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施振荣的王道精神

文|本刊记者 孙瑜 日期: 2011-07-01 浏览次数: 4811

  两位67岁的同龄老人,一位是台湾I T教父施振荣,一位是大陆I T教父柳传志。两人聚首上海论道,不为IT,为的是“王道精神”。

  什么是“王道”?为什么不是“霸道”?也不是“中庸之道”?

  在施振荣看来,“王道与霸道的不同,不是不要霸气,不竞争,而是从企业所要服务的利益相关者,甚至包括社会和自然资源的责任等方面,去思考如何比竞争对手做得更好。而中庸之道,似乎没有主轴,容易模棱两可。”

虽然坐而论道,但战场上已经硝烟弥漫。

  2011年,宏碁似乎将经历更大的考验,在面对苹果模式的挑战下,PC产业一贯只追求产品规模化的发展思路遇到瓶颈,苹果的全价值链整合模式却与“王道”更为接近。

  面对《英才》记者的提问,施振荣同意苹果的成功在某种意义上,也是一种“王道精神”的践行。在苹果的价值链条上,首先最大程度满足了消费者,其次,拉动了制造元器件的供应链厂商,再次,苹果的软件开放策略,也让数以亿计的开发者获益。

  但是,正如柳传志所言,乔布斯的企业文化未必能胜过他,施振荣也并不认为,华人企业未必不能挑战苹果的“王道”。

  “我们跟不上美国的技术,这是现实,但并不是说,30年之后,在全球化的竞争中,华人对于整个P C乃至移动互联生态链的贡献会比苹果小。”不过,当《英才》记者走近施振荣,听他回忆率台湾IT产业征战的金戈铁马,才隐约发现,布道“王道精神”的忧思与使命感,还来自于中国企业在国际舞台上竞争与博弈筹码的不足。

  这像是一场新事业,身为宏碁创始人的施振荣于七年前退休,而后创立了智融集团和智荣基金会,投身项目培育。如今,他再次引发一场关于中国企业文化和价值观的脑力激荡,并寄望将此薪火相传。

  传承 对功臣的反思

  “我和创始人陈明哲一致认为,在中国崛起的新机遇下,如果一味崇尚西方的文化、管理,恐怕也会陷入同样的问题,企业不能永续发展。”

  虽然退休,但是施振荣依然拥有极大的影响力。近40位中国企业领袖为追溯和传承“王道精神”,而相聚在台北和上海两地听课学习。

  课堂上,即将接任国际管理学会主席的美国达顿商学院陈明哲教授、中华文化发展促进会会长、前全国人大副委员长许嘉璐、台湾作家龙应台等知名人士也一同加入,授课与分享。

  作为学习班的创始人和班主任,两鬓已斑白的施振荣现身说法答疑解惑。

  而对于施振荣来说,年近古稀之年,此时仍为“王道精神”奔走布道,不能不说首先是出于对宏碁内部的反思与危机感。

  正在经历财报低谷和高层人士动荡的宏碁内部,王道与霸道的思辨也在暗流涌动。过去,一贯强势的C E O兰奇有一组“激进的出货量目标”,只要市场在增长,规模效应、供货商杀价能力、压价惠普和戴尔的能力就存在,宏碁正是借此一度雄霸欧美市场。

  但是,曾经的功臣下课了。因为PC产业在新移动互联产业链冲撞下,固守旧思维已举步维艰了,而兰奇的转型策略倚重欧美研发团队,不信任台湾本土创新,也难免让外界认为,这是一种不顾大多数利益相关者的私欲表现和势力扩张行为。

  已经深谙野蛮生长之道的多数中国企业家,对于所谓“王道”是存有疑问的。正如施振荣坦言的,王道精神在当今的企业界仍是“非主流”。有人问他,王道文化是否可行?是否经得起考验?他说至少需要30年,要他活到90岁才能真正知悉。

  如果对宏碁创业史追根溯源,会发现施振荣本身就是一位“王道精神”的践行者和受益者,而他过去一直倡导的企业文化与价值观,恰恰也是当年的“非主流”。

  “可能未来几年最大的挑战是,如何把王道文化的精华变成像西方系统性的管理思维,使它能够大量推广并影响世界,而不是写一大堆难懂的理论,最后被束之高阁。”

  践行 曾经的王道

  从创业第一天起,施振荣将“人性本善、信任授权”,视为是宏碁最重要的企业文化分不开。

  在1995年的集团大会上,施振荣还特别喊出“龙梦欲成真,群龙先无首”的口号,展开培养百人总经理的长期人才战略,进一步让大家明了他享受大权旁落的决心,也为了加速宏碁分散式授权管理的落实。

  在施振荣办公室提供给《英才》记者分享的一份“施振荣管理模式”中发现,宏碁早期的企业文化,与中国文化息息相关,但并不是纸上谈兵,而是配合放权的管理,也出台了相对应的策略。

  比如,对于“宁为鸡首、不为牛后”普遍价值观的认同,喊出“小老板的成就”,以员工入股制度让大家分享当老板的成就感,最终落实创业精神;又比如,鼓励大家“不留一手”,早期在内部让普通员工尊称他的主管为“师傅”,后期公司规模扩大后,用“替死鬼”的策略来选拔干部,即一个主管升迁之后如果没有接替者,就只有取消候选人的资格。

  如果从这个角度看,放权的管理更能帮助企业文化延长生命力。就像,再强势的领导人总有照顾不到的角落和总有离开的一天一样,只有让各个主管充分了解公司企业文化,并能够随时随地用自己的方式去诠释,这样的企业才可能基业长青。

  过去,也常常有人问施振荣,组织如此分散,就不怕失去控制?他回答说:我宁可失去控制而赚钱,不愿控制而赔钱。

  2004年,施振荣如愿退休,宏碁系中,由李焜耀领导友达、明基,林宪铭领军纬创做代工,王振堂则率翁建仁闯荡PC业。

  事实上,老一辈的创业家能顺利退役的,在台湾IT业是个特例,对比内地的IT产业,柳传志在企业文化和接班人的锻造上独树一帜,但还是难免在危难时刻再次出山。

  “所谓王道精神,源自2000年前孟子主张的‘王道’政治。孟子说,‘以力假仁者霸,以德行仁者王’,‘霸’与‘王’的差别在于前者以力而后者以‘德’、以‘心’,孟子主张将政治与道德合一,‘以德行仁,以王天下’。”陈明哲教授说。

  其实,不管是接班、授权、员工入股,还是建立人性本善的文化,都反映了施振荣看重人性价值,而看淡钱财与权力的个性。

  论道 利他就是利己

  “他害羞、木讷、不善交际,既不耀眼,也没有什么雄心壮志,若说能从什么细微之处看出他经营的能力,应该说是他特殊的思考与学习能力。”作为施振荣人生、事业上的最佳拍档,叶紫华曾如此点评他的先生。

  在与《英才》记者分享王道精神时,施振荣的观点再次印证了这种“特殊”。

  “你在今天赢的办法,可能是未来输的原因。在动态竞争中,唯一能警示的道理,就是王道——如何考虑与平衡和企业周边的所有利益相关者。”施振荣的原则是:“我为己,但想到的办法很简单,就是利他。”

如果企业家按照正向思考,企业资源配置自然优先照顾自己的利益,然后是股东,最后才考虑顾客与员工。但是,施振荣用反向思考,发展出“宏碁一二三”的理论,照顾到利益的优先级,将顾客排在第一,员工排第二,股东排第三。

  事实上,在宏碁历史上能顺利完成两次重大改造,“王道”思想和“利他就是利己”的哲学思想也发挥了潜在作用。

  有意思的是,如果以史为鉴,微软当年之所以战胜苹果,也正是因为选择更加开放的P C平台操作系统,让更多的利益相关者获益。

  “面对国外更具影响力的管理思想、技术,不能放弃,要累积实力,去思考如何创新生意模式能更加‘王道’,造福更多利益相关者”,施振荣称。事实上,走过红海竞争的全球PC业,分工整合已经促使世界更加扁平,于是,赢家需要新思维。

  在施振荣看来,“能有效整合全球最佳资源的整合者”或“各领域的领导者、能成为全球最佳选择的被整合者”,都将是最后的赢家。未来,在宏碁的第三次改造中,也将侧面印证“王道精神”的效力。

  认输才能赢

  《英才》:你理解的商道是什么?

  施振荣:商=共创价值,道=诚信多赢。

  《英才》:你认为,西方管理模式的盲点有

  施振荣:人性贪婪、目光短浅、追逐利润、喜欢张扬、过度冒险。

  《英才》:中方管理模式的盲点又有哪些呢?

  施振荣:猜疑,陌生人得不到信任;保密,师傅总会留一手;独裁,把权力都抓在自己手中;优越感,对自己的行事方式深感自豪和优越。

  《英才》:如何拟定正确的经营模式?

  施振荣:从限制条件及弱点思维(不易忽略强处);要考虑与竞争者之差异性;经营团队的沟通与共识;从市场/客户价值为中心,考虑端到端的机会。

《英才》:你的座右铭是什么?

  施振荣:挑战困难、突破瓶颈、创造价值。

  《英才》:你最信奉和恪守的创业及经营理念有哪些?

  施振荣:人性本善,信任授权;利益共同体(利他是最好的利己);分布式管理;不留一手,传贤不传子;认输才能赢(要命、不要面子);不打输不起的仗,屡败屡战;享受无中生有;微笑曲线=创新+品牌;跟随非我风格(Metoo is not my style);气长策略:永续经营、贡献社会。

  《英才》:你所理解的企业领袖的使命有哪些?

  施振荣:充分掌握组织的目标、并认知客观条件;有效沟通、形成共识、目标一致;促进共同信念,塑造组织文化;人才培育,诱发潜能;配置适当并有效利用有限资源(人力、资金);负成败之责。

  《英才》:如何由内到外的践行王道精神?

  施振荣:选定目标市场客户;拟定顾客的价值主张;避开弱点、借助优势强化核心能力,创造最大与之相关价值;保护环境、多元贡献社会。最终达到利益平衡、追求永续经营和发展。

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