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吴光权:静不安定中的变革

文|本刊记者 朱雪尘 图|本刊记者 梁海松 日期: 2011-03-03 浏览次数: 7141

  2020年中国的航空工业实现万亿收入可能吗?自从中国航空工业集团公司(以下简称中航工业或集团)三年前完成重组后,提出了未来的发展战略:“两融、三新、五化、万亿”,其中最抢眼的“万亿”目标,备受业界瞩目。

  “静不安定”,中航工业总经理林左鸣借用飞机设计中的专业术语来阐述其背后的深层含义。

  其实,所谓“静不安定”,林左鸣解释的很通俗:“中国经济正处在一种‘静不安定’状态,必须维持一定的发展速度。这就好比一辆负重的独轮车,必须一路小跑往前推,太慢了就会倒下去;又好像一只转动的陀螺,必须不断给它新的动力,才能正常运转。”所以,在不能维持平衡的情况下,用不断地“动”来维持相对的“平衡”,“速度为王”则是“静不安定”状态下,不得不做出的选择。

  从某种意义上说,中航工业所提出的宏大目标,也是一种顺应中国宏观经济大趋势下的必然选择。伴随着“万亿”的出炉,以及随即中航工业提出的“3年内子公司整体上市,5年内集团整体上市,今后三五年内把80%资产装进上市公司”,掀起资本市场更大的波澜。

  按此推算,总资产超过2900亿的中航工业将有近2400多亿元的资产陆续被装入其旗下的上市公司中。

  而在这时,拥有7家上市公司、总资产超过1000亿元的中国航空技术国际控股有限公司(以下简称中航国际)也随之进入公众的视野。

  2000亿,这是中航国际给外界的一个醒目标签。即未来短促的4年时间里,中航国际的收入凭什么能跃上如此高的台阶,在很多人心中都会不得不打上疑问。

  中航国际是否会通过整体上市来扩大资产规模?《英才》记者采访中航国际总裁吴光权时,他意味深长地解释“我们要变成一个新国企,但现在处于转化过程中。实际上我们上市的第一个目的还是要进一步实现体制机制的转换。市场化改革仍然是我们现在最重要的部分,而且对我们来讲这个任务还很艰巨。”

  对于正处在变革发展道路上的中航国际而言,他将如何变身?又如何在短时间内迅速做大,是许多人想知道的答案。

  冲刺2000亿

一系列的数字的确让人有点眩目:中航国际2010年实现营业收入616亿元,同比增长57%;实现利润24亿元,同比增长90%;进出口总额实现54亿美元,同比增长32%;实现进出口成交59亿美元,同比增长13%,全面超额完成集团下达的任务。

  但对吴光权及其整个中航国际来讲,所有的努力和成绩都是为了服务航空。服务航空,才是中航国际的使命所在,是中航国际发展的终极目的。也正因为如此,中航国际经过反复讨论、研究而制订的“十二五”规划把目光放在了更高的目标上:要在2011年挑战营业收入900亿元、利润35亿元、进出口总额70亿美元的目标,并实现连续两年50%以上的增长;而2015年,中航国际要实现的目标是2000亿,挑战2500亿。

  在如此大的基数上,如何实现这样快速的增长?人们首先想到的就是资本市场,恐怕只有资本市场的魔力,才能支撑如此高速的发展。毕竟,这样的猜想也符合吴光权本人的经历。

  吴光权此前曾接掌的中航国际旗下的深圳中航在资本市场一度风生水起,他也被外界称为“中航系”内的资本运作高手。1997年,吴光权受命取得江西省信托公司控股权,改组更名为“江南信托”,他担任总经理。在江南信托历史包袱沉重、业务空间狭小的不利局面下,吴光权凭借一股狠劲,在东南亚金融危机之后,连续收购了7家证券营业部,将江南信托营业网点由5个增加到12个。2000年江南信托利润过亿元,差不多占到整个深圳中航总利润的半壁江山。

  也因此,《英才》记者想知道吴光权是否也会采用资本市场的融资,通过并购来进行快速收购扩张。但吴光权却说:“中航国际目前正通过内外部重组准备整体上市,但除了融资需求之外,更重要的是要实现机制的转换。”

  吴光权表示,自己是一个坚定做产业的人,“尽管搞财务出身,我做过金融业,对这些都有一定的理解,但我觉得财富创造的基础还是在于产业。我们主要靠有机增长来实现既定的发展目标。当然,我们也会充分运用并购的方式。至于说资本市场,那是为我们产业发展配置资源,仅是一种手段,不应该成为我们的目的。”“喝啤酒的人虽然很多,但不是靠啤酒生活的,你觉得我们是靠啤酒生活的吗?”他笑着反问《英才》记者。

  但吴光权也并不否认资本市场的作用:中航国际未来要实现2000亿元的目标,仅仅依靠自身利润滚动式内生发展肯定“干不过别人”,也“不符合市场经济发展的整个趋势”,所以未来发展还是要走外延式发展的道路。而外延式发展有两种方式,一是通过上市融资等手段,借助资本力量扩大投资新项目,实施跨区域扩张,天虹上市就是走的这条路;二是通过并购来实现更加快速的扩张,但这与自己投资新项目相比,就有一个文化融合的问题,当然,还有收购价格高低的问题。金融危机之后,欧美有很多这种国际并购的机会,但必须找准。吴光权又补充了一点:“外延式扩张也必须是有机的(增长)。”

  目前中航国际旗下的7家上市公司,分别是深天马(000050. S Z)、中航地产(000043. S Z)、飞亚达(000026.SZ)、天虹商场(002419.SZ)、中油洁能(00260.HK)、中国航空工业国际(0232.HK)、深圳中航集团(0161. H K)。而在2010年,中航国际就在2009年引入全国社会保障基金、中银集团投资公司后,引入了第三家战略投资者——中国航空产业基金。与此同时,中航国际整体上市的计划正在悄然进行着。

  以产业经营为核心思想,通过资本市场走外延式扩张的道路,就能够实现如此快速的扩张吗?其实对于吴光权而言,未来的发展速度快慢,除了需要资本市场的支持之外,更多的还需要依靠中航国际自身机制体制的变革,通过商业模式的创新,尽快实现转型,由传统的贸易转型为打造多个支柱性产业。通过产业的发展、竞争力的提升,才能不断地创造价值。

  贸易物流扛半壁江山

  如果仅仅依靠工业发展,2015年要完成2000亿元营业收入是一个巨大的挑战。同时,吴光权也清楚地知道,对于以进出口贸易起家的中航国际而言,传统的贸易更是到了不得不变革的时候了。2010年,吴光权带领公司领导团队开始重新认识和定位中航国际原有的贸易物流板块。

  吴光权告诉《英才》记者:“如果没有一个很好的规划,贸易就酝酿着极大的风险。规模上不去不说,将来风险一样会很大。”“目前,信贷支持扩张性的政策,但是如果一旦进入低增长,银行的钱是说来就来吗?我们今天的授信额度还会有吗?”

  吴光权的思路很清晰:“虽然我们把贸易物流作为一个单独板块,其中传统贸易也不再作为产业发展,但从结构上分析,中航国际的600亿收入中有200多亿的业务来自贸易物流业务,占有一定的比例,但我们必须对各项贸易业务进行全产业链的审视,贸易方式更不能停留在一买一卖的模式上,要在整个产业链中选取最关键、最有价值的来做,有的通过控制技术,有的通过控制品牌,来实现商业模式的创新与变革,其中成熟的转型到做产业,其他一般性的、创造价值低的则通过转移或合作逐渐退出。从根本上讲,中航国际的业务将体现高度的差异化、专业化和精细化。”

  在未来2000亿元的规划目标中,新的贸易物流板块中高端消费品和商业零售已经被拿出来了,重新梳理后的这个板块将集中开拓三个领域的项目:一是大型成套设备、E P C工程为主的政府项目,如船舶、水泥生产线、轴承等;二是大宗商品的贸易物流项目,如沥青、钢材、有色金属等;三是航空制造业的高技术领域的供应链服务,如为航空工业提供物资采购、加工、配送、余缺调剂等一体化的集成服务,打造敏捷高效的航空工业供应链。新商业模式下的贸易物流板块将有望达到1000亿元的规模,占到半壁江山。但最重要的是,发展这些业务是基础使然。中航国际通过30多年的探索实践已经积累了良好的发展基础,同时,像轴承、钢材、有色金属等业务,像航空工业供应链服务,有力地支撑了中国航空工业的发展,突出了服务航空的企业使命和终极价值。

  上世纪70、80年代,日韩一些企业依靠“商业带动产业”实现了迅速崛起,而中航国际也正是走的这样一条“商业带动产业”的发展道路。

  仅以船舶贸易业务为例。上世纪90年代中期,因为从事国际贸易多年,一次偶然的机会,在推进大型成套设备出口项目的过程中,中航国际从某国获得了船舶订单,因为自身没有制造能力,中航国际就把这个订单交给国内某船厂来做,但由于当时国内造船企业管理不完善,效率很低,迟迟不能向船东交船,最后在国家相关部门和当地政府的协调下,才交付了船舶。此后几年,中航国际在船舶贸易业务发展方面进行了积极探索,尽管起步蹒跚,但这为中航国际船贸业务开拓了一项转型的新思路。

  2000年以后,随着国际船舶制造业从欧美向亚洲转移,中国成为了船舶制造能力增长最快速的区域。中航国际也由此带来了新的机遇。他们利用独特的海外资源,以国际市场开拓为基础,从船舶贸易进入船舶制造,收购了三家船厂。中航国际的船舶业务也从贸易领域向整个产业延伸,同时在整个生产运营的供应链上找准了自己的位置。与此相似,在大宗商品和工程机械等领域,中航国际也打破传统贸易的局限,以新的商业模式来实现迅速发展。

  “我们现在所处的环境和机会比日本更好,为什么不行?如果我们真的能够梳理出20几项,那么5年以后,即使有10项做成百亿规模,那么我们贸易物流板块1000亿的目标不就做到了吗?”吴光权认为,“最核心的问题是怎么把规模做起来,只有这种规模的贸易才是可持续的,才是低风险的,因为你的专业能力在提升。这个专业能力表现为你对市场的特殊理解,也就是对现状、潜力以及对产品和企业的理解。”

  吴光权告诉《英才》记者,“只有在贸易物流板块形成多个百亿工程,我们的‘十二五’规划有可能变得更现实一些。”

  跟随价值链转变

  对于一些大企业盛行的全产业链模式,吴光权有独立的思考:“全产业链、全价值链也许并不是一种真正的最大创造财富的方法。但是我们一个产业链里边肯定有价值创造最多的部分,也有少的部分。”中航国际所聚焦的正是价值创造最多的那部分。

  整个中航国际未来的发展,在吴光权看来,最为核心的则是人的思想改变,这包括商业思考模式的改变。同时,需要推进公司“一体化运作”,改革公司组织结构,确保总部不与子公司争利,子公司不脱离总体战略轨道。

  对于中航国际自身来说,独特的历史背景让中航国际形成了多元化的产业结构。到目前为止,中航国际共有:国际航空、贸易物流、高端消费品与零售、地产酒店、高科技电子和资源投资与开发等六大板块,以及信息化、财务和金融投资、海外运作三大平台。

  对于这种多元化的公司业务结构,吴光权有着自己的理解:“不管相关还是非相关的多元,不管垂直还是水平的一体化,无论如何你都不可能把所有事情全做下来,所以我觉得中航国际要选取我们认为最能够创造价值,同时我们又有基础的价值链部分,把外部的机会和内在的基础结合起来,不然你就不会有竞争力,没有别人干得好,从全社会的角度来看你就没有存在的必要。”

  对于中航国际来说,吴光权认为这种非相关多元化,需要不断思考中航国际的业务应该选取价值链的哪些环节,来实现自身的发展。

  在贸易领域,除了船舶贸易,中航国际也正在通过与国内企业的合作,开发美国的新能源市场。“在美国开发风力发电市场其实就像是开发房地产,因为风资源也具有稀缺性,你占了别人就不能占,所以我们希望通过控制这个资源来同上下游展开合作。”吴光权告诉《英才》记者。

  在高端消费品领域,中航国际旗下的飞亚达表也是一个价值链变化的样本。在早期,款式和外观设计是最重要的,1987年,飞亚达能够成功推出,主要是因为它有别于当时的一些老牌表厂,着力在款式和外观设计上不断更新,这就使得飞亚达能够超越国内其他品牌,当时飞亚达的价值链控制主要集中在外观设计和配套上。而随着时代的发展,机芯成为表业价值链最主要的构成部分,所以飞亚达也跟随价值链进行转移,进行全球资源的整合,侧重点向表芯技术上转移。

  始终关注和审视产业发展价值链,在整个产业链中选取最关键、最有价值的来做,同时把其他一些一般性的、创造价值低的通过转移或合作逐渐退出,有所为有所不为,正是中航国际行业领先“秘笈”。目前中航国际在多个领域领军行业,达到国际或国内领先。天马是TFT中小尺寸领域全球最大产能厂家之一。飞亚达是世界三大航天表品牌之一。深南电路是国内综合实力最强的PCB行业龙头企业。天虹商场是国内目前市值最高的百货零售上市公司……

  同时,在子公司选择适应自身条件的价值链环节的基础上,吴光权认为也应在公司整体的价值链分布上推进“一体化运作”,进行以价值为核心的整合。

  国际航空是中航国际的战略业务,坚持“航空为本”的原则,争取在全球航空贸易和资源整合上占有重要的一席之地,成为有实质作用的核心组织者;贸易物流是支撑公司发展的核心业务;高端消费品和零售,将继续复制已经成功的具有创新性的商业模式;地产与酒店业务是公司未来10年的重要发展支撑;电子高科技要加快产业升级,提升盈利能力和产出比,加速发展特种显示、微波器件、舰船通信系统等有较强竞争力的产品;资源投资与开发则重在钾矿、磷矿以及与现有战略相关业务的开发。

  用全球视野突破

  吴光权告诉《英才》记者:“要达到2015年销售收入实现2000亿,挑战2500亿,需要我们的思想观念、思维模式和行为方式都要有巨大的转变。新国企的市场化改革之路——原地转向180度,从面向上级转向面向市场。”

  这对于靠航空进出口贸易起家的中航国际而言,驾轻就熟的国际贸易也必须有“根本转变”。吴光权透露了中航工业总经理林左鸣在中航国际2011年海外工作会上的明确要求:“中航国际作为执行集团公司国际化战略的尖刀排,必须为中航工业成为为中国实现国家战略的企业做出贡献。”

  如今中航国际已在30多个国家和地区拥有60多家海外机构,客户遍及180多个国家和地区,成为高度国际化的公司。对于未来发展,吴光权仍然笃定国际化之路。“根据我们自身的特点和优势,以及未来中国与世界发展的趋势,国际化是公司发展的重要方向。近期我们还要利用后金融危机时代的有利时机,积极开展海外投资和国际并购。”

  吴光权认为,未来十年是中航工业加快国际化进程、实现“五化、万亿”战略目标的关键十年。中航国际在国际化开拓工作上必须实现四大转变:一是海外工作由开拓国际市场、提供支持服务向实现全球化资源整合,开展国际化经营方向“根本转变”;二是出口模式由单纯产品出口向产品出口和提供整体解决方案并重转变;三是海外业务由贸易型向海外实体化、本土化经营方向的“根本转变”;四是海外业务结构由发散式,向聚焦战略重点的“根本转变”。

  吴光权告诉《英才》记者,中航国际的国际化开拓的成败,直接关系到“十二五”战略落地和实现集团“五化、万亿”目标的成败。吴光权说:“我们必须用全球视野来思考问题,突破原有的思维模式、发展模式,按照国际惯例和国际标准来实施国际化开拓。”

  虽然强调国际惯例和国际标准,但对于在国学方面有着颇深造诣的吴光权而言,国际上流行的西方商业哲学却必须要有所扬弃,千万不要重蹈经济危机的覆辙。他认为,西方的商业哲学是以利润最大化、商业价值最大化为目标的,“在一定时间可能它促使经济发展很快,但长远来说是不正确,而且这种不正确决定了它的必然走向,盛极必衰。”

  吴光权告诉《英才》记者:“我们的理念是‘超越商业’。对于中航国际,必须要突破西方价值观完全基于自我利益的局限性,这个理念要求我们绝不能仅仅追求个人利益和商业层面上的效益最大化,更重要的是要对利益共同体负责、对社会负责,也就是我们通常说的要追求企业的社会价值。在商业经营过程中,如果与此相悖,我们就必须据此主动调整商业经营的手段。这实际上是对短期目标和长期目标的平衡,这种平衡最终会带来更长远的价值。”

  在吴光权看来,中航国际超越商业的理念其实也是在打造一种新国企文化。吴光权向《英才》记者描述了他所期望的中航国际企业文化:“与传统国企相比,中航国际将更加市场化,真正能够体现创新创业的精神,而且是在中航国际人身上都能有完美地体现;与民企相比,中航国际更加强调社会责任,追求企业的终极意义;与外企相比,中航国际强调的是在制度化基础上,坚持用智慧来经营企业,制度只是有机的契合。”

  吴光权指出:“只有真正做到‘灵魂深处闹革命’,理清思维模式,做到‘明心见性,转识成智’,才能真正实现‘超越商业’。”而这种理念或许也是一种“静不安定”中发展与平衡的辩证统一。

 

  |独家对话|

  突破局限的根本

  关于多元化

  《英才》:多元化战略控股公司一直不被业界看好,而中航国际多元化的版图正在进一步延伸,信心来自哪里?

  吴光权:航空工业之所以走一条多元化的道路是被逼出来的,不是我们想多元化而多元化。30年前。我们的主业是飞机,但部队缩编,国家减少军备开支,当时都没有订单,而我们企业在三线,在过去几十年为了战备,我们的员工献了青春献子孙。那时中国又处于改革开放初始阶段,我们只求在市场经济中站稳脚跟。

  历史没法再重来一遍。我们的多元化是由历史条件决定的。对中国的多元化还应有一层理解,中国整个的经济发展背景所处的阶段,不能与欧美简单拿来比。在中国现在经济发展阶段,相当于美国什么阶段?相当于英国什么阶段?相当于日本什么阶段?你在那个阶段对比美国、欧洲,它那个时候的产业结构是什么样的?所以我觉得中国整个经济改革和社会发展阶段,注定了在中国这样的发展中国家,包括在东南亚国家、香港,都会看到多元化是一种普遍存在的现象。

  《英才》:多元化企业要成功的关键是什么?

  吴光权:经过30年的发展,特别是深圳中航的多元业务发展实践,我们已经摸索出一条独具特色的管理之道。我们的管理中“拿来”了西方近年行之有效的一些管理方法,如六西格玛、精益生产、平衡计分卡、领导力等,这些管理之“术”与我们“以人为本”的核心价值观交汇融合。

  这些管理之道已经在我们30年的发展实践中得到了证明。在一定意义上,我认为多元化企业间,价值观的协同、管理的协同远比业务协同更重要。当下中航国际最大的竞争力是形成了一个胸怀理想,积极进取,实事求是,充满了不竭的内在动力的骨干团队,这是将来我们迈向领先的一个最重要的因素。

  《英才》:多元化公司的桎梏主要在于管理困境,你身兼多个公司的董事长,体会是什么?

  吴光权:在经济高速增长背景下,像我们这样的公司,首先要确定一个基本的合适的业务组合,这业务组合里我们要考虑相互之间有没有相关,多元化的优势有没有发挥,各个业务与业务之间在周期上是不是匹配或者互补。

  对于一个企业来说,领导者的境界和眼光至为重要。因为我的经历和我自己的喜好,我想问题相对远一些,看问题相对要深刻一些,也往往特立独行一些。我担任几个公司的董事长,各个公司都有总经理和经营班子。在现代企业制度的基本框架下,我们同时各自发挥了各自的作用,角色定位董事长就是要关注更长远一点的东西,战略性的东西。而企业总经理和经营班子关注的是产业,以及日常运营。我们同一方向,是有机结合。我认为这是一个比较合适的做法。

  关于资本市场

  《英才》:中航工业提出了3年的时间把80%资产装进上市公司,子公司实现整体上市,今年是最后一年了,这个计划还会如期进行吗?

  吴光权:计划不变。

  《英才》:是否想通过上市来迅速扩大资产规模?

  吴光权:应该说先是解决体制机制的问题。

  《英才》:很多老总每天都会看上市公司的股价,你会看吗?

  吴光权:我不会天天看,但是我会关注趋势性变化。

  《英才》:有没有哪天的股价印象深刻?

  吴光权:没有。我觉得搞企业应该一门心思盯着你的业务发展,你要盯着竞争力的提升而不是盯着股价的波动,因为股价你没法控制。你怎么培育你的能力,使你的业务做得更好,我觉得这是我们自己可以去做并且有成果的。但长期来讲,希望我们的股价会往上走,真正给投资者带来回报。因为我觉得股价应该与公司的竞争力与它的内在价值,实力密切相关,一切不相关因素都不是我们所考虑的。

  《英才》:怎么看待资本市场的放大作用?

  吴光权:我觉得只有通过产业的发展,竞争力的提升,才能不断地创造价值。资本放大从做投资的角度来说这里边蕴含的原理更多的是投机,我不客气地说,更多的是投机来指导它长期决策的行为,这种行为对于长远价值的创造我不认为是一个好东西。

  《英才》:资本市场会不会像啤酒,有泡沫才更香。

  吴光权:实际上真正喝啤酒的人虽然很多,但不是靠啤酒生活的,你觉得我们是靠啤酒生活的吗?我是一个坚定做产业的人,尽管搞财务出身,我做过金融业,对这些都有一定的理解,我觉得财富创造的基础还是在于产业。至于说资本市场的金融工具都是为我们产业发展配置资源的手段,不应该成为我们的目的。

  《英才》:但未来是否会有财务或金融投资公司?

  吴光权:我们现在是六大板块、三大平台。三大平台其中有一个就是财务投资的平台,我们不叫金融平台,财务投资平台实际我要解决两个方面的问题。

  一是增长管理。对一些还处于孕育期的业务进行一些财务投资,目的是提前进入这一领域,当时机成熟时,有可能我会控制它,收购它,让它实现快速增长,变成新的一个战略性业务。

  二是为现有业务的商业模式创新和转型。这个参股的目的是一起来做创新性的融资。我不是为了投资而投资,而是为了更好地发展战略性业务。

  关于价值观

  《英才》:你对经济危机有什么反思?

  吴光权:需要重新思考经济学,西方的哲学,在一定时间可能它促使经济发展很快,但长远来说是不正确,而且这种不正确决定了它的必然走向,盛极必衰。师傅都不行,你跟在后面能不能突破师傅的局限?所以我觉得要突破局限的根本,要从中国传统上来寻,这个根我觉得就是突破企业经营的目的这种短期功利化趋向。

  而恰恰资本市场利益的根基一切都是为这个来,像次贷危机在我看来是一个哲学的问题,是一种理念、价值观的问题,西方最大的哲学理念我觉得不可能根本解决这个问题。所以我觉得应该从寻找人类的终极意义这个角度来考虑问题。

  所以,我们提出的理念是“超越商业”。一些西方传统商业里面行之有效的东西要吸收,但比这个更重要的是灵魂性的东西,关注人性化的东西。盈利最大化、价值最大化的背后,更多的关注不能用钱来衡量的价值。

  《英才》:所以你读《金刚经》来探索人生终极意义的问题吗?

  吴光权:我觉得《金刚经》也好,中国的孔孟之道也好,道家的也好,这些都有助于我们往这个方向去理解。但是不能说我们读了几本书就好像我们理解到终极意义。这个东西我觉得只有在做的过程中再逐步加深。

  《英才》:《金刚经》对你的管理、人生观会有影响吗?毕竟它是空宗的思想。

  吴光权:《金刚经》里面核心是突出一个“空”,《金刚经》讲“真空妙有”。我觉得现在人类社会里还是要解决一个有的问题,吃不饱饭肯定不行。但现在你光吃饱了肚子脑袋空虚也不行。空就是要对很多事情能看明白,要能够放得下,特别是涉及到你个人的利益,你的观点、你的喜好,我觉得你一定要把这个东西放到别人的角度上来衡量,放到社会的角度衡量,放在自然法则,放到天地人这个地方来衡量。或者说你能不能很自由自在的,能够拿得起,放得下,我觉得这个很重要。

  《英才》:林总说现在的中国经济正处在一种静不安定的状态,你的感觉呢?

  吴光权:林总是借航空专业的术语来讲的。我从两个方面来理解:一是体现了静和动的辩证统一关系。对于中国经济和我们企业而言,发展是硬道理。只有快速发展才能实现平衡,否则就会“不安定”,会失去企业发展的平衡。二是反映了现代社会“躁”的一面。躁可能是一种内心的状态,但它最终一定会表现在言论和行动上。众多的言论和行动就会带来社会的问题这个是肯定的。但是为什么躁?我觉得一个根源就在于大家都迷失了自己,你不知道自己真正的自我是什么。从这个角度来说,我们的发展必须是以人为本的发展,是科学的发展,才能实现有机的增长。

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