商业影响力
嘉实远见者

一重“减重”

文|本刊记者 林海/图|梁海松 孟杰 日期: 2017-01-17 浏览次数: 6740

  在东北老工业基地亟待振兴、爬坡过坎的当下,位于黑龙江齐齐哈尔富拉尔基区的中国第一重型机械集团公司(以下简称中国一重)同样备受关注。重振辉煌,浴火重生,中国一重就是东北老工业的一个典型缩影。

  19.53亿元。这是中国一重(601106.SH)2016年前三季度的亏损数据,但在《英才》记者走访公司的几天时间内,从管理层到一线工人,每一个人对未来的发展都充满希望,很难想象这是一家严重亏损的企业所体现出的精神面貌。

  “2017年力争实现盈利,压力很大,但很有信心。”接受《英才》记者专访时,中国一重总裁马克回答的很干脆。从巨额亏损到扭亏为盈,如此大的跨度,凭什么如此笃定?

  时间倒回十年之前,中国重型装备制造业正处于最为辉煌的时期。统计数据显示,2004—2008年的短短四年间,中国一重产值增长了100个亿,达到120亿的产值,96亿元的销售收入。2004-2008年公司利润年均复合增长率高达106%,增速全行业第一。2008—2009年,中国一重的净利润分别达到了10.06亿元和11.89亿元。

  但经济危机过后,钢铁、石化行业产能过剩的情况逐渐暴露,我国装备制造的行业景气指数也随之下降,其中生产合成指数、出口总额、利润总额和产品销售收入开始出现断崖式下跌,市场饱和、产业处于价值链低端,诸多问题逐渐暴露。

  繁华落尽。急速扩张过后,很多机械制造企业面临的境况非常相似:大量的未售出设备、闲置的工厂与暴跌的盈利。中信重工董事长任沁新描述 “大多数企业的状态都是‘熬’”,柳工机械董事长曾光安以“灾难性长周期衰弱”来形容行业所面临的挑战,头顶“共和国长子”的光环,中国一重也未能躲过行业周期波动所带来的冲击。

  2010年,中国一重的净利润就开始走下坡路,直至亏损。财报显示,公司2010—2014年净利润分别为7.90亿元、4.23亿元、0.29亿元、0.17亿元与0.26亿元。2015年,中国一重亏损额达到17.95亿元。

  “既有市场因素,但‘人’的问题同样很大。”谈及亏损,马克直言不讳,“曾经源源不断的订单、高企的利润,这些掩盖了太多问题。尤其是在管理体系改革上,中国一重之前将大部分精力放在了业务和订单上,在内部体系、市场机制的深化改革上是滞后与缺失的。”

  大国重器,业内公开的秘密:中国已经在机械制造、轮船、汽车等领域成为世界第一生产大国,但远不是生产强国,差距不仅仅体现在高技术含量与高附加值上,更是在管理水平、制度体系和效率上的差距。

  改革与转型已迫在眉睫。

  2016年5月9日下午,中国一重迎来了新任董事长,在当天召开的中国一重干部大会上,中组部相关负责人宣布,新兴际华董事长刘明忠出任中国一重集团董事长、党委书记,同时刘明忠的新兴际华集团董事长职务仍然保留。

  一边是新兴际华要保持增长势头,一边是中国一重要重现辉煌,这两个任务,似乎有“分身术”也难。

  五年之前,作为新兴际华董事长,刘明忠在接受《英才》记者专访时,曾这样评价新兴铸管:“新兴铸管干的是大厂不愿干、小厂干不了的事情。像离心球墨铸铁管,当年几大钢厂都发展过,但最后大多不了了之,有的连厂房都推掉了,因为他们没找到经济的路子。”如今的新兴际华,已经是营收超2000亿元、净利润50亿元,综合实力和技术水平都位居世界前茅的综合性集团。

  中国一重与新兴际华,两家央企,两个利润薄如刀片的行业,不同的是,五年的时间已经过去,国内经济发展的“新常态”已经成为共识。这种背景下,刘明忠又会给中国一重找一条什么样的路子?

  

  最艰难的时刻

  有波峰就有波谷,经济的周期性无法避免。

  作为工业领域“基础之基础”,重型机械企业主要向煤炭、冶金、电力、建材等基础行业提供重大技术装备和大型铸锻件。正如前几年国家对基础设施的投资迅速增长,建材、矿山、电力、冶金等基础行业进行了大规模固定资产投资和技术改造,促进了重型机械行业的快速发展一样,国家对宏观经济的调控,对基础行业的政策调整,以及这些行业本身的景气循环都会影响到重型机械企业的盈利状况。

  而在国家基础设施投资放缓、下游产业景气度下降的情况下,重型机械行业市场需求锐减,多年以来重复建设、产能过剩等问题也开始暴露出来。

  经历了连续多年的高速增长之后,2012年,我国重型机械行业增速开始急转直下。2012年,行业增速

  大幅下降到15.2%,2014年增速又下滑至7.78%,为近12年来增速首次进入个位数;到2015年增速继续快速回落,接近零点,预计2016全年运行仍然呈现下滑趋势,主营业务收入增长速度在-5%—-7%左右,14年来首次为负增长,毛利率也随之下降。

  数据显示,2015年,中国一重冶金成套设备的营业成本达到17.82亿元,毛利率为-9.18%;大型铸锻件的营业成本达到9.88亿元,毛利率为-11.76%;锻压设备的营业成本达到1.59亿元,毛利率为-8.30%。

  不只是中国一重,国内许多重型机械企业的日子都不好过。2016年前三季度,振华重工营业收入同比增长10%,净利润则同比下降11%;太原重工营收同比下降51.28%,亏损9.8亿元;中信重工营收下降11.6%,同时由盈转亏,净利润-3.24亿元,下降幅度高达-274.9%;

  问题还体现在产业链上。目前,国内重型装备制造行业存在的问题相当复杂,包括高端制造领域研发投入不足,技术储备不够,跟不上国内外市场变化速度,影响了大型企业的产业结构调整和发展;缺乏系统解决方案能力;全行业低端制造能力过剩、下游行业产能过剩等。

  “高端、成套的设备和相应的服务谁都提供不了,低端、常规、单台的设备大家都能做。”一位行业分析师对《英才》记者表示,“最后的结果只能是在产业链低端激烈厮杀,相互竞争,靠低端的价格战取胜,而高端的利润不是谁都挣不了,就是让国际企业挣去了。”

  机遇与挑战并存。随着“一带一路”政策的提出,重型机械设备行业国际化的意味也越来越浓,亚投行的成立,正在改善出口外部环境,近期,不时有企业获得大订单的消息传出。

  但市场也不乏相对悲观的说法:“走出去”尚不足以消化国内的产能,且国际经济形势同样堪忧,同时面对国际巨头的竞争,国内企业很难有优势可言。数据显示,2015年,对外贸易中,出口额178.57亿美元,同比下降2.41%,进入了负增长;进口额60.1亿美元,同比下降5.93%,回到负增长。进出口顺差118.5亿美元,同比下降0.52%,增速持续下降。

  面对“内外交困”的情况,国内已经有不少重型机械企业主动求变,或大手笔投入资金研制重大技术装备和升级换代新产品,或开辟新业务领域,或在商业模式上进行深入探索。

  2016年12月27日,市场传出消息,与中国一重既是“兄弟”企业,又是竞争对手的中国二重,自2013年与国机集团实施联合重组,在经历了降成本、补短板、去产能、调结构、深化企业内部改革之后,成功完成脱困目标。2016年预计实现营业收入70亿元,同比增长40%;预计实现利润总额4.8亿元,同比增利25.1亿元。二重的成功扭亏,自然给中国一重带来了不小的想象空间。

  2016年9月6日,中国一重公告,拟向控股股东中国第一重型机械集团公司(以下简称一重集团)非公开发行A股股票31978.2927万股,拟募集资金总额155094.72万元,全部用于补足中国一重因偿还一重集团委托贷款和往来款所形成的资金缺口,而一重集团也将以现金方式认购本次全部股份。

  截至2016年7月,中国一重资产合计为363.67亿元,负债合计为219.77亿元,资产负债率为60.43%。如若本次发行完成,中国一重资产负债率将下降为56.17%。

  面对行业低谷,扭亏自然少不了真金白银的投入,但中国一重更多是在苦练“内功”。

  

  市场说了算

  央企身份、多年以来高速增长的情况在某种程度上造成了中国一重市场意识的薄弱。据了解,此前中国一重在合同履约率、交货期和产品质量上问题频发,由此也就有了“中国一重,谁都抬不动”的调侃,其中也隐含了许多问题。

  “市场观念不够强,工作很积极,但是不是能够满足市场需求,为用户提供了有效服务,这就很难保证。”马克对《英才》记者表示。

  而刘明忠上任之后的第一件事,就是将采购、质检、维修、动能供应等辅助职能剥离,成立了物资采购、质量检验、设备能源管控等3个职能中心,以法人或模拟法人模式运行,直面市场,效益否决。“所有的单位都是模拟法人,强调客户服务,在质量、废品率等指标上立责任状,单位之间实现快速联动,提高效率。”

  实际上,早在金融危机期间,为了抵御行业周期带来的冲击,刘明忠就已经在新兴际华创造性地提出了“两制”,即模拟法人运行、产供销运用快速联动机制,并在内部进行试点后进行全面推广,在这一兼具市场经济特点和央企特色的管理新模式指引下,新兴际华不仅成功地走出了金融危机阴霾,而且成为行业内的明星企业。

  对于其效果,当时曾有一位钢铁行业的权威人士感慨说,新兴际华钢铁产能不及某些钢企产能的五分之一,利润却稳居行业前列。“他们情何以堪?”

  以建立市场化机制为改革核心,就要把用户放在心上。“第二件事就是在中国一重建立早会制度。”马克介绍说,前一个月,刘明忠都亲自参加,为管理层“打样”。

  “早会上,由营销部门提出问题,主要解决以营销和服务用户为核心的问题,涉及到交货期、货物质量、用户反馈方方面面的问题。”马克对《英才》记者表示,“一天只解决一两个问题,但必须都解决好。之前核电主管道加工项目拖期现象非常严重,董事长就提出拿出100万构成激励机制,到位之后,问题得到很好的解决。”

  2016年6月开始,一重拿出100万元组织“百万一重杯”劳动竞赛,每个月初定下重大生产攻关任务,工人按时、按要求完成任务,就能拿到奖金,并且在现场以现金的方式发放奖金,工人的劳动积极性迅速得到提升。

  “500-2000元不等,已经领了三次,就在机床旁边的生产现场发。”中国一重军工事业部军工厂装配班零工组组长、首席技能大师马谷军对《英才》记者表示。“只要按期完成生产任务、保质保量就能领到奖金,大家工作积极性很高,有的项目生产效率甚至能够提高一倍。”

  经济上的支持之外,更让他感到变化的是,工人们的心态和之前有了很大不同,领导层的改变和决策,让工人们为改善企业经营状况更有“精气神儿”,对未来扭亏充满信心。

  此外,中国一重一直不太重视的市场销售也被重视起来,新成立了销售总公司,并在北京、上海、天津、大连设立分公司,做到市场到哪里,销售工作就做到哪里,目前已完成机构设置和主要领导干部的职责分工并运行,同时对销售公司相关负责人岗位和下设的北京销售公司、上海销售公司、市场调研部等管理岗位进行了内部市场化选聘。

  《英才》记者获得的一组数据显示,截至2016年8月末,一重订货同比增长17.72%,回款同比增长3.58%。同时,产品质量、合同履约率稳步提高,成本大幅降低,大型锻件废品率由5月的10.17%下降至10月末的4.40%,加工合格率由5月的97.94%提升至10月末的99.67%;合同履约率也由5月的83.25%增长到10月末的90%。

  

  管理瘦身

  市场意识增强的背后,是中国一重围绕“人”这个核心要素,全力推进内部各项改革所付出的努力,在内部管理上,一重坚持“瘦身”。

  “市场因素之外,管理体系上问题很大。”马克直言不讳。管理层危机意识不强、机构臃肿、效率低下的现状很大程度地拖累了中国一重的业绩。

  回顾2016年,央企减员增效成为一个重要议题。针对目前央企存在的主业不强、冗员多、效率低,尤其是管理和法人层级多、子企业数量庞大等突出问题,2016年5月的国务院常务会议确定,开展困难和亏损企业专项治理,淘汰落后产能,快重组整合和市场出清,严格定岗定编定员,精简管理部门和人员,力争在3年内使多数央企管理层级由目前的5-9层减至3-4层以下、法人单位减少20%左右。

  刘明忠曾经在接受媒体采访时透露出新兴际华的一些管理细节:在这个只有62人的集团总部机关里,领导不设秘书,不配专车,各级管理人员出差、开会均乘坐公共交通工具或者打车。机关管理人员的出差补助,第一天和最后一天是每天25元,中间每天10元钱。

  而履新中国一重,从北京到齐齐哈尔,刘明忠只身一人。几个月间,其很重要的一部分工作即针对管理层进行调整,开展业绩考核。

  据了解,为了压缩管理部门,一重专门聘请了外部专业机构对公司管控模式与组织结构进行优化,将公司19个管理部门压缩至13个,撤销业务科室69个,取消生产工段、撤销各分厂行政办及生产管控中心共计109个。

  压缩撤销机构的同时,中国一重重新开展编制核定工作,相关子公司、事业部压缩定员2298人,清理临时用工211人,占现有用工总数的20.5%。

  “在集团公司党委研究确定的9名高管后备人选的基础上,邀请国务院国资委、外部咨询公司和独立董事共同参与,以市场化选聘方式确定3名股份公司副总裁人选,并签订了责任状。”马克介绍。

  《英才》记者了解到,按照新的任务指标,完成任务的70%,管理层才可以继续留任,而最少完成80%的指标,才可以获得正常的收入水平。

  实际上,比起刘明忠对新兴际华的考核,中国一重的考核标准还要“宽松”一些。刘明忠曾对《英才》记者介绍,在新兴际华的工资考核有三项标准:经济指标、社会指标和职工共享指标,“这三项指标综合评定,达不到80%的合格率就得解聘。”

  如此严厉的干部考核制度,实行起来难道不会遇到重重阻碍吗?“没有任何问题。”马克斩钉截铁地回答,“一切工作都很透明,竞聘评委大多来自外部能够保证公平公正,责任状也都是提前立好,大家都很信服。”

  对比一组数据可以看出中国一重在管理人员上的改革力度:从2010—2016年5月,中国一重对因考核不合格的干部降职和免职仅12人。而2016年5月以来,到10月中旬管理部门开展竞聘后,累计因竞聘失败、质量、管理等各种原因退出中层领导岗位干部人数达130人,彻底改变了多年干部只要不犯错误就很难下得来的局面,实现了干部“能上能下”。

  在中国一重内部,人们以“起立”来描述管理层的调整工作。“领导班子全部‘起立’,由两个内部评委加五个外部评委组成评审团,对原部门领导进行考核,不足五票一律不能坐下。”中国一重人力资源部部长张百忠对《英才》记者介绍。

  中国一重铸锻钢事业部炼钢分厂,此前质量问题频发、成本居高不下。“厂子对这些问题已经有些麻木。”而炼钢分厂的管理层调整也是最大的,原有班子4位领导最终只留下1位,其余三位全部通过竞聘的方式,在其他部门中层干部中选拔出来。

  原铸锻钢事业部项目管理部部长才炜,通过竞聘当选为炼钢分厂副厂长。“完不成任务指标,一方面会在收入上有所体现,另一方面会有相应的问责机制。”才炜对《英才》记者表示,到2016年底,要完成吨钢成本降低15%,到平均5802元的目标。截至2016年8月末,一重的吨炼钢成本已经由7096元降低25.4%至5293元,按年30万吨钢水计算,每年可直接节约成本6亿元以上。但由于之前积攒下的成本问题,才炜仍然要继续压缩成本。

  “质量、成本、交货期都有规定,质量达不到标准,废品率就高,废品率高也就意味着成本高,三项任务环环相扣,所以压力很大,但是有信心。”才炜表示。

  比起对管理层的严格,刘明忠对人才则十分开明。“不管你学历多高,没有技术成果就不能在这个位置上干。”刘明忠曾这样描述新兴际华的人才战略,其开发的711长管拖车,就是一位已退休的高级技术人员解决了技术难题。

  中国一重位于齐齐哈尔市富拉尔基区,可谓“边陲小镇”,距离城区还有40公里,这种极具时代特征的布局方式也给一重在引进人才上增加了许多难度。

  据介绍,为了留住人才,中国一重将设计、研发部门设在大连、天津,并以多项优惠举措吸引国内外高层次人才。目前,中国一重已拥有各类工程技术人员2382人,其中高级职称人数1008人,国家千人计划人才5人。

  

  轻资产 软服务

  一直以来,围绕强大的制造能力,中国一重建立了丰富的产品线,形成了独特的竞争优势,“超级工厂”曾令一重受益匪浅。但随着国际竞争格局的变化,单纯的机械制造已经不能够满足市场需求,而拥有强大综合实力,能够提供系统解决方案的大型工程总包商开始在全球范围内疯狂“抢单”——危机来了。

   提及竞争对手,在中信重工、太原重工等国内传统企业之外,马克还特别谈到了诸如日本制钢所、奥钢联等这样的国际巨头。“许多国内企业的大型铸锻件、核级锻件都是从日本制钢所进口,相比于国内企业,其技术更强、质量、交货期稳定,服务体系也好。”

  业内人士分析,当前,重型机械行业的生态链已经发生重大变化,处于产业链核心地位的是工程总包商,单纯设备制造商的话语权严重下降。从长远来看,甚至有人担忧,未来还会不会存在独立的重型机械制造商,也许如果不“进化”为工程总包商,就会被工程总包商所整合。

  对此,张百忠也用“打工谋生”来形容企业所处的窘境。“过去中国一重干的是‘民工砌砖头的活儿’,真正的钱让开发商和大楼设计者赚去了,所以一重要往产业链的更高端去发展,也成立了工程承包公司。”

  此外,2016年,为应对我国央企面临的主业不突出,行业分布过广、产业链条过长、资源分散等问题,央企之间开始展开联合协作。

  其中,中航工业将与国机集团共同合作发展8万吨模锻压机项目,以万航公司为平台整合模锻产业,共同将万航公司打造成为国际领先的高端模锻件供应商。中航工业还与保利集团达成重组合作协议,将房地产业务全部划转到保利集团。中国一重则与中核建达成业务合作协议,在高温气冷堆主设备制造领域开展全面合作。

  分析人士指出,联合协作将有助于突破制约行业与企业发展的共性关键技术,扩大高端供给,增强产业链优势,推动行业转型升级,有望增强我国高端装备制造业在国际中的竞争力。

  “大家都说我们是‘闪婚’。”张百忠调侃道,“董事长在其中发挥了很大的作用,有助于一重产业链价值的最大化。”

  从国际经验上来看,工业发达国家的钢铁工业、电力设备工业等均已达到相当高的水平,为提高市场竞争力,他们的发展战略已从简单的能力扩充,转向技术经济的兼并重组与业务拓展,把企业做大做强。德国西马克、奥地利奥钢联等公司是世界装备制造业巨擘,几乎无一例外的是,这些企业主要提供系统解决方案,结合主泵等核心部件制造,以获得全产业链最大效益。

  以奥钢联为例,早在几年前,当看到全球钢铁行业出现产能过剩,自己获取新设备订单可能会越来越难时,奥钢联开始了一场转型,希望将自己与钢铁公司之间的交易重心,从“售卖设备的一锤子买卖”,转向“关注整个产品生命周期的服务升级”。用当时奥钢联相关负责人的话来说,“金融危机之后,钢铁设备市场已经完全不同。仅有的那几个大项目,所有人都在拼命争。我们只有聚焦于服务与现代化升级,才能够在危机中抢占市场。”

  今天,奥钢联已成为全球领先的冶金行业全周期合作伙伴之一,凭借其自动化和环保实力,向钢铁企业提供全面的技术、改造、产品和服务。

  在全行业陷入低潮的今天,国内已经有不少装备企业在服务领域深耕,借“软服务”做优做强企业竞争力:“不卖产品卖服务”、借PPP模式进军公共服务市场、大力发展工程承包,方式各有不同,但万变不离其宗。

  这种背景下,中国一重也开始由传统的制造型企业,向制造和服务并重型企业转变,瞄准世界一流高端装备制造企业,保持制造能力的同时,以工程总承包为载体,提高企业的项目管理和资源整合能力,转变成“为用户提供全面系统解决方案的供应商”。

  据了解,2012年前后,中国一重70%的业务都来自于钢铁,如今一重的业务板块更为多元化,15%的业务来自于军品,30%的业务来自于核电石化、20%的业务来自于新材料,钢铁业务占比进一步降低到40%左右。目前,中国一重已是国内核能设备龙头,在核能设备方面始终保持很强的技术优势。同时,国内石化企业所使用的国产锻焊结构加氢反应器多为一重生产。

  而按照中国一重的既定规划,服务将是与军工、核电石化、高端装备、新材料并列的五大板块之一。

  这一转变,也符合当下重型机械行业的“新常态”特征。业内人士分析,“从市场变化看,重型机械长期服务的能源、交通、原材料工业基本完成了生产能力的积累,物资供应从紧缺的卖方市场转为较为宽松的买方市场,进入了总体供大于求的平缓发展期,国家不再集中使用政府资源建设新的生产基地,而是转入以企业为主根据市场行情决策扩减;从任务变化看,则由满足用户增量需求转向为用户存量服务,以现有企业的装备更新和技术改造为主,新建能力任务次之。”

  “在国内去产能的过程中,中国一重有很多机遇。”马克表示,“比如宝钢、鞍钢保留的产业势必要转型升级,这涉及到设备维护、生命周期服务、升级改造等,由中国一重这样的设备制造企业提供新工艺、新解决方案再合适不过。”

  任重而道远。以制造服务为核心的转变,不仅需要提高产品开发、工程设计和工艺设计水平,还需要以市场为导向,改变思维与服务方式。“现在服务还是短板。”马克对《英才》记者坦言,“这方面中国一重还有所欠缺,需要建立一套新的体系。”

  如今,美国、欧盟等发达国家已开始将高技术、高附加值的装备产品的生产和加工制造产业,由海外开始陆续收回至本土,并采取了很多如税收减免、补贴奖励等政策,鼓励投资商、制造商回归本土等。不仅对我国高端装备的未来发展构成激烈竞争,而且还将对已经形成优势的产品造成市场空间挤压。

  面对国际竞争,中国一重的压力不小。2015年,中国一重在机械制造领域的营业收入达到48亿元,相比之下,其设计业务、运输与贸易业务的营收则相对较少,要完成角色转变,中国一重仍有很长的路要走。

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