商业影响力
首要影响力

黄鸣 不换思想就换人

文·本刊记者 刘青松/图·本刊记者 梁海松 日期: 2007-01-10 浏览次数: 1327

   黄鸣的一只手在空中滑过:“有一个球,擦着门柱传过来,快出底线了,而我已经跳起来。这时一般人可能就放弃了,因为没角度了。但我不,既然已跳起来,那就要试一试,就蹭了一下。球进了。”

北京深秋和暖的阳光里,黄鸣眯起眼睛。“所以很多看上去不可能的事情,再努力一把,就产生了奇迹。如果你以常人的心态,按常理去想,就可能丢掉机会。”

一身常穿的浅黄色西服,面前一本《读者》,像是从他那点击近200万的博客“商界思想库”中走出来。

刚下火车不久的黄鸣,握手很有力。这位皇明太阳能集团的董事长,每月来北京七八次,从来只坐火车。

全球最大的太阳能热水器和真空管制造企业掌门人、“中国太阳能产业化第一人”、首位登上联合国讲坛的中国企业家……一串令人瞩目的商业角色背后,底色是什么?

“我们处处找共赢,处处找谁都有利。如果做一件对所有人都有利的事情,那么这个企业就既有生命力,又有高效率。我们找一种终极的最基本的东西,回归本原。”黄鸣对《英才》记者说。

 

贝克曼和开拓者

198810月底的一天,山东德州。一场热闹的婚礼。来宾们围住一个稀奇玩意儿——太阳能热水器。30岁的黄鸣向大家说,用它洗澡,不用电。这是他自己动手做出来送给新婚夫妇的礼物。

不用电就能出热水?大家都去试。

每个人都烫了一下。最后烫的是一位厂长,也姓黄。

黄厂长对黄鸣说,这东西挺好,能不能给他厂里的车间装一套。

黄鸣说可以装,但我没有钱。黄厂长说我可以给你钱,但要求开发票。黄鸣说自己开不出发票。黄厂长就说,找人办个执照开个厂就是了。黄鸣就找亲戚帮忙办了执照。

这并非黄鸣的本愿。“我一开始做太阳能是想当研究者,想在这个领域做顶级的专家。”

曾在石油钻井研究所工作的黄鸣,看到美国人贝克曼写的一本书——《太阳能热力过程》之后,两眼放光。他照搬书中的方法,做出了自己的第一台太阳能热水器——那件新婚礼物。

黄鸣把太阳能看作上帝赐给人类的礼物。他说,“太阳能就是我的梦想。”

但梦想照进现实,并非一片灿烂。黄鸣偷偷开了一家地下工厂,利用业余时间干。1995年,37岁的黄鸣辞职,负债近百万元,租民房成立了自己的公司。

创业初期的黄鸣有多个角色:设计师、监工、车洗工、爆磨工、装卸工、清理工等。用他自己的话来说,“太阳能产业的活都干过”,熬夜干到凌晨两三点是常事。大年三十,他还一个人待在车间里。

黄鸣亲自给用户装了四五百台热水器。有一次上楼顶安装必须爬树,爬到最上面的树枝上,再往前一步,树枝肯定要断。还差半米。黄鸣开始打秋千般地晃,晃到最后摔在楼板上。“当时差一点儿就下来了。”黄鸣后怕的是,“中国太阳能、世界太阳能少了一个开拓者。”

开拓者往往经受“九死一生”的磨难。黄鸣说,企业发展初期“没有九死也有五六次”。最危险的一次,企业账上只有8万元,发工资都不够。多年之后,黄鸣却在博客中写道,“创业时如有500万元,我早完了”,因为“没有机会经历这些生存危机的考验”。

太阳能的市场推广,无疑是黄鸣面对的一大考验。他打的是科普教育牌。1997年,皇明启动了声势浩大的太阳能科普万里行,几十辆科普车同时奔赴全国各地。“我们用长征的精神开始了‘万里卖太阳’的旅程。”

黄鸣是强势的。当然,他有底气:皇明已建立起具有自主知识产权的太阳能工业体系,掌握太阳能的核心技术——“三高”镀膜技术,10年来,累计推广太阳能近1000万平方米,超过欧盟的总和,是北美的两倍。他说,“有核心技术真爽。”

然而,对皇明来说,真正的核心还是人。

 

千名离开者和一个接班人

1000名员工离开时,皇明及黄鸣都经过了一场涅。“那是一种豁然开朗的感觉。”黄鸣说。

触发黄鸣顿悟的是杰克·韦尔奇的一句话:“有三种人不能用,其中有能力有业绩有影响力,但是对企业不认同的人对企业伤害最大。”

那是2004年。这一年,韦尔奇来到中国布道。这一年,皇明延续着前两年的增长缓慢局面。

对手的价格战挤压着皇明的生存空间。展开大规模的低价销售,迅速占领市场,成为皇明内部一些人,包括部分创业元老、高层的呼声。“他们怀疑一开始你制定的高品质高价格品牌战略,企图说服公司像那些杂牌一样走低质低价路线。于是内部不停地争论,企业就开始止步不前。他们甚至倒退,甚至抱怨,甚至反过来影响你,要求你改变措施,改变战略,改变文化。所以这些斗争,这些年的斗争,非常清楚。”

好卖还是好用?这是个问题。

黄鸣选择后者。在他看来,降低价格就意味着降低产品的品质。“我从来没有动摇过。”

但他压力很大。这种压力不仅来自竞争对手,来自营销部门和经销商,更来自内心深处:面对那些不好好干、说怪话的“降价派”创业元老,怎么办?

黄鸣受困于此。他试图缓和矛盾,虽然他开除了一些不负责任的经销商,却仍然无法“安内”。

这个时候,他听到了韦尔奇的那句话。他不再犹豫。“我们不再做解释,不换思想就换人。”

有人主动辞职,有人在绩效考核中被淘汰,还有人被直接开除。上千人离开的动荡平息之后,黄鸣得到了一支他想要的“正规军”。杂音少了,执行力强了,业绩高速增长恢复了。

同时,黄鸣在动荡中解决了接班人问题。“这样的考验,是选拔接班人最好的方法。”

范建厚经受住了考验。

1999年,曾在一家台资企业工作5年的范建厚来到皇明。黄鸣清楚记得他应聘时的一个细节:他向黄鸣提交了一份自己以前的培训教材,教材从普通员工培训讲起,最后达到培养总经理的水平。“当时我想,不可能一下子把他培养成总经理,现在回过头来想,深有意味。他很聪明,告诉老板自己经过了什么样的培训。”

2005年底,黄鸣从总裁位置上退下来,范建厚接任,业绩斐然。

“武二郎开店,虽然他个人很厉害,但如果他不知道再去培养更多的武二郎,长久下去,自己迟早要变成武大郎,甚至还不如武大郎。因为武大郎知道自己不行,就会充分发挥所有人的作用,用集体的力量把店打理好。”黄鸣打比方,手势坚定。

 

最痛心的事和不需要说的事

黄鸣和一大帮开发商坐在一起。开发商们问他:能不能100%的用太阳能啊?能不能100%解决问题啊?能不能把太阳能镶在墙里头、阳台上,看不出来啊?

黄鸣说,你们这种想法不错,但现在这个阶段完全没有必要,太阳能看不出来叫什么太阳能建筑,叫什么生态建筑?我就要纠正大家的观念。

激烈争论。黄鸣甚至拍了桌子。“最后基本上都被我征服了。”他说。

为什么这么强势?

“我这个年纪掌握了这些自信,哪怕拍桌子也罢,言辞激烈也罢。我知道只要用激烈的言辞讲真理,大家会正视你的,大家会反思的。你要是用缓缓道来的方式讲真理,别人都这样过去了。”

不针对个人,拍桌子讲自己的观点,这是黄鸣的斗争策略。

然而,斗争并不能解决所有问题。

屡屡被竞争对手挖墙角,是黄鸣最痛心的一件事情。当然,还有那些充斥市场的低价低质产品,恶性竞争。黄鸣说,很多同行,“从个人感情上,我不愿意与他们为伍,但我必须与他们共赢。”

共赢的必要性在于,“有了戏班子,有了唱对手戏的人,才有观众,一个人在那儿瞎唱瞎跳,一个观众没有。”

于是,每次同行开会,黄鸣都呼吁大家做品牌——先有品牌行业,才有行业品牌。

他最近的呼吁是:“把电热水器和燃气热水器赶出市场!”

他喜欢说这个,他想把皇明的产品卖到全世界。而不大谈皇明引入战略投资者、海外上市的事。他认为这些是需要做而不需要多说的事情。

他在准备下一个零度角进球。

 

“我一辈子都不要这东西”

《英才》:你怎么看待人才?

黄鸣:现在有一个重大的人才认知误区:觉得人才是现成的,散落在各处,需要社会精英去挖掘。实际上根本不是这么一回事。现代企业找人才再也不是满地找矿,而是像大生产一样,现代化地成批生产人才,包括培训、竞争、选拔等。同时,企业自身培养的人才是应该有极强适应能力和定制性的。

《英才》:1028皇明商学院正式开学了,你的头衔里是不是又多了一个“黄院长”?

黄鸣:我没有任院长,不过别人叫我“黄校长”。因为皇明是太阳能行业的“黄埔军校”,输出过很多人。

《英才》:有人骂你强势吗?

黄鸣:有,骂得很厉害,黑心呀,强盗呀,霸道呀,甚至恨不得你死,连竞争对手也是这样,因为你太强势了。这么多年,价格最高,而且在整个行业里跟别人很不一样,压力非常大。

《英才》:你的博客让人感觉有真性情。

黄鸣:做了商人以后,为什么就要尔虞我诈,脱离自然,脱离最基本的人性?我在有些场合愤愤讲到这些问题的时候,有的教授、精英就说,小黄呀,你别书生气了,生意嘛,这就是市场经济。我当时就骂粗话,我一辈子都不要这东西。我曾提出回归本原,本原就是人类赖以生存的一些最简单、亘古不变、神圣的规律。

《英才》:谁对你影响最大?

黄鸣:没有影响最大的人,而是每个阶段、每个层面都有影响的人。我有一些老师,一句话或三句话老师。比如韦尔奇关于用人的一句话;品牌大师麦奎尔的三句话:“Do your homework(做好你的家庭作业);第二句话是:you are the best(你是最棒的) ;第三句话是:I don't know how do you think (我不知道你想些什么)。”

《英才》:这么多年有没有累的时候?

黄鸣:累在心里。我认为企业家还是要注意情商的培养,才能很好地知晓、了解、调节、激发自己的情绪。不妨学学阿Q精神。锻炼也是一种调节,现在我踢球还能踢完整场比赛,连续踢三天。

《英才》:你为什么喜欢踢前锋?

黄鸣:因为我技术不行嘛。踢前锋只要敢抢、敢闯,有强烈的破门意识,善于抓机会就行。我进球率很高,不是因为我技术好,而是因为我不愿轻易放弃,很多别人想不到的得分机会我能抓住。

(编辑刘青松lqs317@163.com,记者郭健gjgo@yeah.net

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