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张文学:开滦微利扩张

文|本刊记者 李文友 /编辑|朱雪尘/图|本刊记者 梁海松 日期: 2013-09-02 浏览次数: 3142

  糟糕的数据,让前几年“煤飞色舞”的企业黯然了许多。

  据中国煤炭工业协会提供的数据显示,目前中国煤炭产能已达40亿吨/年,而实际需求量至多35亿吨,每年均有5亿-7亿吨的过剩产能。2013上半年,中国煤炭全行业平均利润同比下降近50%,多数重点煤炭企业平均利润同比下降80%。

  现在是煤炭行业最寒冷的季节吗?

  与之形成对比的是,中国煤炭企业在世界500强榜单上表现火爆光鲜:2013年,又有5家煤企入围,由此共有11家煤企榜上有名。两相比对,又不可避免的衍生出“大”与“强”的老话题:做大固然不易,做强似乎更难。

  在开滦总部的大会议室里,《英才》记者见到了开滦集团公司(以下简称开滦)董事长张文学。从矿工、技术人员、矿长,一路做到省煤炭厅副厅长,再到大型煤企任董事长,过去数十年里,他几乎一直在和煤打交道,是极会算账的地方国企领导人。其熟稔各种数据,比如产品的价格变动、项目的投入和盈亏、股价变化等都可信手拈来。即使是一些关联数据的换算,稍一凝神,便能给出准确估值。

  拐点出现在去年4月。张文学说:“一季度还非常好,但是首先钢铁行业出现了问题。我觉得冶金行业过去发展得太快了,哪儿都是建设工地。你想想5.7亿吨的钢铁产量相当于美国和欧盟的总和,那显然是不太合理的。这种趋势肯定要逼着钢铁类企业做结构调整。”

  3个小时的对话,张文学对于开滦的发展几乎是言无不尽。也不吝评判当前经济和煤炭产业存在的诸多弊病,对开滦未来的压力和风险亦能提出中肯的评价。

  产业低谷已是不争的事实。业界不再抱任何不切实际的幻想,大家达成共识:煤炭行业已彻底告别暴利时代,寒流不可能很快消退,甚至将持续很长一段时间。企业必须做好过冬的准备,打一场持久战。

  开滦集团是中国稀有的百年煤炭企业,随着资源储量临近衰竭,曾一次又一次陷入发展困局。这一次它如何破局?

  2008年开始蜕变,开滦集团的原煤产量、营业收入、利润、利税、资产相比5年前增长190%、1019%、385%、148%、169%。从2012年起开滦连续两年闯入世界500强,日益壮大的规模,却不得不面对利润率不到1%的尴尬。张文学会怎样开方,让135岁的开滦强身健体?

  在开滦煤矿第一口矿井旁边,有一座纪念馆,在历史的浩瀚中穿行,你会看到美国前总统胡佛曾在这里工作,这里还是中国近代最早的股份制企业,这里建造了中国第一个煤炭码头,驶出过最早的自营海运船队。开滦也被行业里习惯性地尊称为“老大哥”。

  历史的辉煌并不能说明任何问题;就规模来看,开滦集团在目前巨头林立的煤炭行业里也算不上出类拔萃。《英才》记者深度采访,试图探索从洋务运动开始就流淌着“商办之实”基因的老牌企业:如何以务实的变革,破除“资源诅咒”而重生?

  吃干榨净

  就在一年多以前,不少火电老总们提起煤炭都会皱眉头,尤其对大型煤企建电厂更是颇多微辞。

  而张文学有自己的看法,“企业考虑自身的发展无可厚非,但是国家的宏观调控能力在什么地方?作为一个企业来说,我觉得像神华煤电路港航一体化发展思路是对的。这是一种产业链的合作。现在好多煤炭企业经营状况不好,但神华受到的影响就小,它今年净盈利800个亿没有任何问题。它的利润点从哪儿来?从电厂来、从铁路来。产业链合作是对的。这就是为什么我们很早就要搞煤化工”。

  煤化工曾是很多煤企重点发展的产业,这个被视为 “资金、技术密集,高投入,高产出,高回报”,甚至是暴利的行业,如今却成为将煤企利润拖入深渊的罪魁祸首,加重了企业债务,由此成为投资者最为关注的话题。

  2012年开滦集团煤化工产业营收166.87亿元,利税2.69亿元;今年一季度盈利已接近2亿元,还能保持微利。

  百川资讯化工分析师郑红红告诉《英才》记者,煤化工目前的产能过剩是相对的,实际上是“低剩高缺”。一方面像尿素、甲醇、醋酸等低端产品的生产能力过剩,整体开工率只有40%—60%。2012年,尿素实际需求量只有产能的70%,甲醇68%,醋酸65%。但另一方面,甲醇制烯烃、醋酸纤维、煤制乙二醇等精细煤化工高端产品却相对缺乏,一些产品严重依赖进口。国内相关新型煤化工项目还处于开发研究、实验验证、产业化示范阶段,存在着技术不成熟、政策不定、市场难测等方面的问题和风险。

  提及开滦的煤化工,张文学并不担心,他表示随着项目推进和释放,煤化工未来对集团的营收贡献比重可能会越来越大。在今年初公布的化工企业实力排名中,开滦股份已列第22位;在炼焦制造业列第1位。

  “我们所有的努力,都是为了打造在产业里的比较优势。行情差的时候保证微利或不亏钱,至少是活着;行情好的时候,我们就要比别人更好”,开滦中润煤化工公司副董事长赵卫民已在这个行业浸润10年,其给《英才》记者讲了个中润员工都能“倒背如流”的小故事:黑熊追,甲乙两人同时逃,乙突然蹲下来系鞋带。甲提醒,黑熊快追上来了。事实上,乙系鞋带的目的不是为了跑过熊,而是跑过甲。这个故事被中润公司从战略层面升华为“系鞋带工程”。

   中润公司是开滦煤化工产业集群中的标杆企业,每年都会有成百上千的同行到这里来学习取经。《英才》记者在唐山海港开发区看到,中润公司与考伯斯公司、中浩公司其他两家开滦旗下企业,共同构成了一个上下游循环闭合的产业园。中润公司早已投产;中浩公司正在建设的两条产业链延伸项目,将在两年内建成。

  美国考伯斯公司是2007年开滦集团引入的战略合作伙伴,其是全球最大的煤焦油加工产品供应商。这次合作被开滦视为通过资本纽带实现高端技术和市场突破的一步好棋,张文学对《英才》记者坦承,“如果开滦单单凭借煤焦化的资源优势,靠自己的积累去构筑这些稀缺资源,其成功率显然较低。即使能够涉险闯关,其过程也会相当漫长,投入将非常巨大”。

  据赵卫民介绍,三家企业组成的产业园完全实现了产业链条的循环闭合,“这里以前是片芦苇荡,不是一般的荒凉,我们花了近十年时间,实实在在一点一点做到现在的格局,不容易。我们对外说的‘循环’和‘链条’等等,是真的做到了,不是说虚荣或者顺溜好听”。

  2008年金融危机,很多煤化工企业减产甚至倒闭,但中润公司却是加班加点提产。当时焦炭市场极度疲软,很多企业亏得厉害,但中润公司在焦炭生产环节之后还有甲醇、苯加氢等后续产品,“焦炭亏钱,但后端的产品行情却很好,前后拉平,还有赚头。延伸产业链确实可以提升抗风险能力”。

  中润从项目投产时就千方百计组建了一个150人的研发和管理的核心团队。

  由于声名在外,河北、内蒙,甚至云南等地一些企业也来求教,遇到开工等难题时常会请中润的人去帮忙,“人才是煤化工发展的一大瓶颈。有很多企业到我们这学习,但有些东西是学不走的,为什么?没有人才和团队支撑,怎么做呢?有些企业总是想一步到位,有点急功近利了”。

  赵卫民告诉《英才》记者,中润去年营收60亿元,利润3000万,“今年的利润目标是1.2亿”。

  虽然产业里存在各种弊病,但大型煤企要发展煤化工,从战略层面来看并无疑议。业内专家提醒,作为高技术、高投入产业集群,煤化工切忌短期行为,“特别是一定要谨慎选好技术路线,如果路线选不好,企业会背上沉重的包袱,甚至把企业给拖垮”。

  张文学就曾召集国内顶尖的十位化工专家,一起讨论是否可以上一个大的醋酸项目。结果很有趣:5人举双手赞成,5人拍桌子反对。张斟酌再三,最后还是决定不上了,“还好没上,你看后来醋酸产品那么多,肯定是亏得一塌糊涂”。

  那么,在行业普遍亏损的情况下,开滦的煤化工何以持续保持“比较优势”?张文学总结了五点:首先,选对技术路线;其次,形成规模,实现集群化和高端化发展;再者,推动不同项目的产业链条延伸和耦合,对煤焦化副产品“吃干榨净”;四是,研发方面坚持先进技术引进和自主创新相结合;最后,竞争联合化,扩大煤—钢联合、煤—气联合,实现上下游企业优势互补,建立稳固的产品销售渠道。

  张文学算了笔账,煤化工的产品价值一级深加工能提高1—2.5倍,二级可以3—5倍,三级7—10倍。

  但具体到某个生产链条,也并非是越长越好。张文学给《英才》记者举了个例子:开滦1吨原煤可以洗0.36—0.4吨的精煤,1.3吨精煤可以生产1吨焦炭,100万吨焦炭在生产的过程中有3.26亿立方的煤气,3.26亿立方的煤气能够生产出10.05万吨的甲醇,这个路线是目前生产甲醇成本最低的一条技术路线。

  目前,开滦的煤化工已经能生产甲醇汽油、聚甲醛、二甲苯等40多种产品。开滦人希望明年一块煤出70多种化工产品,未来可能达到90多种。

  不少项目在今年陆续投产:7月,4万吨聚甲醛项目水联运;9月底,年产10万吨M15甲醇汽油项目将投产;年底前,百万吨煤焦油深加工项目一期将达到试运转条件,己二酸项目也将开始试生产。开滦的野心是,到2015年,开滦煤化工产业收入完成450亿元;将形成五条产业链,建成京唐港、曹妃甸、迁安、丰润、承德、内蒙六大园区。

  一字之差

  虽然开滦2007年的营收和利润都超额完成了河北省国资委的考核指标,但其瓶颈却隐藏在数据之外:开采了130多年的开滦正一步步逼近资源的临界点,后续发展乏力。

  开滦在解放前开采的5座煤矿中,已有4座由于资源匮乏、经营亏损或破产或重组。唐山区域煤炭可采储量大幅减少,“大本营”唐山矿区实际可采储量一度下降到不足10亿吨。如果按年产2500万吨的生产规模发掘,整个唐山区域储量还可采不到20年。这与山西、内蒙等一些大型煤炭企业动辄百亿吨,甚至几百亿吨的可采储量相比,毫无优势可言。

  此外,矿区地质条件复杂,成本支出居高不下。煤矿有一个规律,采深越大,瓦斯越高,温度越高,涌水量也越大。一般情况下,采深增加100米,吨煤开采涌水量增加一吨,地温要增加一度,成本相应增加。矿井里的运输距离也会影响成本的增减。行业分析师透露,通常来讲,一般矿井的工作面运输距离是2公里,但开滦不少工作面运输远大于这个距离,井下单翼最远运输距离甚至超过9公里,“仅这一项,开滦就比同类型矿井成本高出很多。”

  对企业效益的直接影响,还源于煤的品种和质量。开滦的煤种好,品类丰富,但是煤质差,原煤灰分高达40%,动力煤发热量仅为3500大卡左右。精煤回收率仅有36%,而全国精煤回收率在58%左右。行情好的时候,神华集团的动力煤最高能卖到850多元,但开滦的价格却只有神华的三分之一多,差距不是一星半点。

  虽然资源禀赋远逊很多同行,但主管部门还是会产生这样的疑问:规模差不多的煤炭企业,一年的利润能做到50多个亿,你们开滦的利润怎么才15亿左右?

  主管领导曾专门到开滦找张文学“了解情况”,张文学一项一项仔细地给领导们算了几笔账。

  两个小时的“工作汇报”后,几个领导都不吭声了,“主管领导后来没再找我算类似的账,完全理解和支持开滦的发展”。

  除却资源禀赋,企业外部环境的剧变也给开滦带来冲击。

  2008年左右,一场由政府主导,大型煤企作为兼并主体或重组主体的产业整合风潮由山西发轫,其后迅速刮遍陕西、河南、安徽、贵州乃至山东等产煤省市。两轮疾风劲草的整合过后,传统意义的“煤老板”退出历史舞台,行业进入“大矿时代”,而数年后终成寡头竞争的格局。

  如果不求变,开滦很可能被众多对手挤向边缘,甚至淘汰。

  到了2007年,转型仍无明显起色,其在中国500强的榜单上连退30位。“一业独大”和非煤产业发展缓慢的问题始终没能解决;15万在职和离退休职工的吃饭问题、矿区内50多万人的社会稳定问题等等,都让开滦感觉愈发困顿。

  都说“新官上任三把火”,但在开滦员工的记忆里,初到开滦的张文学没有急于发表自己的观点。摸底基层、详细研读开滦过去十年财务报表,张文学先把企业从头到尾梳理了一遍,并且进行了各种可能的定量和可行性计算分析。

  经过两月沉淀,张文学在半年工作会议上亮出了《开滦集团2008—2010年及“十二五”发展战略规划》,提出要“以煤炭产业为基础,大力发展煤化工、现代物流、装备制造、文化旅游与房地产、节能环保五大产业的‘一基五线’战略布局”。

  表面看,这与过去“以煤炭为主,产业链发展”的思路差别不大,但一字之差,天壤之别。“以煤为基础,不是不搞煤也不是否定煤,而是立足煤,延伸产业链,跳出以煤为主对企业的掣肘。”整体思路上,张文学将原来的“做精做强”改成了“做大做强”,“先做大,再雕刻。”其目标是“十一五”末煤炭产量5000万吨、营业收入达到500亿元;“十二五”末煤炭产量1亿吨,营收1000亿元。

  新战略的目标与开滦当时的经济状况形成了强烈的反差,质疑声不少,甚至有位老员工讲“开滦来了个吹牛的”。面对议论和质疑,张文学不为所动,因为他已经有了全盘计划,而做大的第一步就是搞活物流。

 

  千亿物流

  50万元租个大厂房,弄上几个货架,招聘十几个大学生,为内蒙的企业提供物资供应服务。

  这还是2004年深秋,张文学尚在峰峰集团时的一次“无心插柳”。不曾想,这个项目当年就有了4600万的收入,第二年5亿,“到我离开峰峰那年,已经有50亿的营收了”。

  “转战”开滦后,物流产业成为张文学做大企业规模的杀手锏和“爆破点”。

  理清过往开滦营收的业务组成,物流居功至伟:2012年达到1122亿元,占到了开滦总营收的60%以上。张文学坦言,如果没有物流业务的突破,开滦不可能发展得如此快。

  在中国煤炭经济研究会秘书长牛克洪看来,煤炭市场上存在太多的战略雷同、口号雷同,甚至是战略盲从。但在市场危机的冲击下,开滦却展现出了相对较强的抗击打能力,很重要的原因就是其战略定位的独特。神华依靠纵横一体化大战略稀释了风险,尤其是电力贡献了很大利润;淮南矿业凭着“建大矿、办大电、做资本”的思路保障了企业效益;晋煤集团则走了气化的转型之路,掀起“气化山西”热潮,为自己赢得了市场机遇。

  而开滦,则是剑走偏锋,将物流作为突破迅速做大,张文学说“咱们先不用去纠结物流能赚多少钱,只要做大后,就有了规模优势,有了更多话语权,接下来的发展也就有了基础和底气”。

  其实每个大型煤企都有做物流的基础,都有将物流做大的可能。但在煤炭运销专家李朝林的映像里,2008、2009年的时候,大型煤企的战略几乎不会将物流作为单元板块来重点发展。李朝林分析,之前由于煤炭行业长期处于黄金期,市场需求旺盛,所有人都在为煤而狂。对于各个环节的经营主体来说,有煤就不愁买家。结果往往是各种经营主体各做一段,做贸易的做贸易,做煤场的做煤场,搞运输的搞运输,搞交易平台的搞平台,国内市场很少有真正的综合性煤炭物流企业。更别说有规模的第三方物流。

  从这个角度讲,开滦在时间点上确实抢先了一步。也就是在短短两三年后,几乎所有大型煤炭企业,凡谈战略,必谈物流。但将这项生意做到千亿以上级别的,目前唯开滦一家。

  张文学笑言,近几年,有多家兄弟企业到开滦交流考察实体物流,“这东西,一学就会,只要有钱,投进去,流动起来,很快就能见效”。许多煤炭企业发挥后发优势,都大力发展物流产业,带动企业快速发展,今年山西又有5家煤炭企业进入世界500强。

  不过,能做到多大多好,还得看自身资质。张文学认为,相比民营企业,国有大型煤企做实体物流有相对优势。一方面,物流的属性之一就是贸易,贸易市场变化快风险大,体量小的企业很难承受。其二,发展物流需要大把的现金流,很多民营企业没有那么大的资金实力。特别是,目前政策层面对物流产业的金融支持是不够的,“实体企业要贷款,可以做资产担保和抵押,但物流的资产很小甚至没有,它靠什么担保?”

   135年的发展,开滦沉淀了大量的存量资产,具备了煤路港航一体化、布局合理的仓储配送基础设施。其拥有425公里自营铁路,43台内燃机车,5000万吨以上的铁路年运输能力;自主经营的京唐港业主码头,煤炭年过港能力1000多万吨;物资仓储规模52万平方米,自有和加盟社会运输车辆1500辆,联运配送年运量1500万吨。

   进一步观察,开滦还因立足唐山这个重要物流节点城市而拥有很多煤企无法比拟的区位优势。而多年的发展还为它带来了河钢、宝钢、鞍钢、大唐国际、中电投等大量优质客户资源,并储备了发展物流的人才基础。

  重组整合后的开滦物流已经历了企业物流、物流企业到专业化物流三个发展阶段。开滦做物流的目的直接明了:做大企业规模;尽可能贡献利润;加强市场控制力。

  唐山曾有17个洗煤厂,业主几乎都是从开滦离职或退休的员工,都自己洗煤,洗完了以后玩变相降价,弄得市场挺混乱。后来,开滦想办法将这些厂纳入开滦的物流体系,全管起来,统一销售.老板们也高兴,不用操心了,由开滦帮着管,他们在家喝着酒抽着烟就把钱赚了,互惠互利。通过集中采购、储备和配送,提升运营效率也是物流的题中之义。

  此外,开滦依托煤炭物流,通过外部资源来调整、优化开滦集团的产品结构,提高产品的附加值和档次。开滦国际物流公司副总经理张求实告诉《英才》记者,从2009年开始,开滦加大了外购煤的力度,时年,自身产煤4045万吨,外购煤2897万吨,通过这个措施,增加精煤总量,优化产品结构,扩大了市场占有率和话语权。

  张文学举了个更具体的例子:客户需要发热量4000大卡的煤,但如果你只生产4500大卡的,那么也只能按4000大卡的价格销售,很不划算。但如果利用自己的煤和外购煤计算配比销售,既满足了客户要求,还保证了双方利益,这样增值空间能够达到8%。

  广泛“借力借势”也是开滦物流得以做大的重要原因,用张文学的话说就是“要把老大哥的身段放下,要把视野和心胸打开,与国内外有着不同价值取向、行事习惯及个性的企业真诚合作”,比如:与大唐国际等7家企业共同投资了曹妃甸数字化煤炭储备基地项目;与山西煤炭进出口集团等10家企业一起投资建设唐山湾炼焦煤储备基地项目;联合中国建设银行等28家企业缔结煤炭供应链战略联盟。

  然而物流虽好,却有一个难以回避的事实——利润贡献有限。2012年,开滦物流的利润率只有0.2%左右。从业务组成看,煤炭专业物流仍占物流产业规模的70%以上;集团外业务占到总量的三分之一。

  对此,张文学表示接下来要继续提升发展层次,做大规模的同时逐渐提升利润率。张文学现在最“牵肠挂肚”的是正在建设的曹妃甸和唐山湾项目。两个项目从2010年破土动工,总投资38.66亿元,建成后年煤炭流通规模将达到8000万吨以上。初步估算,仅曹妃甸的配煤基地建成,便能增加400亿—500亿元的收入。

  内外扩张

  虽然开滦的资源禀赋已不具备优势,但煤炭现在仍是企业的主要利润源。张文学认为,国家对能源的需求不断增大,煤炭作为基础能源,仍然占据中国能源消费的主导地位,所以开滦具有做大煤炭主业的外部条件。开滦的策略是通过“内挖外扩”持续把煤炭做大。

  开滦本部大部分矿井资源靠目前技术已可以开采到负1500米,按照开滦890平方公里煤田面积计算,煤炭资源储量拓展到41.58亿吨,延续矿井30—50年的发展,这对开滦稳定本部经济具有重要的作用。

  此外,宋家营矿勘探已完成,唐山区域增加了15亿吨的煤炭储量,可以建两个500万吨的矿井。廊坊大城煤田,有50亿吨的储量,去年开滦拿出4亿元进行勘探,如果发展的好,将来有可能作为开滦唐山区域的接替区。

  近几年,开滦也稳步推进省内的煤矿整合。对于小煤矿的整合开滦始终保持谨慎态度,对一些小煤矿,开滦并非出资整合,而是采用“托管”和负债经营的模式:开滦出人帮助小煤矿做培训和管理;或者小煤矿先给开滦股权,开滦帮忙管理。等挣到钱再把股权的钱还上。很多小煤矿根本赚不到钱,但按政策,开滦必须承担整合的责任。

  最担心的是,不知道小煤矿实际有多少储量,开滦内部人说“他跟你说有几百万几千万吨储量,结果可能是一堆破烂,或者不成块,开采成本高。如果盲目买了,损失会很惨” 。

  曾经一段时间,来自省外等地的企业争先到河北某市抢夺小煤矿,但开滦岿然不动。结果,后来很多企业都后悔了,钱投进去了,想撤又撤不走。

  在张文学看来,资源型企业需要控制资源,谁掌握资源谁就掌握未来。但是在资源扩张过程中,必须要进行投资效益的评估,不能为抢占资源而不惜一切代价,要考虑资金需求量和企业的承受能力;考虑自身的优势,尤其是组织能力、开采技术和开采成本。

  煤炭整合第一轮过后,内蒙、新疆等地成为各路巨头跑马圈地的热土。张文学也曾多次带着团队跑到新疆找机会、谈合作,但仍保持适当的谨慎。

  虽然资源扩张会面临各种困难和风险,但整体来看,开滦对外埠资源整合并购步伐还是在加快。截至目前,开滦集团掌控的煤炭资源量已达232亿多吨,建成了分布在河北、内蒙古、山西、新疆、加拿大的“五大区域”、“七大基地”,形成了以唐山总部经济为“龙头”的多区域煤炭产业发展格局。

  除了在外省市扩张版图,走向海外也成为开滦获取资源的重要通道。加拿大成为开滦出海的第一站。张文学告诉《英才》记者,开滦通过开滦股份与首钢矿业、德华公司等企业合作,在加拿大获取了盖森煤田和勘探墨玉河北部煤田两块优质资源,储量约50亿吨,大部分属于低灰、低硫的优质炼焦煤,属于市场上稀缺抢手产品。“与国内买储备资源的价格相比,非常便宜,一吨煤一块钱。国内就要贵得多,像河北的煤炭资源,一吨煤的价格是10-15块钱。而且在加拿大拿资源还有个好处,税率低”。

  虽有诸多利好,但毕竟,国际化征途总有各种波折和插曲。

  按照加拿大政府的要求,所有外资企业的经济活动都要征得原住民的同意。盖森的项目涉及到5户原住民,开滦集团一直积极协调与他们的关系,争取其对项目的支持。由BC省矿业部门官员带领4户原住民代表组成的考察团曾两次到开滦集团。开滦尽量让原住民们在中国待得很开心,但问题还是出现了,“因为个人有事没能来中国的那一家原住民后来就表示不满,总是找项目影响风水之类的理由阻止项目开工,还好后来解决了”。

  2008年底,张文学带队去香港招商引资。一位印尼公司70多岁的董事长飞到香港请张文学吃饭,邀请其到印尼合伙投资资源,但张文学稍作思虑,最后拒绝了,“印尼、越南和蒙古国这些地方我一时都不会去,要么政局不稳定,要么规则不确定,风险太大。”

  也有国内勘探机构的领导找张文学,推荐澳大利亚一个地质储量达400亿吨的大项目,“和我说了很多次,我考虑了一段时间,最后还是否了。”

  对于海外资源的扩张,张文学表示,开滦也要保持足够谨慎,政局稳定,法制完善,有市场规则,这是必要前提。

 

  独家高端领袖对话

  煤炭企业利润率为什么低?

  煤炭产能过剩三到五年不变

  《英才》:什么时候开始感觉到这次煤炭市场的反转,与2008年的那次冲击有何不同?

  张文学:2008年的冲击,一两个月也就过去了,和这次不是一个概念,没法比。去年4月开始感觉到市场调转,钢铁行业出现了问题,冶金行业发展得太快了,哪儿都是建设工地。你想想5.7亿吨的钢铁产量,相当于美国和欧盟的总和,这显然是不太合理吧?这种趋势肯定要逼着钢铁类企业做结构调整。

  《英才》:去年开滦原煤产量的增长是多少?

  张文学:5.6%。我们结合专家的数据算了一下,不知道准确不准确。中国的GDP要增长9%以上,每年煤炭需求增长是10%以上;如果降到了7%、8%左右,煤炭需求增长是在5%左右。煤炭产能过剩的问题,我觉得三到五年不会有大的改变。一是产能还会进一步释放;另一个就是进口煤越来越多。开滦的盘子已经很大了,不可能再有百分之几十的增长。我们要把更多精力放在增长质量上。

  煤企利润率低有隐情

  《英才》:去年有11家煤炭企业进入世界500强,你如何看待大而不强的问题?

  张文学:所谓的大和强都是相对而言的。如果你的组织结构、体制运行等跟不上做大的速度,管理成本太大,可能就要考虑缓一缓了。前几年市场和形势比较好的时候,过分扩张、盲目扩张的企业,现在都背上了一个包袱。

  《英才》:今年世界500强里煤炭就占了那么多家,但利润率大多较低,你觉得这种情况可持续吗?

  张文学:我觉得这有一个必然的过程。500强除了规模,它的利润率高低有自身的各种原因,比如发展质量和经济运行问题等等。

  还有一个不可回避的原因,我们中国的金融体制和经济体制是有问题的。比如,中国的9家金融企业,它的利润占到中国95家上榜公司的55%。但你看美国8家银行上榜,利润只占他们所有上榜企业的11.9%。说白了,中国的实体企业是在为银行打工。中国对企业负债率有一个70%的红线,好像你负债率不到70%都没有关系,都挺好。

  其实,这种理念是不对的。欧美等国外企业的负债率只有30%左右,他们的质量非常高。我们的企业比人家多了30%的负债,加之利率又这么高,企业的利润哪儿去了?都增加了财务费用,都交给银行了。所以我认为,我们国家的金融体制和政策必须要改变,这不是行业和企业本身造成的。

  另外,像开滦这样的国有企业,社会包袱还是太重了。

  主业控股辅业相对控股

  《英才》:在过去合作企业中,你觉得央企、民企和跨国公司,哪类企业合作起来更顺畅?

  张文学:其实都不容易,各有各的难。比如,和央企合作,常常要牵涉到谁控股的问题。都想有控制力,因为国有企业都想做大。跟民企合作呢,外部舆论也是个压力,要担风险。比如我和河北省一个民营企业合作了,别人就会说你们是不是有什么关系啊?你是不是拿了什么好处了?很多国企就都不敢跟民营合作了。

  《英才》:但开滦好像和沙钢、协鑫集团这些企业合作的都不错?

  张文学:和沙钢的合作有一个小故事。2008年8月的时候市场很火,沙钢说要买我们的煤,因为从海上运输方便嘛。他们说想要买5万吨,我们集团下属公司的领导告诉人家5万吨也没有了,不卖。后来我听说了这个事,就打了个招呼,把5万吨煤卖给了沙钢。我跟下属讲,市场好的时候更要和客户搞好关系,沙钢那么大,这个客户不能丢,现在帮帮人家,难说以后人家也帮我们,互相支持嘛。没想到10月的时候,煤炭市场就变了,煤很难卖出去了。这时候沙钢还继续要我们的煤,还要了20万吨。后来我们两家还一起成立了一个物流公司。

  《英才》:和其他企业合资,是不是一定要控股?

  张文学:煤炭主业可能要控股。但辅业,像物流之类的服务行业,我觉得就没必要51%的控股。我40%,再找两家30%,我相对控股就行了。

  《英才》:与协鑫的合作怎么样?

  张文学:我们合资了一个矸石电厂。之前我把项目挂到网上招商引资,挂了一年,没人搭理我。直到今年初协鑫的人主动找过来要合作。双方从开始接触到签约只用了两个月,股权五五对开,开滦当合资公司的董事长,协鑫当总经理。从协鑫这我们学到了一些好的管理理念和技术。我搞个电厂可能要用500人,人家只用180人;我们需要投资32个亿,人家搞最多28个亿就搞定了。这靠什么呢?靠管理、技术和经验。

  后记

  A型血张文学

  文|本刊记者 修思禹

  “头再低一点儿”,“再站得往前一点儿”……在开滦集团的厂区进行的半个多小时的拍摄中,对于《英才》摄影记者的要求,身高近1.9米的张文学一直认真配合着。换了几处取景地,每到一处,张文学都要介绍一下旁边建筑的名称与历史。

  拍摄期间,有一辆汽车经过,司机看到有人拍照便停车等待。张文学立即侧身往里面让了让,挥手让车先过去。

  拼接片断,没有一个镜头能投射出传说中的强势。不过,一个了解张文学的人说:生活中的他就是一个平易近人,又重感情的人。他的强势都表现在工作中。

  对于强势这一说法,张文学坦诚自己也听别人多次提及。可当《英才》记者再一次向他抛出这个问题时,他没有否认,也没有赞同,却反问了记者:“你听过有一种说法吗?企业的领导者70%都是A型血。”接着还讲了一个小故事。

  2009年夏季的一个周末,张文学与另外两个地方国企的董事长去内蒙古开会,在开车的途中一行人共享过一次野餐。当时郊外的蚊子特别多,其他人都被叮咬。只有他们三个人几乎未被骚扰。深入一聊,原来三个人都是A型血。

  “A型血的人天生比较直爽,容易让人感觉强势。而且企业领导跟政府领导不一样,要没有所谓的强势,让大家没有畏惧感,也压不住阵,做不成事。但并不是说,我们要故意装出来这种架势,而是天生就有这种气场。不过,A型血的人也有一个不好的特点,说话快,爱抢话。”说到这,张文学转头看了一眼旁边的同事说:“有的时候你们汇报工作时,话还没说完,就被我打断了,虽然我已经明白了你们想表达的意思,但是这样也不太好,应该让大家把话说完,以后我也要注意一下。”

  血型与性格的关系,在学术界一直存在着很多争论,二者之间是否真有联系不得而知。但张文学的确说话比较直接,即使与领导或者同行观点相左时,也会直抒胸臆。

  “现在冶金、电力、建材、化工等行业都在买资源,煤矿成了抢手货,但是如果不懂就盲目地买矿,企业付出很高成本也搞不成规模。以前有政府领导批评我们并购不积极、不主动,不如别省的企业会‘整合’。我根本不在意这些批评,还善意提醒一些盲目买矿的企业要慎重。”

  批评同行,张文学毫无避讳,但对于来“取经”的同行,则是另一种态度,“前段时间有兄弟企业来我们这考察物流,我们很欢迎,他们回去自己也搞了起来,这东西一学就会,没什么可保密的。”

  16岁就下井采煤,从靠力气挣钱到开滦董事长,张文学用了41年。这41年,无论工作、上学、从政、担任企业领导……他从来没有离开过“煤”。据说,除了工作,张文学没有其他的爱好。

  有人说,中国的国企是外国人看不懂的,因为这是中国特色。而那些国企的领导人,有的时候,我们称他们为企业家,有的时候,我们又觉得他们是职业经理人。“妖魔化”也成为了国企在这个时代被定义的一种常态。作为国有企业的领导人,压力与荣耀孰轻孰重,也许只有他们自己知道。

  和所有的50后一样,张文学经历过中国发展最迅猛、变化最多的几十年,理想与现实在他们心中发生着激烈撞击。只是,不管时代如何变迁,有一种信仰一直刻在了他们的骨子里,关乎内心,无关血型。

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