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张近东 苏宁O2O被投资者认可

文|本刊记者 杨旭然/图|本刊记者 孟杰 日期: 2015-05-29 浏览次数: 4732

  苏宁不再用“买买买”的羊来做广告了,这家公司最新的吉祥物换成了一头黄色的小狮子。

  “不是说你起个网站,做个猫啊狗啊,就可以去和阿里竞争,绝对不是这么简单。”提到这只小狮子,苏宁云商(002024.SZ)董事长张近东笑了起来,“真正的转型,真正的具备互联网思维,才可以做好很多东西。”

  可爱亲民的动物形象,是互联网企业拉近与用户关系的有力武器。如今苏宁加入到“动物总动员”的队伍中来,试图给人们留下其互联网公司的印象。

  苏宁作为传统观念里的线下渠道企业,多年以来一直承受着外界对其互联网转型的质疑,这一度让张近东感受到很多压力。在今年的投资者报告会上,他面对快速增长的一系列数据指标,感慨苏宁“像一只苏醒的狮子睁开了眼”。

  在过去的一年多时间里,苏宁线上平台的确成绩斐然。据中国电子商务研究中心监测数据显示,2014年苏宁易购的SKU(库存进出计量单位)增长了4倍,现在已达800多万,2015年一季度的线上平台销售额也同比大增了101.54%。

  但是作为一家有着23年零售经营史、超1000亿元市值的公众企业来说,苏宁的目标显然远不止于此。张近东出身传统零售产业,但他相信互联网带给各行各业的变革和冲击,一切都会被重新塑造。

  4月28日,在上海和南京,两家苏宁云店正式开业。这个被张近东寄予厚望的线下零售体验店,将可以实现线上、线下客流相互引导,进行体验式消费。根据苏宁的规划,这也将成为其全国实体店迭代的开端。

  

  这5年在做什么

  20年间,苏宁门店布满了中国各线城市。传统实体店零售的增长几近极致。

  在瞬息万变的商业社会里,企业总会以不同的商业模式去面对竞争,甚至需要彻底变更主营业务。在消费产业,互联网的出现打破了商品销售的时间、空间限制,并将商品门类扩展到了空前的高度,消费者的个性化需求得到了空前的满足。在这样的变局之下,苏宁除了改变模式走上云端,几无他选。

  虽然业务范围几经扩充,但其核心从未改变,不论是起家的空调,还是如今在网络渠道销售的几十万种商品。

  “从早期就定位为零售,那时候我们是作为一家空调的零售商;在第二次创业的时候,转变为综合产品的零售商;现在呢?我们变成了互联网零售商。未来我们可能还会有各种不同的业态,但零售始终是核心。”张近东向《英才》记者介绍。

  在与互联网企业的对垒中,效率较低是实体店面零售的最大难题。苏宁努力通过互联网提升零售平台的边际效益,以获得更大的收入和利润空间,但转型之路一波三折。

  在今年4月中旬,张近东面对众多投资者总结了过去5年的变革之路。他说道,苏宁2009年就走上了互联网零售的道路,但很多人看不懂苏宁在做什么,“是不是在模仿?是不是在炒概念?是不是迷失了方向?”但张近东深知,其实苏宁一直都在走自己的路,一直在围绕消费者、商品、服务这三个主线在展开,只不过如今需要去转型,需要升级。

  积极地转型升级,曾经为张带来了巨大的成就和财富。早期苏宁产品销售单一,如果没有向综合家电快速扩张,并在全国大力铺设门店,一个小小的门店将很快面临瓶颈,并被其他快速跨越发展的经营者所淘汰。

  “一次迭代”造就了“前BAT时代”最具统治力的产品渠道企业之一。但短短几年之后,能够为消费者提供庞大消费品选择、便捷消费体验的网络渠道就大获成功。张近东历经20余年塑造的实体销售网络体系,受到了电商企业的强劲挑战,苏宁的零售再迭代就此展开。

  互联网时代的零售行业,由于其便利、品类多的特点,成为了一个市场容量更加庞大无垠的产业,深耕其中,规模企业可以获得空前的发展机遇。

  过去的五年,建设互联网销售渠道、扩充品类并提升知名度,成为了苏宁的核心工作内容。张近东对《英才》记者坦言,“如果现在苏宁做互联网零售还停留在传统3C产品上,那给消费者提供的服务能力就会缺失,当然不会成为行业的核心。”

  而对于未来,张近东很有信心:“从苏宁现在的基础、能力,到我们现在和未来所拥有的规模,我们一定是一个可以获得丰厚利润的企业,因此我们不会图眼前的一点点利益,我们一定会获得巨大的丰厚效益,企业发展的目标一定会逐步实现。”

  

  独一无二的新战略

  在互联网的拥趸看来,由钢筋混凝土构成的实体空间,如今好像已经没有了存在的意义。但事实是随着线上、线下的逐渐融合,这些处在所谓“贬值通道”中的资产又被赋予了更多新的内涵。

  “线下巨头”都为自己找到了新的“入口”:美的遍布全国县市的销售站点,成为了其建设物流体系的重要基础;万达甚至在开足马力,用轻资产方式圈占三、四线城市高端生活广场……

  零售起家的苏宁,持有大量门店资产,根本没有办法像亚马逊、阿里一样完完全全的端坐云中。“沃尔玛太大,亚马逊太轻。”这是张近东经常会提起的一句话。如何统筹现有的店面资源,创造出与强大对手的差异化竞争力?“云店”成为了苏宁独一无二的新战略。

  如今实体消费注重体验,苏宁就为消费者提供体验式消费。母婴游乐、咖啡厅,试玩试用统统都纳入店内;电商购物看重方便,云店就把网上下单支付全部接入。

  云店成为了消费者的线上、线下双向服务接入入口。

  “我相信大家通过云店,可以改变我们对传统电商的认识。”对此,张显得相当自信,他和苏宁的技术团队为了能够让这些传统门店有更多新模式,同时开发出了一系列O2O的营业模式:随处可见的二维码标签,众多触摸显示屏构成了一种前所未有的创新购物环境。

  在过去,空间和陈设位置的限制,让实体店面的商品数量远远不及电商,消费者的选择空间相对狭窄。但如今在云店内,通过虚实结合的展示,商品的数量进行了大规模扩容,为线下的消费者提供更多挑选余地的同时,也进一步放大了实体店的体验优势。

  云店正在试图给消费者提供大量的体验、增值服务。苏宁希望能够通过这样的转变,改变消费者对苏宁的固有认知,增加消费者停留在店面内的时间。

  “要把能够为消费者提供的商品和服务,用互联网技术应用起来,发挥出传统店面的入口作用,让引流作用充分体现。”张近东总结道。他预计,当苏宁易购的线上客流被引入店面后,这些线下入口的效率将得到大大提升。

  

  重新站上1000亿市值

  有太多的互联网企业顺应时代,发展壮大。在这个过程中,传统企业受到了强烈的冲击。但以苏宁为代表的一些传统产业,也积极转变,用创新对抗创新,以互联网的方式化解来自互联网的颠覆力量。

  “2007年的时候,苏宁的市值已经达到了1300亿元,但今年我们刚过1000亿。我们花了这么多的时间,这么多的心血,我相信一定会有回报,只要我们坚定目前的发展道路。”张近东认为,只要能够坚持互联网思维下的创新精神,就一定会在相对短的时间内看到成效,成为阿里、亚马逊这样优秀的互联网零售企业。

  为此,苏宁需要做的就是尽可能去满足消费者的需求,包括不同的消费场景、不同的地理区域,商品,配套服务等等。这些满足需求的手段,就是苏宁在过去的五六年时间里趟出的互联网零售之路。

  苏宁内部将之总结为“围绕互联网建立起来的平台、商品和服务”。从传统的购物网站,到云店这样的创新型互联网零售模式新品类,甚至包括通过PPTV获得的客厅端,以及各类运作中的创新模式,苏宁把零售入口的拓展几乎做到极致。

  为了给这些入口引导客流,苏宁历年来对广告的投放几乎可以说是业内之最。

  当然这些投入也获得了显著的效果。常年的海量广告引导让消费者逐渐开始接纳苏宁易购的互联网定位。根据苏宁今年第一季度财报,苏宁线上销售规模呈100%的高速增长,越来越多的人将苏宁易购认知为电商,而非传统电器门店。

  移动端是连接线上与线下的核心,如今,已经有50%的消费者通过移动端在苏宁易购购买商品,超过行业平均水平。手机这个贯穿一切的终端工具,将在苏宁的零售版图中发挥至关重要的作用。它的不断创新,也是苏宁O2O业态优化的根基。

  苏宁的O2O模式被张近东认为是独具优势的,因为其多年来积累的线下门店资产有望发挥出更加重要的作用。

  “真正的O2O模式,线上、线下任何一条腿都不能少,尤其是线下,不真正掌握优秀门店的运营,任何方式都是投机取巧,不能成为真正的O2O。”张认为,O2O不是简单的创新问题,而是需要像实体零售网络、云店这样的资源。

  经过对门店的重新塑造,线上客流向线下实体的导流就可以成为可能。一个更加注重体验的线下入口,同样可以将线下消费者向线上导流。以4月28日云店开业的“一分购”活动为例,大量的消费者通过扫码参与促销,成为苏宁线上支付的使用者,并成为潜在的网购会员。

  在服务链条的上游供应链方面,苏宁也开始通过零售过程中积累的庞大数据,来进行反向的渗透,以进一步迎合消费者的需求。早在2009年,张近东就提出了营销转型变革,希望未来苏宁和供应链条上的合作能够实现对消费者的精准营销。

  张近东认为,目前很多的电商企业,实际上并不具备很强的采购能力,对消费者偏好缺乏认知,让这些企业并不敢进行采购备货,盈利功能缺失。为了弥补这一问题,有部分企业甚至通过偷工减料、减少品质保障和服务内容,以形成赖以生存的利润。

  这种局面有望通过数据分析实现改变。通过互联网开放的数据协作,供应商可以生产更加优质、符合消费者需求的产品,电商企业也可以在这个过程中获取可观的效益。

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