商业影响力
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董明珠叫板连锁巨头

文·徐正辉 日期: 2007-01-11 浏览次数: 1325

  在她眼中,制造业过于强势的商业精神,只会使企业更富于投机性,更短视,产生更多的不正当竞争,会使工业家们也像商人们一样行事,其结果必然是工业行为的短期化和商业化。

  “战场上能用柔情来解决吗?”董明珠,这个被业界称为“特立独行、作风强悍”的女人,又一次响亮地对国美、苏宁说“不”。

今年3月,家电连锁巨头们开始制定新一年的空调采购计划,定单价值对很多生产厂家而言都不是一个小数目。格力是目前为止惟一的拒绝合作者。

两年前,董明珠开始和黄光裕较劲:成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价,双方交恶。

空调不靠家电连锁卖场,依然能有好的业绩,恐怕中国只格力一家。提到格力,除了董明珠,还有一人不得不提:董事长朱江洪。与极富个性的董明珠相比,朱低调行事,谋略见长。

一家从默默无闻的小作坊成长为国内空调业的龙头公司,一家没有进行过多元化的公司,它的成功倚重的是怎样的一种工业力量?

 

格力的工业精神

在董明珠心中,朱江洪无疑是个明主。

“工作当中他是比较大度宽容的,也比较能够听取意见。”

“我们两人都没有把个人利益放在第一位,这是我们在处理很多问题时达成共识的原因。”

“朱总把个人的名利看得很轻,他只是注重把企业做好。这让我没有压力。一方面是由于他的宽容大度,另一方面是我觉得自己把握得还比较好。”

董明珠能一口气说出很多对朱江洪的赞赏,这对于一个个性十足的女人来说,肯定不是奉承。而能让董明珠心服的是朱江洪具有的那种工业精神。

“格力倡导的工业精神就是一种甘愿吃亏的精神,不投机。中国企业需要这种精神。” 如果说商业精神是水,哪儿有利润就流向哪儿,工业精神则是专注,专注一个产业的崛起。

“制造业不要有那种投机心理,不能盲目地急功近利,追求眼前效益。我们要让商家意识到,格力所倡导的不是惟利是图,商家可以赚钱但不能赚暴利。大家是在经营一项事业,产品卖出去以后还要服务到位。”

在她眼中,制造业过于强势的商业精神,只会使企业更富于投机性,更短视,产生更多的不正当竞争,会使工业家们也像商人们一样行事,其结果必然是工业行为的短期化和商业化,简单的利润标尺将企业推向了价格战、同质化、产能过剩的泥沼。

工业精神成就了格力?“最大的成功就是我和我们的团队创造了格力这个品牌。”她说。

说到这里,有个故事不得不提。开口要权是部下的大忌,董明珠可不管。1995年夏天,格力销售急速膨胀,财务出现很多漏洞,时任经营部部长的董明珠跑到朱江洪那儿,一张嘴就要求全部的对外财务归她管。一个小小的部长,伸手要财权。当时董事会的其他成员都说,董明珠这样做明显是得寸进尺。

朱江洪却表示,这不能说是得寸进尺,因为董明珠这样做其实也是加大了自己的工作量,更重要的是加重了自己的责任。

也多亏了朱江洪的理解,有了财权的董明珠,坚持“款到发货”,在一年之内解决了拖欠货款这个老大难问题。

有人笑董明珠有点儿“不讲政治”。确实,只要她认为对的,她就有打破常规的勇气。又有人说,敢犯上的董明珠在朱江洪那里很幸运,董明珠的下属是不是也可以跟她学这套犯上经呢?

 

朱董配珠联璧合

当董明珠还是一个普通业务员时,朱江洪慧眼识才,力排众议,将她提拔上来,帮助她从默默无闻的小角色一步步成长为商界强人,却从不以“伯乐”自居。

“朱总是不是培养我我不知道,但是最起码他支持我。我觉得朱总能够成功的原因是:你讲一个问题,只要讲透,他接受了,不会因为你在这个问题上犯了错误而否定你,这是非常好的。”董明珠说。

    谈到董明珠,朱江洪说:“她是个好人,就是嘴巴不饶人。”

“如果一把手私心很重,忠臣也不会有好下场的。”董明珠对《英才》记者说。“科龙电器前总裁王国端曾说过,朱江洪遇到董明珠是朱的福气,董明珠遇到朱江洪是董的运气,这个描述有一定的道理。”

以工业精神为核心的格力,要打破“价格低廉—压价竞销—贸易摩擦—出口受限—资金短缺—提升产品结构受限”的怪圈,必须同时拥有独立的技术和市场。为此,不喜抛头露面的朱江洪,专注于技术;而董明珠则以雷厉风行的营销手段闻名于业内,两人正好互补。不过这么一来,人们更多谈到的是董明珠。

先做事再赚钱”,董明珠如面对经销商般强硬地说,“你不能说今天卖格力,明天卖其他品牌,然后再卖一个什么。空调不好卖,卖洗衣机;洗衣机不好卖,卖冰箱。我就要你一辈子都做格力空调。”

全国各地的格力经销商们,被董明珠要求对格力的企业文化“绝对认同”。董明珠要以一种不容置疑的态度,把她的工业精神推进到格力的渠道里去。

渠道管理,正是董明珠的杀手锏。

199712月,在董明珠牵头下,武汉四家大经销商共同出资组建的湖北格力销售公司成立,成为国内首家厂商合作的股份制区域性品牌销售公司。其中,格力只输出品牌和管理,占有少许股份。新公司作为利益共同体,实现了区域市场的渠道、网络、服务统一,成为格力在当地市场一个有力的二级管理机构。经销商的合理利润得到保障,市场逐步规范、完善,格力的销售业绩大增。

这一模式被董明珠复制到其他地区,这种以资产为纽带、以品牌为旗帜的渠道模式,被业界冠以“格力模式”。

但市场在变,渠道也充满变数。2001年,空调市场血拼,利益分配问题使格力与这些越来越强势的销售公司矛盾四起。同时,价格战不断压低厂家的利润。董明珠面临严峻挑战。

“我的性格是不屈服,积极寻求公平与各方面的平衡,不做无原则的让步。”董明珠说。格力依靠与二三级经销商的良好关系,迅速组建新的销售公司,稳住了局面。同时,董明珠意识到,以渠道为重的格力必须减少流通环节才能足够获利。她开始着力于渠道扁平化的变革。

20038月,董明珠的“削藩”行动悄然展开:增持销售分公司的股份,强化对其控制。通过逐步削弱各省市大经销商的力量,直接加强与二三级经销商的合作关系。

闪转腾挪间,董明珠重新掌控了渠道。

至此,格力电器向二三级市场的扩张便已顺理成章。到2005年底,格力已在全国开设了1.3万多家专卖店,并对专卖网络的规范管理及销售能力进行了全方位的提升。目前,格力90%的空调产品通过专卖店及零售终端售出。

于是,腰硬的董明珠坚决不向国美、苏宁等家电连锁大卖场低头。

当“商业精神”的黄光裕遇到“工业精神”的董明珠,听到一句狠话:“不是说有人想卖格力就可以卖的,还要看我愿不愿意给他卖。”

在格力空调坚持高端路线,坚持渠道整合的背后,朱江洪和他的技术团队,成为了董明珠的坚强后盾。

 

“我的价值就仅仅是钱吗?”

  男主内,女主外,似乎是外界对格力的看法。但内部人都知道,外号“常有理”的董明珠坚持的“常理”是:自己的原则,自己认为对的。

她在管理上甚至有些自以为是。“只要你走进格力公司,就必须按照我的思维去工作。”她说得硬梆梆。“谁违背原则,谁就是我的敌人。”

董明珠承认自己的霸道和武断。但她又说,“我绝对不是盲目地霸道和武断,而是经过深入的分析,感觉到一定能实现的时候,才作出这样的决策。”

这是一个有着强烈信念的人。“书里的人是人,我们也是人,为什么不能像书中一样生活。”

董明珠确实像书中的主人公那样:1995年,她作为格力电器销售业绩最好的业务员,被提升为公司的经营部部长。当时,货源紧张,有经销商通过她哥哥来拿货,被她拒之门外,此后她哥哥十多年没有和她来往。

“每一个行为都要对自己的企业负责。我觉得如果不是抱着成就一番事业的态度,个人也许可以捞取不少利益,但那肯定是短暂的。”董明珠说。

如今董明珠的年薪是55万。直到2005年,格力才拿出5%的股权奖励高管。早在2003年有企业就欲以5000万元年薪聘请她,她拒绝了,“我的价值就仅仅是钱吗?我认为不是,是社会对我的认可和评估。”

 

 

“当时很多人想把我轰出去”

《英才》:是什么吸引你走进这个行业的?

董明珠:当初并不是很有目的地走进这个行业,就是因为珠海的环境好,这是最吸引我的地方。另外,做营销,那时候有提成,100万有2万的提成,1991年时还是挺有诱惑力的。心想怎么也能一年卖100万吧,所以开始跑业务,结果就没有再回头。

《英才》:如何让朱江洪注意到你,并让你走上领导岗位的?

董明珠:开始我是做安徽市场的。到1992年,安徽市场做得不错了,引起公司高层的关注。他们去考察,一看我们有很多新的经营思想,就向全国市场推广。后来,朱总让我回总部任职。企业最需要你的时候正是体现你价值的时候。

《英才》:回到珠海后,作为一名中层干部,你如何处理上下层关系,又如何传播你的理念?

董明珠:回来时我就做好了今天上台明天下台的思想准备,如果这个包袱放下了,所有的也都放开了。敢于较量,为了多数人的利益行事。

《英才》:2001年你当上总经理以后,是怎么让上下两层关系支持你工作的?

董明珠:当时我要整顿部门,面临很多困难,很多人想把我轰出去。在这种情况下,以事实和能力来说话,很容易成为赢家。

 

“我是好强的人”

《英才》:从小就这么直吗?

董明珠:我从小就比较阳光,坦率。严格地说我是好强的人,我要想学会一件事就一定要把它学会。从小,我父亲就告诉我不要做坏人,我一直铭记。

《英才》:你的性格受家人还是其他因素影响较大?

董明珠:受父亲影响比较大,因为他比较正直,待人不问贵贱。

《英才》:谈谈家庭教育对你的影响。

董明珠:家人的关怀不是用语言说出来的,家里也没有立很多的规矩。很难用一句话表述我的家庭教育是怎样,只是有一个原则:不能做坏事。

 

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