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王金华:中煤科工小体量赚大钱

文|本刊记者 李文友/图|本刊记者 孟杰 日期: 2014-01-02 浏览次数: 8000

  五年前,中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院两家央企的战略重组,让很多业内人士捏着一把汗。

  这两家皆由科研院所转制而来的企业,能否融合出市场化的力量?在动辄以千亿计的国内煤炭企业集群中,新组建的煤炭科工如何打造出不同于其他资源型企业的核心竞争力?两相组合的物理反应能否转化为化学反应,发挥出真正的协同互补效应?

  但由上述两家央企组建中国煤炭科工集团有限公司(以下简称中国煤炭科工),无疑是央企重组模式的一次新尝试。而今,中煤科工初战告捷。

  在经历了艰难的磨合、探索和发展后,2012年,中国煤炭科工资产总额354亿元,营业收入348.5亿元,利税超过70亿元。已成长为集科研设计、工程建设、煤炭机械装备、安全技术装备、洁净能源技术、检验检测、煤炭生产运营于一体的高科技企业集团。

  如果仅从资产规模和营收来看,在2012年被国资委业绩考核评为A类的44家企业中,中国煤炭科工的盘子最小。但从人均创利税和年复合增长等经营水平来评估,其在中央企业中名列前茅。中国煤炭科工2012年利润总额38.2亿,人均收入超过10万元,人均创利税达到20万元,在中央企业同类型的十个转制院所中名列第一。

  “我们的战略决策和企业发展的步伐都要讲求稳扎稳打”,中国煤炭科工董事长王金华接受《英才》记者专访时称,中国煤炭科工不以规模取胜,而是依靠科技水平和商业模式创新打造核心竞争力。

  央企重组新模式

  这是一家新公司,但却也是一家老企业。

  组建仅5年的中国煤炭科工的前身是已经有半个多世纪历史的中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院。中煤国际工程设计研究总院成立于1952年,是新中国成立最早的专业煤矿设计院;煤炭科学研究总院成立于1957年,是煤炭行业唯一的综合性科学研究院。两家院所都于1999年转制为中央直属的科技型企业。

  2008年6月,经国务院批准,国资委决定对两家煤炭工程和煤炭科技的“国家队”企业实施战略性重组,合并组建中国煤炭科工。

  科研院所进入产业集团是央企重组的重要方式之一。尽管国资委此前也强调科研院所要成为行业技术创新基地,这类企业的改革要根据实际情况稳妥地进行,不搞“一刀切”。但是由于各种复杂的利益关系,大多数研究院还是以进入相关产业集团的重组方式,一并了之。

  “研究院+设计院”重组而成的中煤科工,打破了央企重组中按照资产关系“大吃小”的模式,为企业的重组,特别是转制科研院所的重组进而做大做强提供了思路。中国煤炭经济研究会会长赵加濂向《英才》记者分析,“研究院和设计院,相对于其他央企资产量偏小,但在国民经济中的地位和作用都是很特殊的。如果仅仅按照规模大小进行重组,合并到大的产业集团后,最后会变成企业内部的一个板块,自身社会功能的实现就可能会打折扣。”

  在中煤科工成立后,管理层在《总体战略规划》中提出了建设“世界一流的煤炭科技产业集团”的目标,制定了差异化、一体化、国际化的发展战略,确定发展“设计与工程总包、煤机装备、安全技术与装备、示范工程、节能环保和新能源”五大产业板块。

  激励机制上突破

  转制期间,中国煤炭科工也经历了从“给饭吃”到“找饭吃”的迷茫。

  “从事业单位到企业运行的转变,不仅仅是单位性质上的变化,更主要的是管理和运行方式的根本性变革。”王金华告诉《英才》记者,转制不久,两院搭建起企业运行的基本框架,煤科总院还组建股份公司天地科技(600582.SH)上市,建立融资和战略重组平台。

  而面对市场化的竞争,如何把50年积累的科技优势转化为竞争优势?

  王金华说转制后,中煤科工的研究成果和技术成果都是瞄准市场,以市场需求为导向,提高了创新技术的转化速度,“强化市场意识不是一句空话”。

  对于一家科技型企业集团来说,不论业务怎么划分,其核心竞争力无疑还是科技创新。中国煤炭科工起初的定位不是传统的制造企业或者资源型企业,而是以科技实力为依托的解决方案提供商。转制10年,如果理清中国煤炭科工五大业务板块的发展,不难发现,皆是以科技创新、发展、进步为依托。

  以竞争激烈的煤机市场为例,中国煤炭科工已经成为国内规模最大、产业链最完整的企业。其设备基本上适用于国内各种煤层开采条件的需要,产品涵盖了采、掘、运、支、控、选、风、钻八大行业,在国内市场无出其右。

  “依托技术优势,中国煤炭科工在高端装备市场占据了较大的市场空间,加之配套完善,服务到位,在煤炭下行周期里,中国煤炭科工在煤机市场的表现并未受到大的影响。”王金华说。

  除了完善管理制度和科技创新,在激励机制上中煤科工也做出了很大的突破。中国煤炭科工二级公司党政一把手的平均年薪都超过王金华本人,“我对二级企业干部就三句话:第一句是给你们搭建平台,让你们去唱戏;第二句,帮你们解决困难;第三句,兑现承诺,我给你定了1亿利润的目标,你完成3亿,下一年年薪就翻番,而且是真金白银的兑现。”

  经营模式创新

  除了现代企业制度建设和提升高新技术的市场化水平外,经营模式的变革也是中煤科工快速发展的一大推手。

  2000年,煤科总院与陕西彬县下沟煤矿合作,对其投入了技术、工艺、装备等多种全新生产要素,把年产仅60万吨的矿井改造为150万吨的现代化矿井,资源回收率提高了26%,改造完成以来无一起死亡事故。此项目被业内称为“彬县模式”。随着影响的扩大,许多地方政府和企业主动找上门来,欲与其合作。

  王坡模式则是彬县模式的升级版。

  2003年,山西晋城市政府就邀请煤科总院联合共建王坡示范矿井,中煤科工集团联合晋城市政府,投资控股成立天地王坡有限责任公司,成为国内“关小改中建大”的典范。2002年底投资7000万元,到2009年收入达到8.6亿元,利润4.03亿元。而2012年的销售收入则达到了15亿元,利润总额8亿元。目前,王坡还有2亿吨的煤炭储量,也正被改造成300万吨产能的煤矿。

  2012年中国煤炭科工收了一个储量5000万吨的煤矿,再勘探后发现储量有1亿吨,正好翻了一倍。所以,产能计划也由原来的100万吨提升为200万吨。王金华称,“按照中国煤炭科工的建井速度,两年便可完成,政府也支持,给我们批了,等于再复制一个王坡。”

  中煤科工在国内市场上的经营模式创新,也为其走向国际市场提供了更多的路径和可能。

  2012年初,中国煤炭科工承担的《乌兹别克斯坦2011-2030年煤炭产业发展规划》上报乌国总理。开启了集团开拓重点目标国市场的新战役。

  “我和乌兹别克斯坦的常务副总理面谈过三次了,他对我们做的规划非常满意”,王金华告诉《英才》记者,欧洲和中亚一些国家的产煤技术、装备比中国已经是相对落后了。下一步,中煤科工完全有能力把土耳其、乌克兰等这几个国家的整个煤炭开发的工程和所需设备都完全承接过来。

  除了工程总包及煤机产品走向国外市场,王金华也希望能在国际市场抓到合适的并购机会,“收过来也得要发挥它的潜力和能量。所以我们并购有两个准则:跟我们的产业链是配套的,在产业链上有它的独到技术;不会花大价钱去做并购,要做一个成一个。”

  虽然海外市场在中煤科工的营收占比并不大,但随着一批海外项目的落地以及海外运作模式的成熟,王金华认为集团在海外市场的营收份额将会不断提升。

  挖掘潜力板块

  在煤炭产业的下行周期里,中煤科工为何却能迎来较好的发展时机?

  王金华说,煤炭作为中国的主要能源,只要国民经济保持7%以上的增长,煤炭的净需求量必然还要增加。

  在煤机装备板块,中国煤炭科工将继续占领高端市场。拓展国内,加快走入国际市场。而安全则是煤炭产业永恒的主题,要保安全就要上设备,要上检测监控手段。中国煤炭科工在煤炭安全市场已做到国内外第一。

  王金华认为,不管煤炭产业形势如何,安全产业都有很大的发展空间,“安全高效开采,就得有保证安全的手段和设备跟上去,两者相辅相成。”

  在示范工程板块,中煤科工已有成熟的运作模式,品牌效应也开始发酵,随着国内外相关项目的陆续落地,将为集团的后续发展提供持续的动力。

  此外,被视为“潜力股”的节能环保与新能源板块,中煤科工已有几十年的技术积累,整体技术处于国内领先地位。

  伴随频频出现的雾霾,以及国家相关政策的出台,王金华认为,煤炭产业的节能环保正步入最好的时期,“绿色开采应该说是煤炭下一步发展的方向”。

  这一业务范围包括了洁净煤生产、环保、节能和煤化工技术服务等。中煤科工将以科技创新及商业模式创新为支撑,加快推进煤炭高效低碳利用成果技术转化,积极发展合同能源管理业务,形成新的经济增长点;加强新型节水技术及煤基清洁燃料开发利用技术的研究和引进,建设引领煤炭高效低碳利用的国家创新基地。

  回顾十多年里带领企业发展的经验,王金华认为,创新、追求质量增长、人才队伍建设是一个企业持续发展的关键因素。

  未来,中煤科工将增长目标定在了2020年达到销售收入1000亿,利润100亿元。即在2010年的基础上五年翻一番,十年翻两番,“如果就中国煤炭科工目前的发展态势和后劲来看,是完全有把握实现的。”王金华说。

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