用政策保障下的制度环境和产业环境,寻求蓝海战略,通过价值创新突破红海困局,重获利润和增长。

  《英才》:有人评价,目前中国经济中,各个行业似乎都身处红海,即便有“蓝海”,也会迅速变红,对此你是否认同?真若如此,那是否跟随者的“后发优势”更明显?

  W.钱·金:正确实施蓝海战略行动,会开创一片“创造性垄断”的市场空间。蓝海战略行动是在自由竞争市场条件下发生的,其巨大的利润和增长效应自然会引来模仿者。我们的研究显示,蓝海开创者通常可以较长时间占据和保有蓝海市场空间。具体时长与产业的性质相关,从十几年到几十年不等。正确和有效的蓝海战略必然以价值、利润、人员三项主张的协调统一为基础。模仿者往往能拷贝其中一至两项主张,但很难在短期内像蓝海开创者那样协调全部三项主张。所以说,模仿者并不具备“后发优势”。

  所谓迅速变红的蓝海,往往就是一项业务对买方有好的价值主张,但在利润模式方面不够完备,或在获取各方利益相关者的认可和支持方面有很大改进的空间。严格来讲,这样的新业务是向蓝海进发的“迁移者”,但还不能称作是蓝海业务。

  当然,即便是通过完备的战略开创的蓝海,最终也会面临模仿者的挑战,这就需要企业管理者随时监控其蓝海业务的价值曲线。当该曲线与产业平均曲线迥然相异时,企业就需利用现有优势不断拓深拓宽蓝海,令海水变得更蓝。而当该曲线开始与产业平均曲线趋同,企业就需及时更新蓝海,再次将竞争者甩在脑后。蓝海是动态的,而不是静止的,不是一劳永逸的。昙花一现的蓝海行动,往往是没有认识到这一点的结果。

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