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张文中再出发 物美打造万亿级流通航母

文|本刊记者 顾天娇 / 图|梁海松 日期: 2021-05-28 浏览次数: 56

一场新冠疫情,暴露了很多流通企业的“暗伤”,实体零售业不得不开始思考如何减小门店客户流失的影响?如何做数字化转型?如何满足客户日益增长的到家需求?如何保障生鲜类食品安全? 

带着这些问题,《英才》记者专访了物美集团创始人、董事长张文中博士。张文中曾写过《人生跌宕 :创业,冤狱,再出发》这样一段文字,这既是张文中真实的人生写照,亦是中国现代流通企业的缩影。 

3 月 29 日 , 港交所披露的文件显示 , 零售集团物美科技有限公司正式公开递交招股书 , 准备在港交所上市。物美交出了亮眼的成绩单 :截至 2020 年 12 月 31 日,物美拥有超过 8090 万名 APP 用户,移动 app 用户在中国生鲜快消实体零售企业中排名第一。2020 年,APP 用户产生的零售额占物美总销售额的 70% 以上。

物美的全面数字化转型是如何实施的?为何能“后来居上”? 

放眼全球,沃尔玛最近一个财年的年销售额超过 5500亿美元,而中国最大的实体零售企业年销售不过在 1000 亿元人民币。张文中告诉《英才》记者,中国流通企业仅仅实现全面数字化是不够的,现在已经进入规模化时代,未来也必将诞生万亿级流通产业巨头。 

大浪淘沙,在这个充满变化的时代,物美如何将自己打造成万亿级流通企业航母呢? 


重新认识物美 

如果仔细看现在的物美,会发现和我们过去理解的零售企业已大不一样。 

就拿物美科技有限公司来说,物美科技又名为“WMTech”,“W”代表物美,“M”代表麦德龙,“Tech”就是technology(科技)。张文中认为如果用一句话来解释,那就是“以生鲜为核心的数字化供应链,支撑 FSD 引领的强大的 To B 业务,快速增长的 APP 线上销售,自有品牌主导的会员店和社区店”。 

疫情的到来,使得生鲜领域受到前所未有的广泛关注。 

据统计,2020 年中国生鲜快消零售市场销售额达到 6.2万亿元,预计 2025 年将达到 8.7 万亿元。 

需求端方面,新一代消费者价格敏感度低,更注重产品质量和服务水平。根据 BCG 中国消费者信心调查显示,生鲜是消费者进行消费升级意愿最高的品类,消费升级叠加生鲜消费的高频次及刚需性质,生鲜市场规模保持快速增长趋势。2015-2020 年,国内人均生鲜食品支出年复合增长率为 7.9%,同期人均快消品支出年复合增长率为 6.7%。 

供给端方面,目前中国生鲜冷链运输尚不发达,且供应链环节冗余,产地集中度低,中小企业居多,有较大的升级空间。商超龙头依托优秀的冷链运输网络,推进从终端逆向垂直整合生鲜产业链,在生鲜销售渠道中占比持续提升。总体上看,中国生鲜虽然还是以农贸市场为主,但正在朝“农改超”方向转变,农贸市场占比从 2013 年的63% 下降至 2019 年的 56%,超市由 2013 年的 36% 增长至2019 年的 37%。 

在这个万亿级市场中,物美科技占据一席之地。据弗若斯特沙利文统计,2020 年,按销售额计,物美科技是华北地区最大的生鲜快消实体零售企业,同时物美科技还是中国最大的高端生鲜快消实体零售企业。 

这得益于物美和麦德龙在生鲜快消零售行业价值链上采用的差异化的战略定位打法。主要经营生鲜食品、杂货及百货商品的物美,在华北地区和华东地区拥有 426 家物美门店,专注服务于当地社区及消费者的生鲜快消需求 ;而以中高端消费者和企业客户为目标客户的麦德龙,则专注于生鲜食品、自有品牌商品和进口商品,目前拥有覆盖中国 60 个城市的97 家麦德龙门店。 

目前物美科技的 To B 业务、到家业务以及自有品牌主导的会员店和社区店均发展迅猛。这背后,物美集团实施的全面数字化转型是真正的“催化剂”。 


与生俱来的数字化基因 

如果说物美在数字化方面是“后来居上”的,恐怕有失偏颇。 

“27 年前,北京第一家使用拥有自主知识产权的 MIS 系统和 POS 机的现代超市,物美诞生,数字化基因与生俱来。” 

上世纪 90 年代初期,中国的零售商业正在经历从计划经济下单一的柜台式、店铺式经营向多样化的经营形式转变,购物中心、超级市场、连锁商店、各类专卖店等业态兴起。 

但大多数的商场还处于手搬、肩扛、打算盘等传统的人力操作阶段,即使是较大型的零售商场,在使用计算机时也仅仅用于工资报表、售货记录、商品库存记录等,且属单机操作运行,还未能形成信息联网。我国零售业不仅“硬件”不够硬,软件也不容乐观。 

当时在美国斯坦福大学进修博士后的张文中敏锐地意识到,不可错失的时代机遇已经到来,技术革命必将推动中国零售业的整体进步。 

带着与团队共同研发的针对零售企业的 MIS 系统和POS 系统,回国创业的张文中踌躇满志。这套系统加持后的商店可以在前台使用POS 机,后台使用电脑管理 ;采用开放式售货模式,顾客进入商场后开架自选,用工人数少 ;装修简易,固定投入少,能够把企业成本压低到市场平均成本的 90% 以下。 

但是这套系统在推销的时候,却处处碰壁。 

为了让零售企业相信高科技的力量,名叫物美的创新示范超市,就这样干起来了,而且势如破竹。开业后第一年,物美商城翠微店就实现年销售额 1.8 亿元。 

带着与生俱来的数字化基因,物美在国内零售业率先使用第三方物流配送 ;率先推行供应链管理 ;率先成为通过ISO9001 国际管理体系认证的企业 ;率先推行预算管理制度、三重盘点制度、综合巡检制度等。 

对技术的追求,对管理的重视,在物美的血脉中流淌不息,也正是因此,“即使后来我身陷囹圄,物美也能坚持下来。” 


全面数字化 所有的东西都重来一遍 

在张文中看来,这是一个必须变革、不变革就死亡的时代。 

多点,是张文中做出全面数字化转型决定后开出的“第一枪”,这位学数学出身的企业家,二次创业再次选择了从软件端切入。 

张文中告诉《英才》记者,多点如果用一句话来概括,就是一家 SaaS 企业。 

2015 年 4 月,多点正式上线,而物美则是接受多点改造升级的“试验田”。目前物美利用多点数字零售的商业 SAAS进行适配。据张文中介绍,多点团队有 1500 多名工程师,也就是说,这样一只精英团队凝结的智慧,正在给物美进行数字化赋能。 

事实上,全面数字化在实体零售行业并不普遍,仅有少数领先的市场参与者开始实现全面数字化。截至2020年12月31日,中国仅有两家全面数字化生鲜快消实体零售企业在业务运营的各方面均实现全面数字化升级。其中一家就是物美。 

不能否认的是,部分流通企业到目前仅实现了半数字化,而没能实现全面数字化,是因为前期“不紧不慢”的心态,而随着疫情黑天鹅的到来,数字化转型从“附加题”变成了“必答题”,现在所有的玩家都或主动或被动地加快了数字化的步伐。 

然而心态转变,却不能改变实现全面数字化确实困难这一事实。 

有些企业理解的数字化是有一套数字化的管理系统,把财务数据、商品信息、库存、人员等数据都上线这套管理系统 ;有些企业理解的数字化是开通一个线上商城,把原来放在实体店销售的商品,放到线上商城卖 ;有些企业理解的数字化是开通小程序或者在网络平台上直播,增加线上的订单……而这些并不是全面的数字化,都是数字化 

的边边角角或者说是一部分。越到后期,这种片面数字化的问题就会暴露出来。 

比如一些零售企业的线上商城用的系统和线下门店用的系统相互独立,甚至数据都没有打通,消费者在线上看中商品后,想要到店体验,却被告知该店缺货、需要调货 ;再比如不少零售企业的组织架构仍然延续了线下门店的模式,向线上转型时出现了不同程度的水土不服,一笔线上订单完成交易所涉及的环节比线下复杂的多,谁负责引流、谁负责维护、谁负责客服,最后在谁手里达成了交易,需要根据不同的角色划分合理的业绩归属,背后是一整套复杂的组织架构的调整。 

目前物美已经实现从会员管理、商品管理、门店运营及管理到订单履约的各个业务运营环节的全面数字化,并将该等应用扩展到从传统到店购买转为通过移动 APP 在线购买的消费场景。

所以全面数字化,“绝不仅仅是管理过程的数字化,难点在于能够实现数字驱动、任务到人、逐级解决、实时在线功能、全链条的数字化。物美通过将线下顾客变成 APP 的忠实用户,从而使人人在线;将门店与供应链管理数字化,使之事事在线;通过采销平台直连供应商,向顾客提供经数字化优化的商品,做到物物在线”。 


不看概念看成果 

如果全面数字化这个概念仍过于抽象,那么一组数据可以很好地说明数字化给企业和客户带来的变化。 

对于企业来说,用户数量、获客成本、客户销售频次和金额等指标非常具有代表性。 

根据弗若斯特沙利文报告,截至 2020 年 12 月 31 日,物美的 APP 用户超过 8090 万名 ;2020 年 12 月物美的月活跃用户数约为 1010 万名。物美在中国生鲜快消实体零售行业拥有最庞大的移动 app 用户群体。 

物美的获客成本远低于行业平均水平。2020 年,物美 APP 用户的复购率约为 63%,高于同年约 40% 的行业平均水平,APP 用户产生的零售额占物美零售总额的 70%以上。 

2020 年,物美 APP 的购买用户月平均购买频率约为 4.2次,高于同期约为 1.8 次的行业平均购买频率。与此同时,物美门店录得约 84% 的高平均动销率,高于约为 60% 的行业平均水平,这也使得物美同店销售自 2018-2019 年增加0.35%,并自2019-2020 年进一步增加 4.67%。 

对于用户 / 客户来说,商品品类、获得商品的及时性和便利性等指标则可以作为参考。 

根据弗若斯特沙利文报告,2020 年,物美的数字化订单履约模式可为到家用户提供约 8400 个 SKU,远高于同期约为 3000 个 SKU 的行业平均水平,并在 30-45 分钟内及时完成在线订单的履约。2020 年,尽管疫情严重为履约带来极大困难,物美的履约及时率仍超过 84%,高于约为 75% 的行业平均水平,目前正进一步提高。 

现在,物美还给自己定下了更高的目标 :把大卖场搬到距离每一个用户只有 30 分钟的地方。 

从第一家创新示范超市开业,到 27 年后的今天,物美俨然已经成为中国流通产业的引领者、开创者、整合者。 


债务压力无依据 

除了内生增长,外延并购也是物美崛起的关键。 

纵览物美的一系列收购,可以发现物美在并购和整合方面的整体战略清晰。战略层面,巩固京津冀、拓展华东、西北、西南,坚持以区域化为中心 ;通过渗透式发展,持续推进门店开拓,并通过收购、整合区域知名商业零售企业,以快速提升区域市场占有率。 

而且物美非常擅于“择时”:要么是外国零售企业在华“败退”之际 ;要么适逢国内同行“暴雷”,抑或是国企混改机遇到来。 

近年来退出中国的大型外资零售商有乐购、乐天、欧尚、家乐福和麦德龙五家,其中被物美收购的有两家。2018 年,物美接手乐天玛特在华北的 21 家门店 ;2020 年,物美接手麦德龙中国分布在全国的 97 家门店。 

同样是在 2018 年,邻家便利店因出资方暴雷资金链断裂,物美接手邻家位于北京的 160 家门店,这些门店也成为大部分多点便利店的前身。 

2019 年,物美参与重庆商社混改,取得商社集团 45%股权。入股重庆百货实现了物美在西南零售市场的扩张目标。商社集团在西南地区尤其在重庆具有较大影响力和规模效应,截至 2019 年末,重庆百货网点覆盖重庆 36 个区县,并延伸至四川、贵州、湖北等地。 

整合兼并往往都伴随着杠杆的放大,因此外界不乏对物美债务情况的担忧。比如受收购麦德龙影响,物美科技负债总额增长了 70%,但是如果从规模来看,物美每年的现金流入和账面资金都能够覆盖银行借款,因此收购带来的债务不足为虑。 


改造和继承 

物美并购麦德龙中国是其近年来实施的并购交易中,最典型、最具代表性的范本。 

2020 年 4 月 23 日,物美以 20 亿欧元(约合 149 亿人民币) 收购麦德龙中国 80% 股权正式交割完成。物美为何能击败阿里巴巴、腾讯、苏宁易购、永辉超市、厚朴投资、高瓴资本等一众竞购方,获得麦德龙的青睐呢? 

收购不到一年的时间,麦德龙业绩大幅增长,同时数字化程度突飞猛进,现在其 APP 的会员占比达到 40% 以上。物美有什么“点石成金”的秘法?

德国麦德龙集团是全球领先的批发零售集团,2019 年销售额 365 亿欧元,列世界 500 强第 267 位。麦德龙中国年销售额 220 亿元,1996 年在上海开设第一家商场以来,迄今在全国有 97 家门店,覆盖北上广深等 60 个城市,有 1300 万个人会员,400 万商业客户。 

面对这样一个老牌公司建立的、大体量的并购标的,在整合过程中,物美采取了“一改造四继承”的方式。“一改造”是指对麦德龙进行数字化改造,数字化改造和供应链整合是麦德龙业绩增长的重要原因 ;“四继承”是指品牌继承、管理继承、客户继承和标准继承。 

麦德龙中国被物美收购后,继续以“麦德龙”品牌保持经营。合资公司不仅保留由麦德龙中国区总裁康德(Claude Sarrailh)领导的欧洲管理团队,原有的干部员工团队也保持了稳定。 

To B 业务是麦德龙的核心,在中国市场少有竞争对手。同时,以 To B 业务为核心的经营方式结合会员制度使得麦德龙中国在 20 多年里积累了大量核心客户资源,包括中小型零售商、酒店、餐饮业、企事业单位、政府和团体等。收购麦德龙后,物美具有了同时覆盖大众消费者与中高端消费者的独特优势,成为国内领先的既有 B2B 又有 B2C 业务完整数字化供应链的企业。 

2020 年,一场席卷全球的新冠疫情让所有从业者深刻地体会到,更高的食品安全标准是大势所趋。 

在华 24 年来,麦德龙严格执行欧洲食品安全标准,是中国唯一的全门店通过 HACCP 食品安全保证体系认证的连锁企业。且截至 2021 年底,麦德龙中国是中国唯一的所有门店都拥有 HACCP 认证的生鲜快消实体零售企业。 

麦德龙也是中国最早投资建立可追溯系统的零售企业。麦咨达全程可追溯超过 550 家企业,30000 名农户,20000名食品加工人员,累计开发多达 4500 种商品。从源头加强控制,严查用药用肥,严控兽药抗生素,确保食品从农场到门店全程信息透明化,保证食品安全。 

因此,这次收购也使得物美得以借鉴、加强、推进食品安全质量高标准。“在未来,我们会继续努力让农产品从田间地头更经济、更安全、更新鲜的直达百姓餐桌,持续努力推动提高中国食品安全标准。用数字化的高科技为每一位百姓的‘菜篮子、米袋子、奶瓶子、肉案子’保驾护航。” 


规模化成就持久创新


整合外企的秘诀 

《英才》:国内外的服务行业差异甚大,作为本土企业,物美在并购外企后如何消化“洋品牌”? 

张文中 :以麦德龙为例。麦德龙其实我们完成收购还不到一年,但在过去的这段时间里,麦德龙的业绩有很大的增长。 

当时我曾提出麦德龙中国未来发展的“六个未来”:多点 + 麦德龙是未来;线上线下一体化是未来;零售和批发共同发展是未来 ;坚持食品安全高标准是未来 ;实现产业整合、形成规模是未来 ;开更多 

的新店、打造高效供应链是未来。 

而麦德龙在被并购以后,首先是商业模式发生了根本性变革,原来它一直在 To B 和 To C 之间游移,现在则是确定了 To B 和 To C 业务共同发展的战略。商业模式更加清晰。 

这两块业务业绩都不错,首先是 To B 的业务,即标准化的生鲜产品,发展很快,其次是 To C 业务有很大进展,麦德龙的会员制是重点改革对象,过去麦德龙对付费会员和非付费会员开放,我们计划从今年 6 月开始全面推行付费会员制。 

当然,付费会员将比之前享受到更多的服务,包括现金礼包、会员价商品和月度券在内的一系列满减福利,以低价锁定麦德龙定期优选的 上百种商品,还有会员日积分权益和特权停车等。消费者可以在 APP 上升级付费会员,通过麦德龙 APP 配送到家服务,消费者不仅到店购物更便捷,还可在商场 5 公里范围内获得最快1 小时送达到家的配送服务,满足居家消费场景下的品质需求。 

那么,麦德龙为什么能取得这样的业绩? 

最重要的一个原因就是和物美全面整合,数字化程度突飞猛进,原来麦德龙的数字化程度很低,现在其 APP 的会员占比达到 40% 以上,而物美目前这一指标是在 70% 以上。 

第二,在整合过程中,发挥双方的规模优势,进一步优化采购渠道,使得麦德龙的商品更具竞争力。比如,麦德龙在全球有很多的采购中心,这些资源也和物美的全球供应链体系结合起来,同时物美在国内的采购资源也能提供给麦德龙。对于供应链来说,越复用、价值越大。 

第三,麦德龙是一个食品安全标准非常高的企业,这是其他企业不具备的核心竞争力,尤其在疫情期间得以凸显,这也保证了它的业绩增长。

当然,我认为最根本原因还是物美具备的包容性文化。在物美,英文同样是工作语言,这在与外国企业融合时是很重要的。 

在收购回来以后,我们继续尊重这些企业长期形成的、具有很大价值的管理制度和管理经验。比如说,我们照搬全收麦德龙的食品安全体系,它的严格的流程制度。再比如,我们刚开始合作的时候,是康德 (Claude Sarrailh) 做 CEO,后因麦德龙德国总部调任他返回欧洲,提任麦德龙集团首席采购官兼董事会扩大委员会成员,我们又从麦德龙全球体系中选择蔡天乐 (Tino Zeiske) 接替出任麦德龙中国CEO,2005-2014 年期间,他曾先后负责麦德龙中国和亚太区事务。 

当然,外籍高管与本土高管的思维方式和管理方式上必然是有区别的,但是这也并不妨碍我们的相互合作,因为首先要尊重每个人的特点,而且其实如果真正理解了这些外籍高管的所思、所想、所为,就会知道大家本质是一样的,都是为了创造一个更有价值的公司。所以,这就解释了我们为什么能做这样的并购。 

当时麦德龙出售中国业务时,还保留了 20% 的股权,之所以选择物美作为交易对方,而没有选择其他竞购方,也是看中与物美结合、与多点结合能够让麦德龙中国有更好的发展。现在来看,这一选择没有做错。 


重要的技术支持平台 

《英才》:多点是一家怎样的企业? 

张文中 :多点,是一个 SaaS 企业,是产业互联网叠加消费互联网。 

为什么这么说?一方面多点对于流通企业的全部流程,从生产商一直到消费者,从头来过一遍,帮助传统零售企业进行深入到零售全链条的数字化转型升级,助力线上线下全渠道发展 ;另一方面,由于它在前端靠 APP 直接接触用户,同时提供APP 下单服务,可以直接把货送到家,所以它又和C 端建立了非常紧密的联系。这样一来,多点就形成了“B 端 +C 端”的独特优势。 

所以大家知道多点是一个B端非常强大的企业,另外,尤其是广大消费者知道,到很多超市,可以直接用多点结账。 

与很多支付工具不一样的是,多点非常便捷,通过手机 APP 扫描超市货架上商品的二维码,可以完成支付。而如果用微信支付宝,则无法实现上述操作,因为外部第三方支付工具并不能够同步超市中商品的信息,多点则完成了商品信息的同步,因此我们说多点是真正的产业互联网。 

作为技术服务企业,多点的 SaaS 功能确实非常强大,同时具备 C 端的想象空间。 


供应链是发展重点 

《英才》:中国为什么还没有出现像国外那样的万亿级流通企业? 

张文中:一是国内零售企业发展的标准化不够;二是数字化不够,数字化原来一直是国内企业的短板,目前正在逐渐补上;三是行业整合机遇没有到来,但是现在又到了一个好的时机,因为业内开始认识到规模的重要性,意识到只有成规模的企业才能真正具备持久的创新能力,才能真正贯彻高标准的食品安全,才能真正实现高效运营和规模效益。此外,中国也需要形成一个像物美和麦德龙这样的,大家协同奋斗的机制和文化。 

中国正处于快速发展的阶段,正在走向真正的数字化。沃尔玛去年是 5500 多亿美元的收入,折合成人民币在 3 万亿元以上,其中大部分来自美国本土。中国的市场与美国不相上下,具备培育巨头的土壤,那么在中国市场中,出现 3000 亿、5000 亿甚至万亿收入级别的流通企业也并不是很遥远的事。 

未来物美不会急于扩张开店,而是会重点强化供应链,通过创新标准化供应链 :保质量、扩规模,践行“物通天下、美好生活”,打造万亿级流通航母。

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