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董明珠争什么

文|本刊记者 孙瑜 日期: 2010-12-09 浏览次数: 4327

  五年前的一次普通饭局中,董明珠发现,饭馆包房中安装的并不是格力空调。于是,她先和服务员推销,再把饭店经理叫来,直到经理答应换格力空调……一位媒体人转述了这样一则故事。

  从生活小场景到镁光灯下,作为格力电器总裁的董明珠,最基本的坚持就是做一位出色的“营销员”:大张旗鼓的捍卫品牌、推销产品。

  今年8月底,家电企业半年财报的出炉,似乎让格力电器在空调业的10年霸主地位遭遇挑战。一则格力营收和利润双双被美的超越的消息,让外界不禁怀疑,格力一直秉承的专业化是否遇到天花板?自建的渠道模式是否遭遇瓶颈?格力在变频空调上是否发力太晚?

  “历史上,格力在半年财报上被别的企业超过并不是第一次,以前经常有的”,董明珠对《英才》记者回应道:“一个企业的好与坏是由年报来决定的。谁是老大,不是你我说了算,是消费者说了算。如果有企业如此包装,可能是另有需要”。

  自信的女人,依然如故。

  两个月后,格力电器第三季度财报发布,显示今年前三季营业收入达442.97亿元,超过去年全年收入总额426.37亿元。中原证券、申银万国继续维持“买入”的投资评级,国信证券和平安证券则维持“推荐”评级和“强烈推荐”评级,成为董明珠信心来源的最新注脚。

  家电行业资深观察家刘步尘告诉《英才》记者,现在中国空调业整体竞争格局并没有发生变化,维持“格力第一、美的第二、海尔第三”的梯队,但是,格力确实受到来自美的、尤其是美的变频空调的挑战。

  另外,他向《英才》透露了几点担心:第一,格力还没有实现从中国品牌向国际品牌跨越;第二,董明珠在某种程度上已经和格力画上等号,一旦“退休”,是否能以一个相对完善的组织架构和职业经理人制度来过渡;第三,从领导人气质上看,董明珠为人正义、豪爽大气,美中不足的是,强势的姿态可能带来不必要的烦恼。

  其实,《英才》记者在与董明珠真正交流后发现,一直被冠以的“偏执”并不是她的唯一个性。看似铁娘子,也不乏亲和力;多年笃信并坚持专业化,当年面对强势大连锁毫不妥协,如今为共赢也在“温柔”改良渠道策略;在营销上一贯大胆激进,但在国际化上显得保守谨慎。

  显然,董明珠在坚持,也在转变,而这恰恰折射出她对中国家电制造业当下的思考和判断。

  变频之争

在中国家电业中,几乎所有的企业都在进行多元化探索。TCL是黑电与白电通吃,并且延展到通讯设备,产品线从彩电、冰箱、空调、洗衣机拓展至手机。海尔更是多元化的典型,拥有冰箱、洗衣机、电脑、手机多条业务线,海信同样,冰箱、空调、电脑、手机都有尝试,美的则是围绕白电做全系列的扩张……

  十余年来,仅仅深耕于空调单一产品线形成巨头,格力是个特例。

  而且,有意思的是,在目前中国家电业中仅存的两家“专业化”厂商中,创维也曾经尝试挺进手机和电脑市场,在试水失败后才专注于彩电市场。对比之下,格力,似乎多年来从未有过多元化的尝试。

  在中期年报对格力形成一定负面影响时,外界开始猜测格力会进军冰箱领域来缓解“颓势”。不过,即刻遭到“铁娘子”的断然否定:“格力不会搞多元化,说格力造冰箱,纯属误读。”

  但是,中国空调业经历规模化增长后,单一业务是否会面临在资本市场的增长乏力?

  “不可能”,董明珠说得斩钉截铁,“如果遭遇天花板,利润和税收不会同步超过去年,其实,我们多年前便遇到过类似质疑,但是格力空调一直保持了近15%-20%的增长。而且,中央空调增长非常快,每年正以百分之百的速度在增长。”

  “要做多元化的投资,格力在资金上早就具备条件了,但是为什么不这样做?我认为,国家需要拥有尖端科技的企业,需要有耐得住寂寞、专注于自主研发技术能力的企业,而不能简单盲目扩张。今天你赚了40个亿,我就希望赚60个亿,好像比40个亿好?错!60亿未必比40亿好,因为它未必有未来。”

  通过研究格力的产品线会发现,格力尽管没有尝试横向多元化,但是,在纵向产业链上,产品线丰满而密集。不仅做空调整机,还做上游压缩机;不仅做民用空调,还做商用空调。对此,刘步尘特别提到,格力还在经营特种空调,比如运用在火车、飞机乃至坦克上的空调,还有运用在医疗机构的空调,销售量虽然不大,但是利润率极高。

  从中,可以发现董明珠坚持专业化的逻辑:专做空调的利润和空间尚有很大,为何放弃已经具备研发和技术优势的领域去冒险呢?

  不过,值得注意的是,尽管格力一直强调技术研发的先进性,但是,竞争对手正试图在此打个翻身仗。美的电器董秘李飞德告诉《英才》记者,变频是美的抓住的一次重大战略机会。近几年来,随着国家大力推广节能环保政策,以及城市居民收入水平的提高,使得国内市场对变频空调的呼声越来越高,而美的则借此实现了空调业绩的大幅增长。

  “说我们在变频上慢了一步那是说瞎话。我们十五年前就有了变频空调,一台卖到八九千,这不是一个普通消费者能买得起的。价格高,就是因为那时候我们没有自己核心技术”,在董明珠看来,格力一直在研发变频技术。

  据刘步尘回忆,在董明珠早期自传《棋行天下》中,对变频未来是否能成事便提出过思考,那时候正是1997—1998年左右。但是,作为中国最早做变频的两家企业,海信和格力都未能很好的踩准鼓点,尤其海信喊了十多年,为市场启蒙付出了较大代价。而美的则比较巧妙的抓住了机会,试图实现空调老大的蜕变。

  渠道之争

  2004年,正值国美快速扩张之际,家电大连锁在城市市场的销量越来越大,也成为黄光裕试图扼住家电厂商咽喉的动因。

  “从2002—2005年,国美经常和家电厂商打架。如果不能给出规定的广告赞助费,国美就会发动价格战,降价处理相应品牌的产品”,刘步尘回忆称。这点在海尔、美的、创维等内部员工处得以核实。在那两三年间,海尔、美的、TCL对国美都曾经停止供货,甚至有家电厂商内部人士向《英才》记者透露,目前家电品牌在一二线的大连锁中都是不赚钱的。

  2004年,国美与格力冲突爆发,不同的是,黄光裕这次遇到的对手是董明珠。

  “我记得2004年,有个专家说,你离开国美必死无疑,但我当年就回击了一个耳光,增长了38个亿”,董明珠此刻霸气十足。

  不过,值得注意的是,对比目前格力对弈苏宁的态势,以及与国美之间的关系,似乎正在悄然向“分久必合”演变。国美、苏宁的空调采购单中开始出现格力的名字。而这一切,也是利益博弈的结果。

  在回溯与国美的交恶时,董明珠不再那么犀利。她谈道,当时在一个特定条件下总结了彩电业的教训,彩电业就是因为没有老大掌控市场,通过价格战竞争导致了全线亏损,所以,不能纵容大渠道发动价格战导致企业崩盘。

  “其实,现在我们和各地区的大卖场都有非常好的合作”,董明珠还谈道,在世博会专项专供机型上,国美和格力也有合作。

  比如“工贸的思路,就不是一味的只是我的利润最大化,而是一个共赢的思想,在这个前提下没有不可能合作的关系。”董明珠称。

  不过,刘步尘指出,十分之九的销售额还是由专卖店贡献,这才是格力的命根子,未来格力仍将是以自建渠道为主、大卖场为辅的方式。

  据了解,目前格力电器与大卖场间的合作并非全面展开,只是针对某个地方区域,比如通过湖北、安徽等当地经销商和大连锁发生关系,格力和国美、苏宁在总部层面上,至今仍然没有合作。

  反观其他的家电厂商,在渠道策略上也是多条腿走路,一方面与国美、苏宁展开合作,另一方面加紧自建实体店和网络商店。

  未来,格力与大连锁之间的博弈也仍将持续存在,格力也在自建网购渠道,而董明珠则将从“渠道女王”渐变成一位温和的协调者,一切的核心便是如何将双方利益最大化。

  控制权之争

  “我们不会盲动、不会盲从、更不会冲动”,董明珠谈到国际化时透出的那种冷静,与她在营销上的所向披靡完全是两种气场。

  “若想用一个5岁的小孩去领导一个20岁的大人,根本不现实,文化本身又是一大挑战;如果被收购方在特定市场已经没有生命力了,那么兼并了空壳、拿点设备和厂房有意义吗?”董明珠的领悟不仅于此。她对《英才》记者坦承,格力多年经验证明,收购一家企业是很难拿到其最新技术的,加上格力在巴西建厂十年间遇到的法律法规问题、语言和文化差异以及各种难以预测的模糊地带,都让她不得不做出更加谨慎的判断。

  “可能我们属于那种胆小稳健的,我们不能拿股民利益开玩笑,我们认为走国际化必须先有市场再有工厂,这个概念是很清晰的。”

  值得注意的是,十年来,格力只在巴西、越南、巴基斯坦三地建厂,而且规模较小,且不投资、仅以技术和管理来输出。

  2009年2月18日,格力与日本空调巨头大金株式会社宣布成立合资公司,被视为是格力迈向国际的一大信号。

  然而,合资过程并非一帆风顺,其中还有一场董明珠与社长的一场斗智斗勇。日本大金在合资谈判中提出了两点:第一,要控股;第二,要有技术转让费。有一天,董明珠接到员工汇报,说已经谈不下去了,怎么办?董明珠说了一句:“如果他要控股,我宁可不合资,必须是中国企业控股,否则他将是我们的竞争对手。”第二天,她去日本找到了会长,对他说,第一,是你到中国来投资;第二,你有你先进的技术,我也有我先进的技术,我不是依靠你的技术来发展,所以必须我控股。对方又说在日本有一个规定,在所有投资处必须有技术转让费回来,董明珠便说:那没有问题,你们国家有技术转让费,我们国家也有,所以要享受同等条件。最终,是双方都取消了所谓的“技术转让费”,合资成立的压缩机电控器厂、精密模具厂投资额总计达9.1亿人民币,均由格力电器控股。

  谈到与大金合作效果时,董明珠对《英才》记者会心一笑,说“非常好,因为它在我的掌控之中”,继而,她补充道,同样是一家专注于空调的企业能存活一百年,日本大金对于格力非常有学习和借鉴价值。

  目前,格力大金合资公司的策略是,重新组建队伍白手起家,以双方技术研发新产品,即不依赖于任何单方面的技术实力,做一些贴牌性的空调制造。

  实际上,竞争对手也在加紧布局海外,今年5月,美的电器走出国门,收购UTC(旗下包括开利)持有的埃及Miraco公司32.5%的股权。

  但是,刘步尘指出,国内家电企业整体国际化进程还是相对缓慢,相对韩国三星,每年销售700多亿美元中,海外市场销售额占到七成以上,但是,在中国,国际市场对整体销售额贡献最大的海尔也不超过50%,对于70%市场尚在国内的格力和美的而言,国际化之路既漫长又不可不走。

  由于受到上市公司限制,董明珠并未向《英才》记者透露详细的海外战略,但是,据熟悉格力的内部人士透露,欧美市场已经成为其重点考察对象。

 

  独家对话——董明珠“我们分红超过30多亿”

  《英才》:一直以来,你都是如此强势和自信,是否也曾经有过反思?

  董明珠:作为制造业来讲,你首先要挑战你自己,不是你自己想不想犯错,是不允许你犯错,所以你不能犯错,但是不等于你没有问题。

  我觉得所谓的挑战就是在不断地完善中来提升各方面的意识。我们开始认为营销很重要,然后觉得产品质量很重要,最后才发现,只有自己掌握核心技术是最重要,这就是变化。

  《英才》:别的家电企业都在做多元化探索,你对一直坚持的专业化是否也有过犹豫?

  董明珠:如果多元化是发展的投资需要,我觉得是可以考虑的,到底多元化和专业化谁对谁错,没有定论。但现在大部分多元化是一种投机行为,不是投资。

  我们翻开历史看,作为一个个体来讲,你做的再大,也是大而不强。

  每个人有不同的活法,总是要有人来担当不同的角色,制造业就是要耐得住寂寞,就是要有吃苦的精神,就是要创造这种奉献的工业精神,不能看到别人发了财你就眼红。

  在改革开放30年后,我们如果还在考虑个人的利益多少,我觉得这不是一个企业家的风范,应该考虑的是我们的企业是如何保持持续发展。

  《英才》:董事会对于专业化是否施加过压力?

  董明珠:没有,大家都非常认可我们的观点,格力电器这么多年来,在股市上募集18个亿,我们分红已经超过了30多个亿,所以我们始终把股民的利益,看得比任何都重要。有的企业天天讲我们做的多好多大,但是老是不分红。

  《英才》:格力将怎样保证持续高增长?

  董明珠:我们搞过一个调查,15年一直用格力产品有6万用户,这部分我不用说,接下来还会选格力,另外新旧客户更新、城市化建设等会拉动销量,我们不仅做家用空调,还进入中央空调领域,在医院里还有专用空调。

  《英才》:为什么中期财报看起来不太乐观,但第三季财报又很出彩?

  董明珠:格力这么多年就两个字,诚信。从来不会做虚假的事情,那时候国家惠民政策、补贴还没有拿下来,我们提前把钱让给市场了,你看今年的整个增长实际上还回到了2009年的速度,今年1—9月的总量,已经超过了去年的全年。

  《英才》:你认为,格力在企业管理上有何特点?

  董明珠:我坚持创造的企业文化很简单,就是每一个员工要讲诚信,讲贡献,有好的企业文化才有好的管理模式,这是格力的管理精髓。

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