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礼来 15年没有大并购

文|本刊记者 刘建辉 日期: 2008-04-30 浏览次数: 1253
 

对于制药企业来说,研发新药失败或许是家常便饭,巨大的花费,会令每个CEO寝食难安。但研发失败对全球十大制药企业之一的美国礼来公司(EliLilly)却不一定是坏事。

礼来有一个重要的药品叫做Evista(易维特),是作为治疗癌症的药品进行研发的。研发出来后,发现治疗癌症效果不好,但是公司的医生发现这个药对治疗骨质疏松效果很好,于是就成了治疗骨质疏松的主打药。

意外收获莫过于Cymbalta(欣百达)。这是一个治疗抑郁症和糖尿病周围神经痛的药物,原定每天服用20mg,但是治疗效果很不理想,当时在一个医生的建议下把剂量提高到每天60mg,试验后效果非常理想。欣百达2007年销售增长速度高达60%,全球销售额已达到21亿美元。

为什么礼来会有这种意外收获?对此,礼来的CEO陶瑞尔(SidneyTaurel)告诉《英才》记者一个礼来不同的做法:公司内部的员工中专业医师很多,这么多专业医师有一个好处,因为他们是诊疗专家,所以对药品研发有自己的感觉。

虽然礼来在这方面投入是其他公司的两倍,但有时候一个新药在某一领域不成功,研发流产了,这些专业医师就通过他们自己的经验和专业能力,判断这个药在其他领域能否用得上,结果往往会有意想不到的收获,2007年销售额增长19%,达到186亿美元。

值得注意的是,2001年以来,礼来公司陆续推出了9个新产品,均为同类中首创或同类中最佳的突破性产品。这些新产品增长势头稳健迅速,2004年这9个新产品在总销售额中的比率为11%,2005年达到18%,2006年增长到24%,而2007年更是一跃增长到占总销售额的32%

提及经营秘诀,这位大型制药行业的CEO,几乎不假思索就将答案脱口而出:“不光是在研发领域多投入,更重要的是如何投入”。


治疗公司的结构病
陶瑞尔认为,比起竞争对手来,礼来公司有许多与众不同之处,正是这些创新成就了礼来的业绩。

首先是在组织架构上,礼来根据不同的疾病领域设置研发部门,而不是像多数公司一样按业务功能来设置。这样做的好处是可以对某一种疾病的研究更专业、更灵活。礼来在整个药物研发过程中,从最初的靶点到后期的临床诊断,都会根据效果反复不停地对药物进行测试,发现问题就可以很快退到前一步。根据疾病领域来设置研发部门能做到这一点,根据业务功能来设置则比较麻烦。

而且,礼来是唯一把生物研发和化学研发完全整合在一起的制药公司。利用生物技术进行药品研发是近年来制药行业的一个新趋势,很多大型制药公司都开发了生物技术,但是他们通常会在公司内部设置单独的部门来进行生物药品开发,与传统的化学研发部门是基本隔离的。但是礼来公司将生物和化学研发部门合二为一,其融合重点不是在组织架构上,而是在研发过程中。礼来研发一种药物,不管是小的还是大的靶点,只是看更适合运用哪种技术,非常灵活。

礼来在这方面都入了很大的精力,其成效逐渐显现出来。目前该公司是世界第四大生物科技公司,生物药的销售量达到了整体销售量的25%,目前产品线中三分之一的产品都是生物制药产品。2007年,礼来有16个新药到了临床阶段,其中有一半是生物药。


把研发风险分担出去
陶瑞尔很清楚提高研发效率对于一个创新型制药公司的意义。

一个医药行业的新趋势是,非专利药占据了越来越多的资源。有些公司在发展非专利药业务,还有些公司在观望,礼来则明确表示目前不会涉足非专利药。

其实,礼来上世纪90年代初期就尝试过发展非专利药,但并不成功。陶瑞尔说:“非专利药与我们公司基于研发和创新的业务很难融合的,它需要不同的商业技巧,也不符合我们公司的使命——为医学界的难题提供创新性的解决方案。”

除了组织架构的调整,陶瑞尔还提出了把完全整合的制药公司(FIPCO)转变成完全整合的医药网络(FIPNET)。也就是说不寻求价值链的每一个环节都要自己来做,而是在研发、商品的推广和营销等环节寻求不同的合作伙伴来合作。这或许值得中国企业借鉴。

这个完全整合的医药网络有三个层次,第一个是将传统的业务外包。比如把化合物的筛选或者药品生产直接外包;第二个是风险分担。比如把产品线中某些有待开发的靶点提供给其他公司,这些公司可以利用自己的资源来发展这样的靶点,从而发展成成型的药物,然后再卖给礼来。他们从礼来获得的报酬由药物成果决定,这是一种风险和利益共享的合作模式;第三个是风险投资。礼来有自己的风险投资公司,投资一些早期的成长型的公司和企业。

最近几年,医药行业的整合风起云涌,动辄数十亿美元的交易额屡见不鲜。但是多年来礼来一直没有大的并购行为,而只是采取发展合作伙伴的方式。这在众多大型药企中显得非常另类。

陶瑞尔给出的解释是:“虽然并购可以把公司做大,但是会造成一些混乱的局面,在过去的15年中,我们公司没有经历过大的并购行为,所以我们的长期战略没有受到任何干扰。”


中国市场的机遇
中国整个医药行业与美国医药行业在规模上的差距比两国GDP的差距大得多。

中国在礼来完全整合的医药网络中起到非常重要的作用。在第一个层次方面,礼来和中国的生物开拓者、化学开拓者、制药开拓者等企业有很深的合作。比如在化学品方面,礼来全球20%的化学品由上海化学开拓者有限公司来提供。

另外在生物技术、临床测试方面,中国的重要性也日益彰显。在生产环节,海正药业是礼来治疗耐药结核病的全球合作伙伴之一,并且礼来还向海正转移了技术。在第二个层次方面,礼来已经与和黄医药达成合作协议,进行疾病中靶点的研发。在风险投资方面,礼来的亚洲风险投资基金去年已经将1000万美元投入到国内百奥维达公司。陶瑞尔介绍,礼来也在考察其他的一些投资项目。

2007年中国医药行业的增长率达到了15%,礼来在中国的增长率达到28%。中国整个医药行业的规模只有190亿美元左右,而美国有约2900亿美元,二者的差距比两国GDP的差距大得多。“所以我们看到中国市场拥有很大的潜力,对礼来来说也是一个很好的发展机遇,”陶瑞尔说。

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