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陈峰:海航借势

文|本刊记者 朱雪尘 编辑|严睿 图|本刊记者 梁海松 孟杰 日期: 2013-04-28 浏览次数: 7433

  海航集团(以下简称海航)董事局主席陈峰的办公室装修得颇有古韵,所有中式家具均为小叶紫檀,他告诉《英才》记者:“金融危机初期,印度小叶紫檀的价格跌到了最低谷,买的时候很便宜,现在这套家具的价值翻了好几倍。”陈峰说他想“留给后人的是厚重的东西”。

  在陈峰办公桌后面,是一幅抽象的盘龙图案。“龙是中华民族精神的象征,中国处世跟西方国家不一样,他们是船坚炮利的掠夺,中国是一种慈悲的精神。”陈峰如此解释。

  办公桌对面是一台等离子彩电,陈峰经常坐在红木椅上开视频会议,用以遥控全球的运营。

  办公室还有一个小隔间,是陈峰平日清修的地方,屋子虽然不大,但收拾得一尘不染,中式坐榻之上,悬挂着陈峰国学老师南怀瑾的画像。

  2013年,陈峰六十“花甲”,海航二十“弱冠”。一身黑色中山装、二目炯炯有神的陈峰,精气神十足。而海航的成长则更为惊人,20年资产总额已从1000万元猛增至近3600亿元,增长3.6万倍。“当势到了,谁都挡不住。”陈峰是那种善于度势之人。

  踩准中国经济崛起的大势,陈峰发展势头强劲。从一家地方航空公司,扩张为航空、实业、金融、旅业、物流五大板块的大型企业集团,成为中国资产规模最大的航空集团。

  无论海航怎么变,陈峰雷打不动的是每日用毛笔书写“禅心随笔”,现在正重新写“禅与生命科学”,每天500字左右。不知道是否可以称得上书法家。陈峰开玩笑的说自己“不输古人”,甚至在拍卖会上,他的一幅字曾被一位老者以37万元的高价收藏,这也让他小有成就感。

  一手实业、一手资本,一手文化,南怀瑾的弟子,充满处世智慧,将中国文化与西方管理兼容并蓄,从不同的角度来看陈峰和海航,或许会有不同的感触。

  而在资本市场上,有人认为陈峰是资本运作的高手,有人在探究陈峰的产融结合发展模式,海航旗下共有8家上市公司、20多支基金,拥有租赁、信托、保险、银行、证券、基金、融资担保全金融牌照,庞大的金融资产是怎样和其实业相结合的呢?也有人在好奇,海航近年来如此大手笔的并购,资金从何而来?

  风动、幡动?还是心动。无论外界褒贬,陈峰洒脱依旧,“我本来就是江湖人士”,又何惧江湖?的确,透过资本扩张的表象,又有谁比陈峰更了解真正的资本江湖。人在江湖,身不由己,想当初,如果不做到“大到不能倒”,海航很可能已经成为别人的一枚棋子。而如今,环顾四周,面对不利的经济环境,关停230多家旗下公司,刮骨疗伤之后,陈峰和海航又靠什么才能继续“笑傲江湖”?

  抓住所有资本机会

  对于海航来说,资本无疑为其实业发展提出了巨大动力。海航的凶猛扩张,给外界的印象充满“饥饿感”。但陈峰却认为海航是“以无我的心态”来做事,“只问因,不问果,因上努力,果上随缘。”

  然而,海航高速扩张之因是什么?创业者之一的海航集团首席执行官李先华的看法是,海航自诞生之日,便走了一条与国内民航企业完全不一样的路,作为中国第一家非国有的航空公司,海航从一开始就与市场、与资本紧密相连。

  因为靠海南省融资不现实,靠银行贷款又没有抵押,拿到了民航总局颁发的经营许可证之后,海航便开始了第一轮融资。1992年,国家对股份制暂时还没有明确的指导性文件,当时海航便开始尝试自称叫“内联股份制”的融资模式,也就是现在通常所说的私募。

  在此后不长时间,国家体改委出台了《股份公司暂行条例》、《有限责任公司暂行条例》,允许企业组建股份公司,在社会上募集资金。于是,海航抓住机遇,进行企业股份制改造,募集了2.5亿元资金,很快于1993年在全国证券交易自动报价系统(STAQ)上市。

  凭着这笔2.5亿元的资金,海航此后又获得了6亿元贷款,购买了两架飞机。从此,海航走上了依靠外部融资的金融化发展道路。

  海航的定向募集,使海航获得了发展的第一桶金,而此后,基本上每两年有一次资本运作。

  采访中,一位曾经参与过大新华航空定向募资的投资公司董事长告诉《英才》记者:“航空业和其他运输业一样,在国际上都是依靠金融支撑来进行资产的扩张,如果没有资本支持,很难依靠企业自身积累购买飞机,所以单纯对海航资金链的质疑,其实并不一定科学。”

  但是大规模的贷款融资可以扩大机队规模,同时也带来了负债率高企的问题,所以海航在成立之后,非常注意直接融资,来降低资产负债率。

  “高负债率运营实际上是航空运输业的行业特性,并不是海航的战略性选择。相反,海航一直强调控制负债率,开展相关产业多元化运营也是为了规避单一航空产业的行业风险。事实上,海航的负债率在资产规模快速增长的情况下,始终控制在一个合理的水平。”李先华说。

  陈峰和王健二人曾远赴美国,成功说服了索罗斯旗下基金公司参与到海航的融资中。当时打动索罗斯公司投资总监的并不是陈峰蹩脚的英语,也不是仅有几架飞机的机队,而是中国蓬勃发展的经济和海航市场化的经营理念。

  索罗斯对海航的第一次投资,可能是其投资史上最小的一笔融资,仅2500万美元,这并非索罗斯不愿意大手笔投资,而是因为当时规定,在航空运输业的中外合资企业中,外资占股不能超过25%。此后,在海航的融资过程中,索罗斯又第二次参与了海航的增发。

  “索罗斯有一次跟我说,对海航的投资收益率低了点儿,每年只有20%左右,达不到他们对冲基金的要求,我说没办法,谁让大新华航空要上市,就闹金融危机了呢?你赶的时间太不好了。”陈峰对《英才》记者戏说着索罗斯的抱怨:“我告诉他,中国人讲信誉也厚道,等以后日子好了,一定考虑你的贡献。”

  与国内外资本市场成功对接,为海航的扩张提供了资金保障,使海航的资产规模呈现几何级数的增长。海航“几乎抓住了中国资本市场的所有机会,法人股、STAQ系统上市股、A股、B股、外资股、H股,整个儿是中国股票大全!”一位业内人士如此评价。

  于是,有人总爱把海航与德隆进行类比,但是李先华特别反对这种观点:“海航和德隆都在做产业整合,但海航是以实业为基础,这是海航的初衷,德隆做实业是手段,目的是资本运作、炒股票、从资本市场挣钱。德隆玩的是虚拟经济,海航是实体经济,这就是海航经历20年风雨不倒,但德隆早已灰飞烟灭的本质区别。”

  陈峰面对《英才》记者也坚称:“我从来不做资本市场,一张股票没买过,一次营业部没去过,我是运用资本市场、上市公司的力量来发展我们的实业,我从来不拿钱来炒股票。”

  虽然未经证实,但陈峰如所言属实不炒股票,可能是海航和德隆最为明显的区别。

  不计代价地做大

  比较客观地说,海航的历史历尽艰险。除创业时险些遭遇的灭顶之灾,还有两次比较大的危机。这两次危机均出现在1999年上市之后,且都与海航的并购扩张相关。

  第一次危机是在2003年左右,这次危机与国家产业政策的调整有着直接关系。2000年,民航总局在经过充分调研之后,决定对全行业进行战略重组,将民航总局直属的十家航空公司,合并为国航、南航、东航三大航空集团。“十并三”极大地改变了整个中国民航业的格局,三大航空公司建立之后,很多地方性航空公司很可能面临市场被挤压,进而被三大航空巨头吞并的危险。对于1999年上市的海航来说,路有两条,一是选择壮大自己,不被并购,二是选择归附于大航空公司。对于陈峰等人而言,显然不可能选择第二条路,白白放弃自己创立的海航。那么,剩下的路只有一条。

  2000年重组长安航空,2001年重组新华航空、山西航空,2003年重组西安民生,为了获得独立的生存空间,海航不计代价地收购避免了自己被吃掉。

  就在海航卯足劲大步前行时,2003年“非典”不期而至,这场灾难使连续10年盈利的海航,第一次尝到了亏损的滋味。

  “每架飞机每月租金40万美元,飞机停飞,很多员工没事做,惨不忍睹!”李先华说。危难时刻,海南省政府拿出15亿元,大举注资海航,帮助海航挺过了“严冬”。

  直至2006年,海航再度发力,重组香港中富航空(现已更名为香港航空)、重组香港快运。2007年,海航收购了比利时Sode、Edipras、Data Wavre酒店,并在同期进行了资产结构整理,希望将其麾下的海南航空、新华航空、长安航空、山西航空四家航空公司重组为大新华航空,并计划2008年在香港上市,以降低资产负债率。

  然而,挑战还在继续,接踵而来的金融危机,使民航业再次受创。“三大航”获国资委巨额补贴,海航也再次获得了海南省政府15亿元的注资。凭借这有力的援助,凭借之前的未雨绸缪和之后的准确把握,海航化危为机,度势成长,再创奇迹。

  “中央4万亿投资拉动,银行催着给你钱,迅速的扩张,按照我们的相关产业链进行发展。跑马圈地,一路吃下去,那段太精彩了,都便宜到家了。”陈峰提及那段扩张,兴奋之情溢于言表。

  2008年之后,海航成立了八大业务板块:航空、旅业、商业、物流、实业、机场、置业、酒店。同时利用银行信贷资金收购兼并,形成了“万马奔腾”之势,同时推出了“超级X计划”,这一计划的核心是在第一阶段,力争进入世界500强的前100强左右;第二阶段,力争进入世界500强的前50强左右。

  可以看到的是,海航在2008年的扩张比以往更为“激进”,2008年下半年至今的全球金融危机和欧美债务危机,导致发达国家经济举步维艰,被迫进行战略性产业调整,这为海航国际并购带来了难得的机遇。”陈峰说。比如投资2700万美元收购土耳其ACT货运航空公司(后更名为MY CARGO),成为中国民航“走出去”的里程碑;斥资11.5亿美元收购世界第四大集装箱租赁公司GE SEACO(后更名为SEACO)100%股权,成为当年全球最大并购案之一。

  然而,近年来,受世界经济持续低迷以及欧美主权债务危机影响,海航的部分产业也确实受到了很大的冲击,如旗下的物流产业,代表是海航物流旗下的航运业务亏损。

  陈峰告诉《英才》记者:“航运业亏损之前,其实集团已经预警,但下面子公司还是动手晚了。海运业的情况,业内其他公司都没有预见到,我们也难独善其身。物流业我还会重新打造。”

  “要先把菜买进来,然后再捡烂菜叶,把坏叶去掉”。按照陈峰的说法,为了应对全球经济危机,海航进行了其历史上最大规模的“关停并转”,自2011年7月至今,重拳之下的海航已累积关停并转企业超过230家。以往确立的八大产业板块也在2012年8月被再优化为航空、实业、资本、旅业、物流等五大板块,海航还撤消了华南、华北、东北等众多区域总部和平台公司,以遏制投资冲动。

  李先华在总结此次调整时告诉《英才》记者:“林子一大什么鸟都有,原来海航集团盘子小,项目都是核心骨干人员直接操盘,那个时代的管理者,是精挑细选,细心打理,我们做一个项目就成一个项目,后来产业、集团太大了,我们把权力适当下放了一下,导致有的干部责任心不强,自然出现了一些管控不到位的情况,但好在这些项目都是很小的项目。所以,我们用一年半的时间进行清理,保持海航健康的机体。”

  陈峰接下来要做的事就是做强核心企业,打造核心产品,全面提升核心竞争能力。海航的核心主业由八变六,再由六变五,但是板块的改变并不能在短期内实质性地改变原先八大板块的业务种类数量,如海航实业涉及房地产开发、零售百货、机场运营、金融投资四大领域,本身就是多元化公司。业务架构方面,海航实业和海航资本在金融领域也有部分定位重叠。

  在谈及海航发展重心时,陈峰和李先华先后接受《英才》记者采访都表示海航的根基依然是实业,海航金融产业只是水到渠成的发展需要。对于海航来说,拥有银行、保险、投资银行、租赁、信托、证券、期货、基金全金融牌照,海航的资本板块犹如一个人的经脉,遍布海航所有实业,通过血液的流动,来为整个海航躯体提供能量。

  对于海航的金融板块,李先华曾提到:“海航要做以租赁业为核心的金融产业。因为租赁业刚刚起步,今后产值可以做到几千个亿。而其他的金融产业,比如银行、保险格局已定,证券业又过于分散。所以,海航以租赁业为纽带、平台。”

  “海航发展租赁业务,是在中国租赁业最低谷的时候开始的。海航从产融结合的战略性方面考量,以融资租赁为起点介入金融,是经过深思熟虑的。”海航资本执行董事长刘小勇说,“一个企业在产业领域发展壮大以后,必然会把产业经营的手段和金融工具、金融手段相融合,比如GE。”

  对于海航的管理层来说,运用资本市场调整融资结构,运用负债实现企业跨越式发展需要具有极高超的能力、智慧。

  陈峰并不在意别人对于海航的褒贬,“海航如果欠一笔钱,有一笔逾期,银监会系统马上就给你‘褒奖’了,所以你根本无法做到今天。”陈峰很自信。

 

  密集的海外并购

  四大航空公司中,2012年海航、东航分别实现净利润19.28亿元、34.3亿元,同比下滑26.7%、29.8%;国航、南航分别实现盈利49.5亿元、26.3亿元,同比下滑33.8%、48.22%。

  “这是一个多么好的时代,但是我们的机会有限”,虽然海航净利润下滑最少,但陈峰依然无法释然。海航虽已经成为国内第四大航空公司,但是“国内根本不公平,好码头都被人占了。北京一个时刻就值多少钱。人家全占完了,北上广这仨地,人家的航线比我们的好。”

  “在国内,新疆、内蒙全是我的,兔子不拉屎的地方都是我们去。国内支线的半壁江山,都在我们手里。”陈峰感慨颇多。

  为了获得更高的利润率,海航在国内携手地方政府,发力支线航空的同时,从金融危机之始,就把目光转移到了国外。

  2008年全球金融危机爆发以来,海外股市大幅度缩水,资产价格大幅下降,这让陈峰看到了国外并购的机会。“国外的基金两三年就要退,因为要还人家钱,没办法,只好甩卖。”陈峰说。

  2010年并购澳大利亚AllCO集团航空租赁业务(现更名为香港航空租赁有限责任公司),收购土耳其飞机维修公司MYTECHNIC、收购挪威上市公司GTB。

  2011年收购新加坡GE Seaco集装箱租赁公司、收购香港康泰旅行社。

  2012年收购法国蓝鹰航空48%的股权、投资非洲加纳AWA航空公司。

  2013年收购西班牙NH酒店集团20%的股权,与现有海航酒店合并后规模有望排名全国第一。

  在航空产业海外布局上,陈峰着重欧洲和非洲两个市场。“目前海南航空是中俄市场上运营航线数量最多的承运人,也是中方唯一运营非洲航线的承运人。非洲跟中国经济联系日益紧密,我们希望以后开通直航,不要老转来转去。投资法国的航空企业,可由此获得国际航权,并与国内航线市场更好地衔接。”陈峰希望借助收购带动国际航线,因为国际航线才是航空业利润最大的业务。

  截至2012年底,海航在境外实体运营企业28家,境外资产逾750亿元,占集团总资产的21%。

  对于海外并购,陈峰认为从资金上控股是一方面,关键是能否整合。“第一,并购的资源能不能与你现有的产业构成整合能力;第二,它的文化和你能不能交融;第三,你是不是能够把他的管理模式format(格式化)。当然,你控股,自然具备上述条件,不控股,符合以上条件才能做。而核心是你的文化。”

  海航并购法国蓝鹰,是中国航空公司第一次走出去,把航权拿到。为此,陈峰还特意嘱咐制作了法文版的海航员工十条。“我做完报告之后,群情振奋,法国员工集体背诵法文版的海航员工十条。”陈峰的企业文化演讲颇具煽动性。

  海航的海外并购不仅获得了“外势”,也获得了“实地”,切实赚了钱。“我们购买的澳大利亚AllCO公司航空租赁业务,已将优质资产顺利装入了国内目前唯一的租赁上市公司渤海租赁。我们2011年用10.5亿美元投资的GE SEACO集装箱租赁公司,去年底收入就有3.7亿美元、利润1.8亿美元。”陈峰说。

  对于海外并购的资金获得方式,陈峰告诉《英才》记者,因为并购的企业资质非常好,70%的钱都来自于海外融资,海航只拿30%就可以。

  “你比较喜欢行走江湖的感觉?”在采访临近结束时,记者问道。

  “本来就是江湖人。”陈峰说。

  江湖行走,世事难料。20年前的一架飞机,将海航这间地方“铺子”带进了世界大舞台。作为一家民营企业,海航闯荡的道路并不平坦。从无到有,从小到大,一路上摸爬滚打成了中国民营企业家自信的来源,陈峰亦不例外。从给华尔街讲故事开始,时代的造化和顺势而为的眼力,写出了一篇武侠的“喻言”:彼时初入江湖,籍籍无名;此时谈笑风生,不畏浮云。

  海航的发家史——差点儿胎死腹中

  几年前,陈峰曾行走于名山大川之间,不免遇到一些武林门派,虽然只是切磋,陈峰喜欢那种感觉。相对而言,商场上的拼杀,则更多的是生死。谁能想到正是20年前的那场生死之战才有了今天的海航,又有谁知道,被人称为“陈疯子”的陈峰和他的一干兄弟,曾经是那么的无助。

  下海创业,是那一代人的梦想,陈峰和他的兄弟们当年放弃了国家机关的铁饭碗。

  “哪一年家里可以装一部电话,哪一年局里能够给我派车,我都能算得出来,当一个人把自己的未来看得特别清楚的时候,就觉得特没劲。”李先华回忆起当年的往事,仍颇有感慨,“机关里很难实现人生价值,所以当时我们这帮人就有想做一番事业的冲动。”

  1989年,陈峰率先离开北京,来到海南。

  采访中,陈峰常常提到“机缘”二字,而当初海航的成立,也是“机缘”巧合。一次偶然的机会,时任海南省省长的刘剑锋找到陈峰,希望能够借助陈峰多年的航空管理经验,帮助海南建立起自己的航空公司。

  1990年,海南有600万人口,没有一家航空公司,而当时的台湾,2000多万人口,有6家航空公司,差距虽大,但也从另一个方面说明市场需求巨大。

  得到海南省政府的“批文”,陈峰发出了“英雄帖”,召集了在北京的“兄弟”,王健、李箐、陈文理等其他三位创业者先后加入。

  当时海南省一年的财政收入只有3个多亿,发工资都很困难,需要中央补贴,拿出1000万来办航空,是很有魄力的。问题是,虽然省政府觉得很多了,但是对于办航空公司来说,远远不够,当时购买一架波音737需要3亿元。更不用说办一家能够和汉莎相媲美的航空公司。

  资金尚未解决,同行的挤压却抢先一步。海南巨大的开发潜力和旅游资源,无疑让所有航空公司都垂涎三尺,听说海南要自己兴办航空公司的时候,一家大型航空公司感到了身边的威胁。

  “当时他们看到我们这帮人还有点儿血性,日夜琢磨着把包机飞起来,勾画着一个海南航空业美好的蓝图,就想到要把它扼杀在摇篮之中。如果我是那家航空公司的老总,我也会这么做。”李先华回忆说。

  于是,这家公司开始游说海南省政府:一、要办航空公司需要钱,可是省政府没有钱;二、管理一旦出现问题,摔下来一架飞机,说不好连领导的乌纱帽都会有问题。然后,这家航空公司提出,与其省政府自己办,不如由这家航空公司在海南成立分公司,给海南调配十几架飞机,把航线开起来。

  这家航空公司的游说,最终打动了海南省政府,双方签订了合作协议。但是公开之前,并没有告知还在一心创办海航的陈峰等人。

  事后,陈峰得知,协议里对陈峰等一干人马,约定是“量才录用”。但是对手的傲慢却给了陈峰等人一次翻盘的机会。

  “他们以为一枪把我们都打死了,哪知道我们躺了一会儿,擦干身上的血迹又重新站起来了。从那时候起,海航就开始出现在中国的民航江湖。”创业者之一的李先华回忆这段往事的时候,如此调侃。

  起于草莽,创立之初就充满波折,这让海航创业者从伊始就具有危机意识,而这或许也塑造了海航不断扩张的基因。“我们深知中国国情的每一个环节,用中国文化的智慧,抓住发展的每一次机会。”陈峰如此总结海航的创业故事。

 

  独家高端领袖对话

  争斗中交融

  文|本刊记者孟德阳

  初探华尔街

  《英才》:你在上世纪90年代初就见到索罗斯了么?

  陈峰:索罗斯是后来才见到的,开始是索罗斯的助理。

  《英才》:当时是怎么促成合作的?

  陈峰:海航的运营逐渐成功之后,进了几架飞机,导致负债率太高了。于是有人告诉我上美国可以发股票。于是我和我们的副董事长——当时我们俩还年轻,不到40岁——提着包到华尔街去了。那时候我对美国华尔街的投行一无所知,真不懂。但是不懂也得装懂,夹个包就跟人家谈。我们俩英文都很好,我英文都是自学的,一天课都没上过,Very Easy。到那一看是讲故事,讲故事我是内行啊,于是就给他们讲海航用1000万起步。

  索罗斯下面也有航空集团,也做投行业务。后来他的投资总裁听到我的发言和回答问题。他说你有这么精彩的故事,而且企业家本人又在这儿。

  后来他问我企业在什么地方。我找出地图来,一看坏了,英文地图啊,海南只有那么一点,没有文字,就SOUTHOFCHINA SEA这几个字。

  于是,我说你看见越南了没有?越战美国人都没有打赢,你知道什么原因吗?是你们怕死。中国人不怕死,光脚不怕穿鞋的。大家哄堂大笑,我又告诉他们从越南坐船几个小时就到我们这儿。他一看我这么幽默,干脆就买你25%的股份了,没隔三个星期把钱汇来了,我做了一堆股票给他们。中国第一家中外合资航空公司就这样产生了。

  海航式地产模式

  《英才》:大家觉得海航在地产方面更多的是资本运作,而不像是传统开发商的产业运作模式,你认同么?

  陈峰:这个事情外界不是很了解。首先我们不是那种典型的房地产开发商出身,实际上我们做地产,是在企业发展过程中拉大产业链条带来的这个产业。海航的产业链有我们自己的特色,主要围绕着航空干,比如临空产业园区,另外加上“中国集”,和我们特色的这种跟业务相关的地产做的,其他的都很少。

  《英才》:你觉得传统房地产现在的问题在哪儿?

  陈峰:我们不能走房地产开发商的老路。中国的房地产出的问题是过去太“暴利”,为什么这么说?本来应该用3.0的钢筋,他给你用2.0。水泥中间偷工减料,比比皆是,他们黑钱挣的太多了。有时候“机缘”就是这样的,这次调控给你往死里整,让他们把挣的钱赶紧吐出来。你不能买块地,画个图纸,卖楼花就把钱全挣了。在国外房地产有这么高的回报率吗?根本不可能有,国外的回报率有20%那都相当不得了,而咱们都可能到200%。

  “势”的哲学

  《英才》:你怎么看中国未来的发展?

  陈峰:一次一位朋友请我去给一些企业家讲课,在上海的一个会议中心,3000多人。一看那么多人,我说给你们传达一下十八大报告吧。

  《英才》:为什么?

  陈峰:一个人最大的能耐就是运用势,形势的势。

  中华民族百年复兴的梦想,只靠一代人怎能完成呢?这个民族总没断这个梦想。今天这个世界发生的问题都是势。人与自然,人与社会,人与生命本身,长期积累的问题到时候就会质变。

  正所谓“大势至菩萨一到,众神退位”,没办法。所以人最大的能力,是运用势。而党的政策是最大的势,你这个不能信服怎么行呢?十八大就是讲未来中国五年的大走势。

  《英才》:随着海航不断扩张,和被并购方合作不愉快怎么办?

  陈峰:斗争不一定不愉快。“团结-斗争-团结”,咱们可以互相交融,在发展中大家都可以规范起来。

  《英才》:你不断重组的过程也是在不断斗争?

  陈峰:从来就是处于矛盾之中,只要有两个人的地方都是。从来都是为了合作,斗争也是为了合作,为了公司搞好,为了广大股民的利益。

  怨天尤人没有用

  《英才》:和10年或者20年前相比,你觉得民营企业的生存环境有怎样的变化?

  陈峰:既好又不好。好在哪儿呢?从海航成功发展的角度来说,不能说不好,这10年我们造就了一个世界级企业。

  所谓环境也有不好的那一面,金融危机导致全球发生变化,再加上中国国内的转型期,人们这种贪欲和浮躁构成全社会的一些问题。这个贪欲和浮躁是随着财富的增长不断变大,而不是变小。

  当前这种浮躁的环境,并不只是光影响企业和社会,政府也受影响。矛盾突出,就构成了一种人们的不平衡和怨恨。

  咱公平来讲,这10年人们的生活有很大的变化。就是社会最低层的人,生活也有很大变化。但为什么还那么多矛盾,怨气呢?天下是不患寡而患不均,心理不平衡。

  《英才》:你觉得应该如何解决?

  陈峰:在这个情况下,我认为在发展物质文明同时,要在人的精神文明和文化修养上带来巨大的提升。

  这是要靠全体人民,全社会,在党和政府的领导下,逐步用一种加强社会法制建设和文化建设的办法,来渡过这个痛苦的时期。怨天尤人没有用。

  一个成熟的企业家、政治家应该站在一个国家、一个民族长远的、根本利益上的角度,然后不断调整、改革,通过文化的熏陶,来解决这个问题,这是个慢功夫,有时候会需要一代人。

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