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谭仲明 7年20倍增长

本刊记者 贺大卓 日期: 2008-06-06 浏览次数: 1682
 

谭仲明从抽屉里翻出来四张名片,以展示中国中材集团公司(下称中材集团)的历程。他依次指着四张按年代排序的名片:“第一个很难辨认,个性不鲜明;后来又设计了CMC,同样很难让人印象深刻;第三个是正式设计的,形象比较深刻,但还是不太满意;第四个花了一年多时间最终定下来的,就是我们现在用的SINOMA。这个LOGO起了绝对重要的作用,现在在国际上提起来,可以说就没谁不知道的。”

这位20001122进入中材集团(原中国材料工业科工集团)的总经理说,不过是7年多以来中材集团的诸多改革之一。当然改革的效果也是显而易见的,按照中材集团宣传部经理王庚不断提及的一句话就是“从2000年的10亿资产规模开始,到现在,中材集团等于再造了20个集团。”


30天末路重组
没有当时的重组,那不可想象,我们活都活不下去,但当时的重组是非常困难的。”

然而,720倍的增长过程绝对不是一个简单的数学公式所能描述的。

“当初,我们被压得抬不起头来。”压力来自两方面,谭仲明初到中材时的窘境,用一个词表述是内外交困。

中材集团组建于1983年,政府机关翻牌而来,在谭仲明上任时,中材集团已经有超过17年的历史。“老机制上有很多与生俱来的问题。”除了打不完的债务官司之外,谭仲明认为严峻的形势在企业内部。概括起来有两点硬伤。

第一大硬伤是产业链无序。中材集团在产业链条上涉及设计、研发、制造、工程技术服务,“完全是个很好的产业链,”但中材集团内部有完全相同的勘察单位26家、设计单位4家、安装施工单位3家,“没有有效组合,内部一团糟,互相恶性竞争、杀价,当时有的项目损失差不多一个亿,就因为自己互相杀价。”

第二大硬伤是主业不突出。“记得刚来的时候我让他们给我列一个名单:主业是什么,业务范围是什么。结果密密麻麻100多项业务,连出租汽车公司、房地产公司都有。人家的房地产赚钱,我们的房地产公司完全做滥了;出租汽车公司,人家多火多赚钱,出租汽车公司执照就可以赚大钱,但我们的出租汽车公司惨淡经营。”

谭仲明回忆说自己当时经常说一句话:只有我们发展了,所有的问题才能解决。光去解决历史问题,永远解决不了正在发展的问题。

于是,在谭仲明入主中材集团的当月,就展开了第一轮资产重组。

精简产业首当其冲“把我们那么多的主业不突出的产业精简为三个主业,放弃非主业”,谭仲明以退为进,中材集团有序退出40多家非主业和经营困难企业。时至今日,当时的三个主业——非金属材料制造业、非金属材料技术装备与工程业、非金属矿业,已经成为集团的三大主导产业。

在此基础之上,中材集团所属26家企业都进行了资产重组和结构调整。

两家从技术装备与工程业的10多家企业中选出3家研究院(南京、成都、苏州3家水泥工业设计研究院)3家实体企业(唐山、苏州、邯郸3家安装工程公司),组成中材国际工程股份有限公司。

从玻璃纤维以及复合材料产业链方面选出3家国家级研究院(南京玻璃纤维研究设计院、北京玻璃钢研究设计院和苏州非金属矿工业设计研究院)以及2家制造企业,重组成为中材科技股份有限公司。

这一过程历时30天,讲起当初的经历,谭仲明说:“没有当时的重组,那不可想象,我们活都活不下去,但当时的重组是非常困难的。”

在中材集团重组之列的企业有的级别很高,“某些部委级,正、副局级企业,要重组,他认为自己被贬低了。有一些人到老领导那去告状,甚至一度出现了威胁性的东西。”

在那段时间里,谭仲明整天在天上飞,“突然飞到这里,突然飞到那里。有的下属单位为了阻止我们重组,甚至要开职代会,内部职工形成决议来否定。我们听到这些以后就要飞过去,讲道理。”


7年重建体系
他列了8条原则,其中之一就是保持不要换干部。

完成资产重组之后已到2000年底,“召开集团工作会。一般来说集团工作会就是开个会总结总结,但我们从那年开始重点考虑第二年企业怎么个打法,我们要好好研究面对目前这个情况,企业怎样管理。”

谭仲明是个喜欢法律的化工博士,听他兴高采烈地讲述刚刚进入中材集团打赢官司的情景,不禁让人觉得这或许是中材集团带给他的第一件扬眉吐气的事情。

2001年,我们集团一个法律工作者都没有。我到这以前,中材集团一共打了24场官司,全是被告,全是输,而且输的非常惨。当时我们的汽车被执行走了,家具被执行走了,最后没什么能执行的,干脆把我们的公章执行走了。”

而谭仲明进入中材集团以后,又打了36起官司,用他的话来描述就是:“尽管我们是被告,但是打的非常漂亮。我指导的第一个官司就打赢了,是一起1000万标的的担保诉讼,但因为担保时效已过,我们胜诉。当时我们给人的感觉就是这个单位法律太厉害了。”

现在谭仲明为中材集团组织起了一个庞大的法律团队,中材集团的法律工作者已经十四五个人,占集团总部的十分之一。当然,对谭仲明来说这帮人在法庭上的表现并不完全重要,重要的是法律体系的建立。“现在我作为集团的法人代表,不是随随便便就可以签字的,这个字该不该签,签字的条款合理不合理,律师要审查,会计师也要审查,他们一一签完以后我才会签。有了这个体系我就会回避风险,换了另外一个人签,同样也会回避”。

“体系”,这是讲述中材集团内部管理体制变革时,谭仲明用的最多的词汇。确实,要建立的体系很多,或者是重建,或者是新建。

重建的是管理者绩效体制,谭仲明对自己部下的心思很明白,“当时我们很多经营者收入很低,一个月1000来块钱,又承担很大的任务,年终奖也不过两三千块钱,管理这么大一个企业,有时候该给他的没给他,他心里会不舒服,是很难达到平衡的。那么他可能会有其它的想法,他可能就没有激情,甚至可能就做一些灰色的或者其它的动作,他要想办法弥补”。

“该给他的一定要给他”,就是这个体系的初衷,现在中材集团已经有了一个成熟的公式,“我们给你核算,你大概一年应该完成多少任务,然后等结束之后,根据计算形成一个公式,完成什么样的业绩,往公式里一套,马上就会算出来。”谭仲明形容这套体系是:“完成越好拿得越多。”

在这些管理必须的条条框框之外,谭仲明最显著的特点还是他的人情味。就在谭仲明推进中材集团改制的时候,他列了8条原则,其中之一就是保持不要换干部。而当时参与中材集团改制的中介机构告诉谭仲明,他们在国内所经历过的改制没有一个是不动干部的。但谭仲明就一句话:“他们都是很努力的干部,如果用好了都是我们的贵人。”

7年来,谭仲明所经营起来的这些体系,已经为中材集团夯实了企业高速发展的基础。


2010500亿资产
中材国际是国际上产业链最完整的同业公司,到目前为止还没出现第二家这样的公司。”

要不是透过2007年至今弥漫在中国水泥行业竞争中的硝烟,这间早已成名于国门之外的国企还在人们的视野之外沉默着。从200812开始,冀东水泥一纸公告让中材集团成为焦点——中材集团承诺3年累计投入不少于130亿,进而控股北方市场上最重要的冀东水泥。人们开始重新审视这个似乎突然跃起的公司。

实际上,早在2004年中材集团就已经开始在资本市场上频繁动作了。现在,中材集团旗下有6家上市公司,除了集团内部通过资产重组组建的中材国际、中材科技、中材股份之外,还包括天山股份、赛马实业,以及国统管道,随着中材集团和唐山市国资委合作的进展,届时冀东水泥也将并入中材集团旗下。

在中材集团攻城略地的路上,谭仲明形成了一套自己的理论,也就是他的投资三原则:“一定要投资自己的主业;一定要绝对控股;对所有投资项目要做到制度到位、人员到位、管理到位。”

当然,谭仲明的这段话是可以放诸于文件中的语言,而在此前提之下,谭仲明在并购中的内心世界可能影响着并购的每一步进程。我们不妨回放一下中材集团不长的并购史,看既要投资自己主业,又要绝对控股的中材集团是如何拿下一个个目标的。

2004年,由于受德隆事件影响,天山股份陷入亏损并负债严重,亏损2.77亿元,负债率超过77%

“我了解这个企业。当时好几个单位在谈收购,但都在谈如何压低价格,不是考虑这个企业的生存问题。当那个时候要先救它的急,不仅要救它的急,连它的大股东新疆屯河当时也陷入严重的危机,也要救。”当时谭仲明正在北京出席活动,由于时间很急,他一边开车一边给时任新疆屯河总经理的张国玺打电话:“张总,我知道你遇到困难了,我们想跟你合作。”

张国玺接到电话的第一句是:“谭总,你能不能先给我一点钱?”

“张国玺说他哭都没地方哭了。新疆屯河签订的每年收购农民西红柿、杏的合同,要给农民钱。但所有的银行都贷不出钱,任何人都不帮他。我问他需要多少钱,他说:我需要1.5亿。”

谭仲明在电话里承诺1.5亿中材集团肯定会给,但也提出了两点要求:第一,中材集团是国营企业,要开个班子会、走个程序,但保证能通过。第二,我们中材集团不能使自己的企业处在风险之中,所以你得给我抵押物,你可以把手中的天山股份抵押给我。

这基本上就是中材集团入主天山股份的过程,“当时我们是用高于市场价格买进的,当时股票市场是2块钱一股,我们买进的是5块钱一股。”后来虽然生出来唐万新状告中材集团收购价格太低,华融资产管理公司要求拍卖股权等枝节,但由于新疆屯河1.5亿元的借款,中材集团将这批股权冻结,最终成为德隆事件之后第一个成功的挽救案例。

“我们既做了好人,又做了聪明的好人。收购以后,我们加强管理,推出了很多措施,我们收购的时候天山股份亏损一个亿,后来盈利一个亿。我们2.5亿收购,其实很合算的。”

由于在西北市场上开辟了这样一个先河,中材集团接下来的发展就比较简单了。“新疆自治区政府跟我说过,新疆有什么好东西你们愿意要,可以无偿划转给你。我们无偿地划转了新疆建设集团公司。”

不过,最让谭仲明得意的还是中材集团在两轮资产重组下来,完成了资本运作+完整产业链的战略布局。“我们相关产业链上的各个环节捏在一起,它就可以打大仗。就像淮海战役中,如果没有华东野战军和中原野战军一块打,就靠抗日战争初期那样各个零散的游击队,根本打不了淮海战役。”

20077月,中材集团开展第二轮资产重组,引进6家股东,出资总额达38.2亿元,组建的中材股份于同年12H股上市,谭仲明任董事长。根据谭仲明介绍,中材股份占中材集团80%的业务,“中材股份在香港的上市还不是整体上市,但类似于整体上市。”现在中材集团缔造了两个平台,按照谭仲明的解释,中材股份是融资运作平台;而中材国际,则是集团产业运作的重要平台。

“中材国际是国际上产业链最完整的同业公司,到目前为止还没出现第二家这样的公司。现在国际业务已经占到70%,拉的都是大项目,甚至说,现在国际上大的项目如果没有中材国际来参与,他们会感到很遗憾。”中材国际刚刚组建时,只有五六个亿的营业收入,而在2008年前四个月,实际的合同已经接近100亿美元,“今年底营业收入肯定要超过100亿美元。”

“国资委内部文件有一个要保留的80家央企名单,我们是其中之一。在2000年我们只有10个亿。2001年至2005年,我们计划发展到50亿,实际上完成了100多个亿;此后五年,计划要到500个亿,目前中材集团是300多亿的资产规模。”

看来,谭仲明为中材定下的500亿目标已经是没有什么悬念的事了。

 

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