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马蔚华:招行已到生死关口

文|本刊记者 何春梅 /图|本刊记者 梁海松 日期: 2010-08-05 浏览次数: 4988

  “这是关乎招商银行生死存亡的变革。”

  在年轻的招商银行(600036.SH\3968.HK)员工眼里,年已六旬的马行长比他们的精力还要充沛。马蔚华正在忙于招行的“二次转型”。

  按照马蔚华的解释:二次转型的目的是打破招行以往简单地抢规模、夺市场的发展模式,对招行进行一系列管理与运营模式的革新,目标是降低资本消耗、较低的成本和风险以及更高的收益率。

  面对《英才》记者的采访,马蔚华一再强调,这个自去年年中就提出来的新战略,不是为了锦上添花,而是关乎招行生死存亡的变革。

  从23年前偏居深圳蛇口一隅、只有1亿资本金的区域性小银行,发展到截至2010年一季度末总资产达到2.199万亿元的明星商业银行,招行一直在走差异化之路。

  “我们要跟其他银行做同样的事,就没我们什么事了,因为哪个银行都比我们大,我必须另走一条道。”马蔚华坦言,靠创新成长起来的招商银行,不仅把创新当作发展的条件,也是生存的条件。

  2004年,马蔚华发起招行的“一次转型”。依靠业务创新,招商银行进入了其发展的高峰期。借力互联网和资本市场,招行成功完成了向零售银行的转型,也实现了从规模到利润的急速飞跃,从国内众多的股份制商业银行中脱颖而出。

  然而,随着四大国有银行的市场化渗透,带来了银行业激烈的竞争和业务的不断同质化,整个银行业逐渐从超额利润走向平均化利润。国有银行和后起的中小银行也都瞄上了“零售业务”这块蛋糕,招行原有的优势面临挑战。

  与此同时,始于2008年的金融危机也对招行产生了较大的影响,这种影响在2009年年中的时候达到顶峰,其净利润由大幅正增长变为负增长。面临着复杂局面,马蔚华在综合分析国内外形势之后,祭出了“二次转型”的大旗。

  让马蔚华较为欣慰的是,7月7日,招商银行交出了一份不错的“成绩单”。其中期业绩预增公告称,该行2010年上半年合并财务报表归属于本行股东的净利润较上年同期增长50%以上,超过人民币124亿元。

  最困难的时候似乎已经过去,随着央行收紧流动性,净息差逐步回升,招行的收益水平正在重回正轨。然而,早已市场化的银行业,如今想要以“一招鲜”的创新实现遥遥领先几无可能,如何在业务越来越同质化、竞争越来越激烈的当前让招行保持既有优势?

  关口 二次转型

  在深圳市深南大道招商银行总部大厦一层营业大厅的书报架上,除了摆放着介绍各种业务的小册子,还有一本叫做《招银文化》的内部刊物格外显眼,其中的重点内容是招行行长马蔚华与其各分行行长对于招行“二次转型”实践过程的探讨。

  马蔚华把七年前招行的“一次转型”称作优化结构,而现在的“二次转型”则是为了提升效益、节约成本。“这是招行的又一个关口,这一关甚至比第一次转型还要难,还重要。”

  二次转型难就难在招行上下必须摆脱以前单纯追求规模的传统思维,难就难在以前过于追求风险控制而忽视利润的传统思维。马蔚华说,二次转型是在一次转型基础上的延续。

  招行第一次“改造”发端2004年底,当时的国内银行业的竞争大都集中在大企业客户上,而国外银行的零售业务正处于发展的高峰期。率先看到这种趋势的马蔚华随即在招行内部发起了第一次转型,迅速推出了“一卡通”、“一网通”等服务,开辟了“金葵花”高端客户理财的新模式,同时也加快了国际贸易融资、中小企业贷款、信用卡等业务的投入与发展。

  “尽管有一些不好,我们还是在五六年的时间里完成了第一次转型的初步计划,现在我们零售业务占比超过30%,中小企业贷款占比近50%,中间业务收入占比近20%,这样的一个结构在国内的同业当中算是比较好的。”

  如今,和一次转型的背景相比,招行面临的大环境变了。首先是《新巴塞尔协议》出台之后,对资本金的要求越来越严格。除了资本金,《新巴塞尔协议》还规定不仅要将信用风险记入成本,操作风险、市场风险也都要量化之后计入成本,加上金融危机也限制了银行对于补充资本金的需求,招行的资本消耗将会越来越大。

  为了降低资本消耗,今年4月,招行推出了以资源整合、统一平台为主旨的“i理财”互动网银平台作为一个新的尝试,通过这个平台,客户不仅可以购买自己想要的任何产品,而且还能与不同的客户互相交流与表达诉求。

  除了资本消耗以外,马蔚华认为,招行由于过于追求优质大企业作为放贷对象,失去了与之议价的能力,其综合贷款利率水平远低于同行。

  于是,在平衡风险与收益方面,招行也加大了对小企业信贷中心的管理力度。通过一系列风险评估方法,招商银行不仅在定价上找回了主动权,而且还摸索出了一条可以复制的、向中等企业信贷等一系列批发业务的新道路。

  “表面上看,二次转型是降低资本消耗,提高定价能力,降低成本,提高资产的收益率,但实质上都是提升管理,即管理资本的能力、管理风险的能力和成本管理的能力。”

  围绕二次转型的一系列创新还在继续摸索中,马蔚华的目标是在三五年内见成效。

  “转型是一个很复杂的事儿,这跟我们传统的理念是相悖的。大家都还是想降低风险,跟一些大的企业合作,生产能力就提不上来。特别是对中小企业来说,不光要求它提高生产能力,还要求他提高风险管理水平,这在体制上还有一个缓冲过程。所以我们觉得不能急功近利,半年就见成效,那不是跟吃感冒药一样快吗?那样消失得也快。”

  试水 整合永隆

  “去年,花旗的副主席问我,招行在信用卡方面成功的经验是什么?我坦率地告诉他,最主要的经验就是没跟你合作。”让马蔚华引以为豪的是,招行走出了中国银行业自己的发展道路。

  在招行23年的发展历程中,大股东招商局几乎未变。作为中国第一家企业法人持股的股份制商业银行,招行一直都在招商局的支持下“自力更生”。而同样走过23个年头,同样是以深圳为出生地,深发展却走了完全不同的道路。从新桥到中国平安,深发展两次引入大股东。

  马蔚华却对引入战略投资者无动于衷,“引进战略投资者的目的,一是为了要钱,二是为了引进管理,三是为了卖个好价钱,而这些都不一定非得通过引进战略投资者来解决。实践证明,银行业各有各的路径,无所谓对错,就招行本身的情况,我觉得不需要用这样的方式。我认为在中国,切忌所有的事儿都是一个模型。”

  马蔚华曾经拒绝了三个美国大银行家的示好,其中包括大名鼎鼎的花旗银行、外资私人银行以及美国联合银行。

  “为什么我要拒绝花旗?因为招行跟花旗合作会有很多矛盾,例如,数据处理的后台在花旗那边,很多方面我们都协调不了。另外,这本来是在中国做的一个产品,写上外国银行的名字,也不那么理直气壮,就没有跟他们合作。”马蔚华向《英才》记者“举例说明”。

  在国内不少企业通过兼并收购实现跨国经营的大背景下,马蔚华没有接受国外战略投资者的橄榄枝,而是选择了直接“试水”——2008年,招商银行纽约分行开业,同时收购了永隆银行。

  招行纽约分行的设立还曾列入中美战略经济对话的内容。2008年10月8日,招商银行纽约分行正式对外开业,成为美国自1991年实施《加强外国银行监管法》以来批准中资银行成立的第一家分行。目前,纽约分行清算结算、贸易融资、银团贷款等业务已经全面开展,截至2009年底资产已达2亿美元。

  在金融危机最为严重的时候进入了美国市场,开设纽约分行,引起业界一片叫好之声。但对于招行收购香港永隆银行的态度,外界并不乐观。

  这个被认为是中国大陆迄今最大、香港近9年来最大的银行控股权收购案,普遍争议的焦点在于“买贵了”。就在招行2008年5月底完成并购的意向签约后,金融危机的袭击、特别是雷曼兄弟的倒闭让金融机构的估值一落千丈,招行的出价就显得过高了。

  马蔚华对此并不认可。“我们应该从战略的意义上去理解这次收购,实际上,如果没有金融危机,香港市场上的价格一直都是这样。最重要的是能不能创造出高于收购成本的、更多的价值,至于购买的价格,已经不重要了。”

  招行整合永隆银行,能成功吗?马蔚华底气较足,不管是两家银行的文化、成长空间,还是两家银行的互补程度,都是有利于整合的。今年一季度,永隆银行税后利润同比增幅达到38%,也高于香港同业。

  “从财务数据来看,永隆银行整合得还是不错的。但是未来五年或者更长远的时间里,是否能创造出更好的价值,我认为还需要边走边看。”北京格雷投资管理有限公司总经理张可兴认为招行这次并购的成败,还远未见分晓。

  棋局“八阵图”体系

  “我们现在得了很多第一,包括全球第一,但是我们经常比喻,我们就像跟刘翔赛跑一样,刘翔脚扭了我们得了第一,等刘翔哪天脚好了,我们还能不能得第一呢?”马蔚华这样问自己。

  业界普遍认为,招行的优势在于其零售银行业务,在于奠定其如今市场地位的“一卡通”、“一网通”。然而,马蔚华却不以为然,因为产品和服务的问题别的银行都可以超越,得到优势和失去优势的区间越来越短,要想保持长期的优势,必须要有可持续的创新能力。

  这一次,招行要做的是一个体系的创新。

  “未来银行业的竞争,某种意义上是管理的竞争,也是对未来社会需求判断能力的考量。不再是一招一式、一将一卒,而是要让招行的产品、服务和渠道形成一个八阵图,一个体系,点点滴滴造就自我。”这是马蔚华下了狠心要做到的事情。

  在马蔚华理想的“棋盘”里,招商银行的杀手锏是“立体式服务”。在客户当前有需求的时候,尽量给其提供满足其需求的产品;同时,随着社会经济的发展,在每一个时段、每一个点上,都能为客户提供极致的服务。

  “以零售银行为例,做零售业务不容易,但是一旦你做成功了,就会相对稳定。未来银行间的竞争就像下围棋,不是一天推翻政权,建立新的王国,而是首先要把你自己的阵地巩固好,研究客户的需求,然后一点一点地去满足,满足了客户的所有需求,你的棋子就会占满整个棋盘。”

  招行二次转型的过程中,对于内部一些人的“传统习惯”和“传统思维”,马蔚华表示要“动用雷霆手段坚决颠覆”,除了在内部加强培训外,还在考核上更加严格,不合格者将替换之。

  “这与招行不得不创新、不得不做到的风格有关,很坚决,执行能力很强。招行的创新不仅体现在产品和服务上,不仅体现在发展的模式上,也体现在其有一套促使其创新的文化体系。”张可兴评价说。

 

  独家专访马蔚华

  “每次上市都经历很多挫折”

  《英才》:招行最困难的是什么时候?

  马蔚华:我一到招行就很困难(1999年),差点儿没倒闭。当时我们的离岸金融业务是全国最大的,因为金融危机的影响差点全军覆没。刚上任的离岸危机还没挺过来,马上又来了银行挤兑事件。这对银行来说,是比流动性危机更可怕的事儿。所以一上班困难就劈头盖脑地袭来了。

  《英才》:招行能取得今天的成绩,最重要的是靠什么?

  马蔚华:我们叫“三步两转”。三步,首先是业务网络化。招行资历浅,但是网络化给了我们一个机会,在网络面前人人平等,而网络对银行发展又至关重要,是革命性的变化,所以招行抓住了网络,又抓住了网络对银行带来的变革;再者是资本市场化,你不要把资本市场单纯看成是筹资,实际上我们从A股,到可转债,到H股,整个是一个提升的过程。A股是脱胎换骨的过程,H股是提升管理的过程。每一次上市都经历很多挫折、困难,可转债还遭遇到股东(基金)的联合抵制,但是招行挺过来了;还有就是发展国际化。两转,就是我们的一次转型和二次转型,这12年我们就是这么“三步两转”。

  《英才》:从你的书《感悟华尔街》中可以看出,你是个颇有人缘的人,能够得到那么多国际银行家的认可,主要是因为什么?

  马蔚华:因为投缘。我英语还不行,但是跟他们交流没什么障碍。就在上个星期,美国第五大保险公司的总裁到深圳来看我,还给我带了礼物:一个是他亲自打猎熏制的香肠,一个是他不到十岁的女儿给我画的金葵花。人与人之间是有感情的,特别是我们有共同的话题。《英才》:怎么评价这些年你在招行的工作?

  马蔚华:我是招行的一员,一个行长就应该承担行长的责任,如何考虑战略、文化、制度、人,这也是行长的压力所在。我非常感谢我们的团队,也感谢我们的股东,特别是我们的董事长秦晓,他们配合得非常好,也感谢监管当局,这些离开一条都不行。

  我就是个职业经理人,我不是股东,包括当董事长、当老板,都不是我的事儿。你用我,我就好好打工干活儿。

  《英才》:招行在国际国内有没有对标的银行?

  马蔚华:都有。不能说具体哪一家,每一家银行都有值得我学习的地方,都是我的榜样,这一点我从来都这么说。我们有“三个理性”,理性对待市场,理性对待同业,理性对待自己。所有的银行不分大小,都有你值得尊重和学习的地方。

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