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李东生 TCL 进化论

文|本刊记者 张延陶 日期: 2021-08-19 浏览次数: 47

5 年前,TCL 创始人、董事长李东生在接受《英才》记 者专访时,将 TCL 与三星液晶(LCD)业务的竞争比喻为一 场赛跑。“再跑五年,我们能差不多在一条线上。”

 如今,李东生再次接受《英才》记者专访,5 年前的预言“超 额”兑现。 

2020 年 8 月 28 日,TCL 科技公告,旗下 TCL 华星以 10.8 亿美元(约 76 亿人民币)收购苏州三星电子液晶显示科 技有限公司 60% 股权及苏州三星显示有限公司 100% 的股权。 

在全球液晶显示产业格局中,三星逐步退出、TCL 从追 赶者跃升为领先者。 

从生产销售磁带、电话、电视机,到进入面板行业并取 得全球液晶显示产业领先位置,TCL 的成长遵循着中国市场 消费升级的快速步伐、演绎着中国制造向中国“智造”的角 色蜕变、见证着中国企业从摸着石头过河到驰名海外的全球 化扩张。 

四十不惑,在地产、教育等业务盈利的时候放手割爱, 在液晶面板身位落后的时候厚积薄发。回望 40 年,与李东生 同期的企业家依然活跃在市场前沿的寥寥。一个高科技、重 资产、长周期企业,如何追求极致成本效率?又如何穿越周期, 从一个消费电子企业成功转身为科技产业集团? 


产业上移 

李东生坦言 :过去十年,TCL 能够实现超越,源于对实 业的专注和坚守。 

企业聚焦优势主业几乎是所有商学院课程中的“真理”, 然而回顾近些年中国商业的发展脉络,“风口飞猪”比比皆是。 当企业家的野心已经无法被企业的资金与能力覆盖之时,坠 落在所难免。 

李东生告诉《英才》记者 :“TCL 在发展过程中也是经 历过这样的事情,像做房地产,做资源开发,这些项目我们 都做过。但是实践证明做自己没有优势的领域是很难成功的。 我只是觉悟的比较早,所以这些非制造业的业务,我比较早 的就把它清理掉了。” 

也许正是因为如此,曾经以家电制造、消费电子家喻户 晓的 TCL 名气似乎“不复当年”。TCL 的业务看似范围越来 越窄,但实则产业聚焦越来越深。 

在 TCL 内部,管理团队无不对 TCL 的每一次变革深 谙于心,而人们熟知的“鹰的重生”这次变革同时也是触发 TCL 向显示产业上游进化的动力之一。 

2006 年,TCL 海外并购“遇阻”,经营压力骤增 ;而更 为严峻的是,电视行业的显示技术正在经历新的技术路径更 迭——LCD 正在快速取代 CRT,而国内当时在液晶产业领域 还处于起步阶段,需仰人鼻息。 

经营困境、缺芯少屏的状态如果持续,TCL 将无以为继。 虽然与今天国内科技公司面临的情况有所不同,但彼时的李 东生就已经体验到了“卡脖子”的掣肘。 

“中国制造业的转型升级,一定要在高科技重资产的战略 新兴领域寻求突破。”李东生对于那次变革的总结现在看来依 然没有过时。 

随着 2009 年投资建设 TCL 华星,TCL 正式战略“上”移, 也由此开启了从终端产品制造转型高科技企业之路 , 业务模 式开始从 2C 业务扩展到 2B 的业务。 

李东生坦言 :“我们进入这个产业的时候,三星就是全球 行业的标杆,TCL 以它为目标追赶。用了大概 11 年的时间 在 LCD 领域(局部)超越了三星。去年我们收购了三星苏州 工厂,包括它的模组工厂,这也是它在中国唯一的显示工厂。” 

随着三星宣布出售韩国的两家工厂,曾经的“标杆”退 出了液晶显示产业。李东生执掌的 TCL 超额兑现了“5 年赶 上三星”的预言。 

在 TCL 华星完成对三星苏州工厂的收购后,中国大陆面 板企业在全球市场的占有率进一步提高。 


穿越周期 

面板行业是典型的周期性产业,具有极高的产业门槛, 即“高科技、重资产、长周期”。李东生更是直言 :“这是一 条有入口没出口的高速公路”。 

在这样一条持续进化的高科技赛道中,企业护城河的重 要性不言而喻。 

李东生告诉《英才》记者,身处这样一条赛道中,企业 必须具备:技术的领先能力、资本运作能力以及战略管理能力。 由此构建的护城河才是稳固的。 

在 TCL 向产业链上游进发之前,中国的制造业处于低 端水平,大而不强。这一情况导致的结果就是企业获利能力 长期不足,投资和回报无法形成闭环 ;同时,产品技术的能 力不够,企业、产业的规模发展也就受到限制。而随着 2008 年全球性金融危机的爆发,欧美传统强国的竞争力趋弱,中 国的制造业转型迎来发展机遇。TCL 进入上游产业可谓顺势 而为,也因此,TCL 的产业技术能力有机会实现追赶超越。 

2020 上半年以前,TCL 华星已建和在建的生产线共有 6 条 :通过 2 条 8.5 代线建设,在 TV 面板领域站稳脚跟 ; 随后以 2 条 6 代线顺利切入小尺寸面板,出货量份额超过 10% ;近几年又通过 2 条 11 代线进一步扩张大尺寸产能,确立了全球大尺寸面板的领先地位。 

目前 TCL 华星产品覆盖大、中、小尺寸面板及触控模组、 电子白板、拼接墙、车载、电竞等高端显示应用领域 :TV 面板出货面积全球第二,55 吋电视面板市占率全球第一,65 吋电视面板市占率居全球第二位 ;t3 产线 LTPS 手机面板出 货量全球前三,t4 柔性 AMOLED 产线高端、新形态产品技 术迅速提升,持续深化与全球头部品牌客户合作。 

值得期待的是,2021 年,随着 t7 产能释放以及苏州三 星产能整合,TCL 华星全年产能将大幅增加,行业地位和综 合竞争力进一步增强。5 月,广州华星第 8.5 代可卷绕印刷 OLED/QLED 显示面板生产线、广州华星第 8.6 代氧化物半 导体新型显示器件生产线项目 (t9) 正式签约,未来 3-5 年会 继续助阵产业规模及技术领先。

回看企业发展历程,无论是低谷徘徊还是激流勇进,资 金都是重要的“粮草保障”。李东生自豪于对资金、财务风险 的把控,TCL 也确实从未在资金困局中身陷囹圄。

据了解,TCL 华星从未在一年内开建过两个工厂。李东 生向《英才》记者举例说明 :“华星的业务是按照十年的周期 来测算现金流。因为它的项目从立项建设到投产要三年。主 要设备的折旧期是七年,所以整个投入和回收从资金来看, 它是需要一个十年周期的。通过对每个项目的把控,TCL 的 资金状况得以一直保持健康。 

“逢低买入”是进行投资的基本常识。但对于企业而言, 判断行业发展阶段并抵御风口的诱惑又总是旁观者清或事后 诸葛。因此,战略管理能力就显得尤为重要。 

对此,李东生认为对于高科技、重资产、长周期的业务, 在决定进入的时候,就一定要想清楚,未来进入这个产业对 企业意味着什么,企业要做好哪些准备,要建立哪些能力。 

作为小尺寸面板的核心应用领域,手机屏幕近些年的发 展可谓势头迅猛。在 2021 年春季,小米发布了首款折叠屏 手机 MIX FOLD。这款小米在售最高端的手机搭载了 8.01 吋 柔性 OLED 折叠屏,而这块备受关注的屏幕供应商正是 TCL 华星。 

但是回顾早期 OLED 技术刚刚应用于手机屏幕时,三星 几乎是唯一选择。由于三星的高举高打,早期 OLED 领域的 竞争壁垒是相当高的。而同期 TCL 客观上并不具备下场厮杀 的优势。李东生回忆,在明确效益不会很好的前提下,TCL 延迟了进入 OLED 领域的时机,而在这一过程中,TCL 仍然 保留了一个 300 多人的团队,做前期的技术和工艺开发,以 此来减少后续进入的试错成本。 

如今,OLED 屏幕逐渐普及,越来越多的高端手机开始 采用国产 OLED 屏幕。TCL 华星在产业上的“延迟满足”恰 逢其时。 

李东生告诉《英才》记者 :“每个企业贴在墙上的口号不 会差太远。但各家的业绩却有好有坏”。从企业的护城河来看, 技术创新的持续驱动、极致成本效益的考量、战略牵引的合理把控正是 TCL 华星穿越周期、不断进化的密码,具体措施 则包括满产满销、双子工厂布局等。这些都使得 TCL 华星成 为自投产以来每年都盈利的面板企业,截至 2020 年底,其 EBITDA(税息折旧及摊销前利润)率已经连续 32 个季度全 球领先。 


战略聚焦 

结果导向来看,TCL 的战略“上”移可谓成功,TCL 具备了全产业链的整合、协同优势 ;但问题也伴随出现 : TCL 并行于消费电子、液晶面板两条不尽相同的赛道。迥异 的商业逻辑、参差的产业周期令 TCL 的前行步伐又一次放缓。 2015-2016 年,TCL 的营收徘徊不前,但盈利却步入低谷。 虽然在多个领域都有涉足,但用李东生的话来讲 :“我们当时 业务体量 1000 亿多一点,体量不算小,但是分散在太多的 行业领域。每一个行业我们都没有特别的优势。” 

“虚胖”的 TCL 亟待“瘦身”。 

2017 年,李东生发表《逆水行舟 不进则退——改变自 己才能把握未来》的内部讲话,正式勾勒出 TCL 新一轮变革 的开展路径。如 :集团直管(控股)的二级公司由 51 家,缩 减到 20 多家。聚焦资源做强主业,将每个产业做到行业领先; 将各产业的不动产在项目中剥离,实现资产证券化,增加企 业资产流动性,提升收益率,增加资本回报率等。 

在 TCL 瘦身的过程中,一些仍在赚钱的项目被清理。然 而再次复盘,李东生认为:“当时企业陷入了机会牵引的怪圈, 看到什么产品有比较好的盈利前景,我们就会考虑进入,而 没有更多的从企业的能力是否匹配去考虑。” 

随着转型大幕的开启,TCL 从机会牵引转变为战略牵引。 “只有战略清晰了,下来该做什么事情才会明确。”李东生说道。 

2019 年,TCL 集团完成重大战略重组。TCL 科技集团 聚焦半导体显示技术和材料等高科技、资本密集、长周期的 科技产业领域,强化产业金融和投资业务 ;TCL 实业控股整 合智能终端业务,建立合伙人机制,加速全球业务布局。 

李东生笑称 :中国企业都有世界 500 强的情结,把盈 利的企业也做剥离,当时这个决定做起来确实有点纠结。但 TCL 只有选定和聚焦核心产业,在这一领域才能够做强做大、 才能够走得更远。 

2020年,天津中环集团开展国有企业混合所有制改革, TCL 科技成功摘牌,收购其 100% 股权。收购中环令 TCL 开 辟了“新产业增长曲线”,同时这也是其战略聚焦的一个举措。 

李东生表示,虽然收购中环有一定的随机性,但 TCL 与 中环最终能够结缘,是因为二者都处于高科技、重资产、长 周期的赛道中,管理逻辑相同 ;在世界范围内,中国的 LCD 产业与光伏产业都占据着全球市场的主导地位,而 TCL 与 中环又都是其中的领先企业,行业地位相似 ;最重要的是, TCL 与中环的赛道具有较强的协同关联性。 

通过收购中环,TCL 开辟了新的产业赛道,快速进入了 前景广阔的半导体光伏产业。

除此之外,中环股份的业务还覆盖半导体材料业务。近 年来,集成电路成为中国科技产业发展的最大瓶颈,因此对 半导体硅片材料的需求成为了绝对的刚需。中环股份在半导 体材料方面技术积累深厚,是国内最大的半导体硅片材料生 产商之一。

在 TCL 科技 2020 年度报告董事长致辞中,李东生表示: “半导体显示产业、半导体光伏及半导体材料产业是战略新兴 产业,赛道宽、前景好,我们已经在这两个产业领域积累了 很好的基础和能力。我们有信心在五年内达成全球行业领先 的目标。” 

TCL 科技的核心业务由半导体显示产业、半导体光伏及 半导体材料产业以及产业金融和投资平台三个业务板块组成。 

“产业金融的定位是很清晰,就是给我们产业发展赋 能,通过资本的方式强化合作,同时也兼顾项目投资的收益。 TCL 从来没想过去做成一个金融服务公司。所以过去这几年, 互联网金融的发展,很多大公司进入金融产业,我们都没有 去参与。”



高科技重资产长周期产业的护城河

《英才》:2009 年推动你要进入显示产业的关键点是 什么? 

李东生 :一个是源于对未来产业发展的判断,如当时我 观察到,韩国企业在彩电超越了日本,我觉得最重要的原 因是它拥有上游的能力。我们彩电是核心业务,我们必须 要拥有上游的能力。另一个,是整个中国缺芯少屏这个状 况不能持续。所以,未来中国经济的转型升级,中国制造 业的转型升级,一定要在这些高科技重资产的战略新兴领 域寻求突破。在战略上,在这个领域的机会是确定的。至 于说你能不能做成功,那是靠企业自身的努力,这是我们 当时做选择的一个主要的动力和依据。 

《英才》:产业上移的逻辑是什么? 

李东生 :这个产业的特点第一个是高科技,因为在这个 产业你和全球头部企业去竞争,首先得有技术能力。第二 它是重资产,它的投入是很大。半导体显示,半导体集成 电路都一样。第三个特点就是长周期。因为项目从投产到 产生收益,在半导体显示领域大概是要 36 个月,集成电路 也差不多。所以要看清楚 3-5 年之后的行业市场情况。 

因此,长周期特点还对企业提出另外一个要求,要有 穿越周期的战略管理能力。显示产业是一个重资产领域,投 下去之后,不单要看到三五年以后这个产业的市场是不是 能够产生预期的收益,还要管理好自身的资金链风险。这 个投入不是短时间内能够产生收益的,是一个持续投入的 过程。这些项目更像是有入口没出口的高速公路,进去之 后就要持续的投入,当然你得管理好,在投入当中,要不 断地转型升级,不断地迭代技术。 

另外,资金的投入和财务的现金流,它要有一个平衡。 资金上只出不进,那肯定就死掉了。这都是企业长周期的 战略管理能力。 

所以,对于这些高科技、重资产、长周期的业务,在 决定进入的时候,就一定要想清楚,进入这个产业对企业 意味着什么,企业要做好哪些准备,要建立哪些能力。

以我们投资 TCL 华星为例,当时决定进入产业,其实 我们是先后经过两年多的尝试论证。简单讲,在2006年,我们就开始建了一个模组厂,两年多运作模组厂的经验能 力积累,才让我们有底气去建显示器工厂,并不是凭空上 来就做。建厂的时机,我们也是选择一个比较好的时点。 像这类的行业,它周期性很大,一般选择低周期投资是比 较合适的。这个时候你的投资成本比较低,建立起产业能力, 包括团队能力,相对比较容易。 

第三做这个战略选择的时候,我们对各种机会和风险 的因素考虑比较充分。为什么我选择半导体显示而没有选 择别的类似高科技、重资产、长周期的产业,因为我们当 时已经是中国最大的彩电厂商,未来我们的战略目标要成 为全球最大的显示产品厂商。而显示的核心技术,核心的 器件就是上游的显示屏。 

当时,从 CRT 显像管转型到平面显示的过程中,韩国 企业超越了日本企业。日本企业在那一轮转型当中,相对 竞争力下降,很重要的原因就是他们没有上游的显示能力, 只有夏普投了液晶,而松下、东芝、日立,他们都选择投 等离子,技术路线选错了。上游能力的缺乏,使整个日系 的品牌在显示业务方面被韩国企业超越。而中国企业在那 个时点,其实也是缺乏这个能力的,所以 TCL 是第一个尝 试往上走的中国彩电企业。 

我们看到三星成功了,LG 成功了,我们未来要在彩电 方面成功,也应该是做这样的选择。现在看我们这个选择 是对的。去年 TCL 彩电成为全球第二大厂家,我们一共生 产销售了 3500 多万台电视机。 

具体的产业布局逻辑大体如下几方面: 

建设效率方面,2012 年我们决定建第二个工厂,主要 是从企业的规模效应方面来考虑,这样整个产业规模效应 才能成为优势。所以 t1、t2 的建设,我们立足于在经济规模、 极致成本效率方面建立我们的优势。 

产品技术能力方面是学习、跟随、积累,以成熟的技 术产品为主。在 t2 的项目规划的时候就开始同时做技术的 提升。t2 工厂也是 8.5 代工厂,但它不是 t1 工厂简单的产 能扩充,而是有新的技术导入。譬如说在 t1 工厂,我们用的铝工艺,在 t2 工厂我们用的铜工艺,技术的难度会更高, 但是产品的性能会有一个明显的提升。以后在大尺寸屏幕 上,在深圳我们建的 t6 工厂是 11 代线,旁边就是 t7 工厂。 每一个工厂都比原有的工厂有一个技术的迭代升级。 

在产线布局方面,我们考虑要形成我们的竞争优势, 就是产业总规模要够大,另外产业要相对聚焦,产业园要 聚焦。所以我们大尺寸的工厂都集中在深圳,中小尺寸的 工厂集中在武汉,t3、t4 工厂我们选择放在武汉。这样做 的好处是显而易见的,整个公司的运作效率会大幅的提高。 我们投资方面,更多的是从企业内在的效率来考虑,所以 产业集中度比较高。 

投资的特点方面,我们所有地方投资所有产线都占大股, 地方政府的参与投资占小股,我们承担所有融资的责任,地 方政府不需要担保。这是我们的产业发展的一个突出特点。 

在风险控制方面,我们的布局、发展是合理而有序的, 这个节奏是有控制的。比如我们没有同时在一年开建过两 个工厂。每年投入的资金和每年有多少现金流回来,一定 要算清楚。像 TCL 华星业务,我们是按照十年的周期来算 现金流。TCL 华星产线项目从立项建设到投产要三年,主 要设备的折旧期是七年,所以整个投入和回收从资金来看, 它是需要一个十年周期的,每个项目都是这样。 

《英才》:高科技、重资产、长周期的产业,什么是护 城河? 

李东生 :它的护城河有几点。第一就是技术的领先性。 不能永远都做低价产品,这样会被对手挤压在低端,获利 能力长期不足,投资和回报就没法形成闭环。另外产品技 术的能力不够,规模发展就会受限,这是第一个护城河。 

第二就是资本运作的能力。要管理好整个运作发展期 间资金和财务的风险。在这个行业里面的有些企业,现在 或者曾经陷入过金融风险。 

第三就是长周期产业的战略管理能力,什么时候该进 入什么样的产品技术领域,这个选择也是非常重要的。所 以护城河是综合性的。另外,作为制造企业在任何时候, 极致成本效率都是企业生存发展的底线 ;创新驱动是企业 发展的动力 ;长周期的战略管理能力是企业持续的稳定器。 

《英才》:对于你来说,跟刚开始 TCL 做消费电子这 样的一个雏形,到现在作为一个高科技企业,那个不变的 内核是什么? 

李东生 :在制造业要持续成功,首先要有战略管理的能力,路的方向不能错,产业的赛道选择不能错。 

第二,要坚持。因为在制造业持续的成功,一定要坚守, 不惧艰难,要忍受过程中的困难,要承受当中的代价,要 坚定的按照自身的战略往前走。 

第三就是你的自身能力。制造业极致成本效率是生存 能力,制造业要生存,这一点一定要做到。在效率成本方 面不是做到最优,是很难生存下来的。而要发展要比别人 走得更快,一定要靠创新驱动发展。这两点是相辅相成的, 特别是在最近十多年,中国制造业的转型升级,创新驱动 发展已经变得不可或缺。如果说在十年前,中国企业的发 展更多是靠成本效率领先来驱动的话,这十多年,创新驱 动变成了不可或缺的要素。 

最后一个就是全球化。因为制造业是中国经济竞争力 的基础,过去这几十年的发展,制造业又成为中国经济竞 争力有相对比较优势的领域,中国制造业的规模在全球经 济当中占的比例是很高的。以 2019 年数据显示,中国制造 业占全球制造业产出的 28%,美国占 16%。美国经济体量 大概比我们多 1/3,制造业领域,其实我们已经超越了美国。 

中国那么庞大的制造业能力,靠国内市场是消化不了 的。所以中国制造企业要成为全球领先企业,一定要建立 全球化的业务能力。TCL 在中国入世的时候,就已经强烈 意识到这一点,所以过去二十年我们持续在推动企业的全 球化。现在看来这个选择是对的。因此对 TCL 来讲,全球 化经营能力也是我们的一个特点。2020 年,TCL 整个海外 业务的收入占比 53% ;从结果上来看,TCL 全球化的程度 是比较高的,全球化业务也是比较成功的。未来,我们会 一以贯之全球化战略。 

过去 20 年,我们最大的一个改变是,从以产品出口为 主,把产品卖到全球去 ;到 2004 年跨国并购后,我们开始 把产业扩展到全球。虽然那一次跨国并购给我们带来的挑 战非常大,我们代价也很大,企业也因此差一点被亏损淹没。 但是这个战略方向我坚定认为是没有错的。因为经济全球 化对企业来说,特别是制造业企业,它一定是经营的全球化, 一定要实现全球的产业和供应链布局,才能规避各个国家 和地区的关税壁垒,才能够扎根当地经营,把中国制造的 优势在全球的目标市场发挥出来。所以我们的全球化就逐 步的转为产业和供应链的全球化,以及经营的全球化,在 全球的主要国家市场来建立经营能力。 

这个经营能力首先是业务能力,我在当地首先能够卖 东西,然后再进入制造能力,在当地生产产品,同时要建 立企业的服务能力,建立产业生态能力,也就是产业链上 下游的能力,还包括全球研发能力。


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