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张福平:整合三鹿不容易

文|本刊记者 罗影 /图|本刊记者 梁海松 日期: 2010-07-01 浏览次数: 2537

  也许,对于北京首都农业集团有限公司(以下简称首农集团)董事长张福平来说,上任一年中要做的事情太多。所以,他的时间总是过得很快,以至于对于首农集团已经挂牌一周年这件,张福平有些“诧异”。

  2009年5月,北京市国资委下辖的三家涉农企业——三元集团、华都集团、大发畜产公司联合组建了首农集团,成为北京最大的农业国企,原三元集团董事长张福平出任首农集团董事长。

  从三元到首农集团,张福平保持着一贯的低调作风。即便是当年置身竞争激烈的乳业战场的三元股份,在三聚氢胺事件中独善其身、进而做了一次“蛇吞象”的震惊业界的收购后,张福平口中依然没有豪言壮语。“那时候,有媒体报道说我要做第三,其实是记者领会错了。我说的是,历史上我们曾经是第三。”他字斟句酌地向《英才》记者解释。

  其实,在张福平眼中,销售额的差距并不代表一切,对于始终被赋予“保证首都食品安全”使命的首农集团来说,市场份额或许并非其首要考虑因素。

  “三元模式”

  “三鹿事件之后,有一点更加明确,没有自建奶源的企业是没有前途的。”看清楚这一点,张福平更加把自建奶源作为重要战略。

  与中粮提出的“从田间到餐桌”相似,首农集团沿袭了之前三元的思路,也在倡导“从牧场到餐桌”的经营理念。

  以乳业为例,首农集团拥有从奶牛育种、奶牛养殖、饲料生产、乳品加工、物流配送到销售等一整条产业链,甚至还有动物防疫体系。“产业链完整,整个流程可控,才能保证最终到达消费者手中的产品是安全的。”张福平解释,正是出于对食品安全的考虑,三元才一直坚持全产业链模式。

  其实,做全产业链成本高、投入大,从经济效益的角度来说,并非效率最优的模式。根据国际乳品协会的统计,在乳制品产业链上,奶牛养殖、乳品加工、乳品销售三个环节的投入比通常为7.5∶1.5∶1,而利润比却为1∶3.5∶5.5。

  由此可见,如果只做乳品加工和销售,利润更高。2008年三聚氢胺事件爆发之前,中国大部分乳品企业正是这么做的。而风险最高、投入最大、利润最低的奶牛养殖环节,则被抛给了农户。三聚氢胺事件之后,“公司+奶站+农户”的模式暴露出致命弊病。散养的奶牛,喂养不科学,防疫不到位。此外,农民自己把原奶送到奶站,又增加了一道不安全因素。而自建奶源以保障质量的方式,则被业界称为“三元模式”。

  不过,自建奶源并非适合所有企业。据东方艾格高级乳业分析师陈连芳介绍,其实在三聚氢胺事件之前,有不少区域性乳业品牌也有自己的奶源,像济南的佳宝乳业、福建的长富乳业等,“区域性品牌大多加工规模有限,在当地自建奶源基本够用。而像蒙牛、伊利这样的企业,他们的加工规模实在太庞大,没有可能自建那么大的奶源基地。”

  与三元在北京市场上主打的巴氏奶不同,伊利、蒙牛、光明在乳品领域的主打产品都是常温奶。虽然后者的营养价值不如前者,但由于目前中国的冷链系统不够完善,导致运输方便、便于保存的常温奶占据了乳品市场65%的份额。这65%中,又有50%-60%被伊利、蒙牛两家瓜分。如此庞大的产能规模,自建奶源的确难以保证原料供应。

  不过,在2009年修订的乳制品工业产业政策出台后,“乳品企业必须有40%可控制奶源”的规定,让所有的乳品企业都必须花心思建立自己的规模化养殖场。

  “三鹿事件之后,有一点更加明确,没有自建奶源的企业是没有前途的。”看清楚这一点,张福平更加把自建奶源作为重要战略。目前,三元的奶源有80%来自自建基地。张福平计划,在未来3-5年内,在建设自有奶源方面投资15亿元。

  对于那些准备采取“三元模式”的同行,张福平的忠告是:“坚持全产业链模式,一要耐得住寂寞,不能被市场的变化所动摇;二要舍得投入,不能因为产业链前端周期长、见效慢而减少投入。” 

  整合三鹿

  “整合三鹿”被张福平视为首农集团成立一年来的一件大事。

“投入多、见效慢”的确让三元在当前的市场环境下屡受批评。收购三鹿的案例最为典型。

  “三鹿的核心资源都被三元收购了,此外,三元自己还投入了很多营销费用。但2009年整个河北三元的销售才6个多亿,相对于三鹿原先的一年40亿的销售额,实在太说不过去了。”行业分析师的话直接而尖锐。

  实际上,当时收购三鹿的决定也曾让张福平忐忑。但如同三元集团此前的很多战略一样,经济效益可能并非是唯一需要考虑的因素:“三聚氢胺事件后,三鹿的工厂停产、工人下岗、协议奶农的奶没人收,情况很不稳定。在这种情况下,最主要的是让职工先上岗。”张福平总说,“三元是站在行业的角度来做这件事的。”

  当然,收购三鹿对三元本身来说,也并非毫无经济效益。三元原先的主要市场是北京及周边地区,而三鹿在全国十几个省都有销售渠道;三元原先的产品重点是液态奶,而三鹿的奶粉、特别是婴幼儿配方奶粉,曾在市场上占据半壁江山;最重要的是,三元一直长于源头控制,营销是短板,而三鹿正相反。“收购之后有个明显的变化,以前我们只在北京电视台做广告,现在则要到很多其他省份的电视台做广告了。”

  看起来,这似乎是一个完美的互补。但真正做起来,并不是那么容易。“整合三鹿”被张福平视为首农集团成立一年来的大事:“我们拿到了厂房、设备、人员和部分渠道,但整个市场的恢复要从头来。”

  对于张福平来说,收购三鹿可能还有一个更重要的作用:等来了试点股权激励机制的时机。张福平知道三元与伊利、蒙牛、光明等同行的差距,很大部分在于缺乏激励机制。但要想在集团内部推行股权激励,需要“等待适当的时机”。

  于是,收购三鹿之后,三元成立了几家分公司,并开始在这些分公司里试点激励机制。“国有股占51%,个人股占49%,个人是要拿钱的,完成任务有奖励。比如上海分公司,销售团队的骨干并不是自己培养的,而是市场化招聘的。有了激励机制,分公司刚立半年,销售收入就达到了5个亿,今年计划要做到10多个亿。”

  “大首农”方式

  未来三元乳业在首农集团里所占份额大约为1/3,另外的大部分份额则是用其他产业填补。

  在营销环节,三元正在逐步与市场接轨,但这并不意味着三元的发展将从此大幅提速。“其他几家的所有环节都市场化了,但我们不打算这样做。食品行业是一个良心行业,首先得保证安全质量。所以,在源头的环节,我们宁可速度慢点。”张福平说。

  中国乳业看起来处在超高速发展的轨道中,但这种发展是粗放的、非常规的。“利益链的问题不解决,中国的乳品行业将在相当长时间内处于一种低水平饱和这种在其他企业再正常不过的激励机制,此刻让张福平兴奋异常,因为解决痼疾的曙光终于乍现。5年前,三元曾经进军过上海市场,但终因亏损过大而退出。而现在,实行了股权激励的新上海分公司,成了集团的销售楷模。的状态——永远徘徊在人均一年消费30千克左右的水平上,不到世界平均水平的1/3。”陈连芳感叹道:“这本来应该是一个朝阳产业的,现在搞得像夕阳产业了。”

  要摆脱这种困境,或许大力发展其他业务是一种不错的方式。在张福平的规划里,未来三元乳业在首农集团里所占份额大约为1/3,另外的大部分份额则是用其他产业填补。

  目前,首农集团在奶业、养猪业、养鸭业、养鸡业四方面都形成了相对完整的产业链。产业布局分为农牧业、食品加工业和物产物流业三大板块。

  在张福平的计划中,首农集团未来新的经济增长点颇多。最现实最容易操作的是建立农产品交易市场,“类似山东寿光素材集散中心的模式”,其目标是在北京的5环到6环之间,建设8-10家交易市场和物流配送基地。

  其次是在种植业上下文章。其实,首农集团不光在畜牧业上拥有无可争议的优势,在农产品种植上也有鲜为人知的优势。一直以来,三元坚持操作培育高端产品的企业,在蔬菜种植方面,其培育技术和管理经验,高于一般的竞争对手。为了扬长避短,首农集团计划进军安全有机的高端蔬菜市场。

  粮食种植也是首农集团下一步要进入的领域。同样,张福平并不打算做大面积的普通种植:“一般农民能做的事情,我们就不做了,我们要做高端的、能体现科技含量的事情。现在中国很多农作物的种子都被外资垄断了,比如大豆,而这个本来应该是我们的优势。”目前,首农集团正在同北京大学未名凯拓农业生物技术有限公司合作,力求在粮食育种方面做出成绩。

  仅仅是首农集团手里的土地资源,就让人艳羡:首农集团目前拥有3万多亩基本农田,还有一些一般农田、国有土地总面积达十几万亩。

  “一年以来,我们做了各种计划和报告,毕竟,走路先要看清方向。”张福平并不是一个急于收获的人:“现在的首农集团,各方面来看都处于投入阶段,未来几年内会有不少大项目上马。我们计划用5年左右的时间,做成一家年销售额300亿的企业。”

  张福平坦言,成立一年的首农集团,跟竞争对手相比还是有差距,不过“自己跟自己比,是上了一个大台阶。”

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