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嘉实远见者

北京农商银行 不惟大小只惟优劣

文|本刊记者 孟德阳 日期: 2018-01-05 浏览次数: 2653

  资产规模10年增长5倍,截至上半年的不良率仅有0.42%,作为全国农商银行的代表之一,北京农村商业银行股份有限公司(简称北京农商银行)稳健发展引来市场的关注。

  的确,过去一段时间,国内农商行均处于高速扩张期。2011—2015年的 5年年均复合增速达37.6%。截至2017年6月末,农村合作金融机构资产总和达32.2万亿元,占全银行业金融机构资产总额的13.2%

  实际上,总体规模上,农商行总资产已经超过城市商业银行;而在许多地区,省级农商行、省联社通常是省内的最大金融机构。

  农商行也是农村金融机构的领跑者,对农村金融机构的发展有着极强代表性,截至2016年底,全国共组建农商行1222家,机构数量、资产、资本分别占农村合作金融机构的55.3%、70.7%、 73.8%。

  相比国有大行、股份制银行乃至城商行,农村金融机构的市场化程度与在各地区的规模并不相符。银监会2016年报中指出,农村中小金融机构的改革“紧紧围绕服务农业供给侧结构性改革的任务推进”,然而,在提升“三农”服务的基础上,如何在竞争激烈的银行业中找准自身定位、不断提升市场化程度,也成为农村金融机构必须要面对的命题。“随着城乡一体化建设和社会经济的转型,农民、农村、农业对金融需求是巨大的。”北京农商银行董事长王金山在接受《英才》记者专访时说,作为北京市的农商银行,立足城乡经济发展、服务首都实体经济是北京农商银行的出发点和落脚点,“不是简单地追逐利润最大化。”

  

  股份制改革

  对于农村金融机构来说,其市场化道路并非一番风顺,而北京农商银行作为全国首家省级股份制农村商业银行,可以说见证了新世纪以来中国农村金融机构的发展、改革历史。

  兴业证券的一份研究报告认为,农村金融机构的产权和经营制度变化可以分为四个阶段:

  第一阶段是1978—1996年,农信社的管理权几度上收至农业银行,受农业银行的管理;第二阶段自1996—2003年,农信社与农业银行脱钩,业务改由县联社管理,人行履行监管职责,各地开始探索组建市、省联社,这也是农村金融机构民办化的试点阶段。

  2003年,《深化农村信用社改革试点方案》发布,开启了农村金融机构发展的第三个阶段:多级法人社变为一级法人。县级联社和乡镇信用社的两级法人改组为县级统一法人社,少数农信社直接改组为农商行,并将农信社的管理交由地方省政府,后者通过省联社进行管理。

  最后一个阶段是2010年以后,农信社纷纷改制为股份制的农商行。

  随着农村金融服务需求市场化程度的提高,农村金融机构的改革方向也已日趋明朗,自2011年起,农商行的资产规模在农村金融机构占比持续提高,自2011年的25%提高至2016年底的70.7%。

  银监会2016年报谈及农村金融机构改革时指出,积极稳妥地组建农村商业银行,按照“成熟一家、组建一家”的原则推进农村信用社产权改革,鼓励各类社会投资者特别是优质企业参与投资入股,增强资本实力,健全公司治理机制。

  

  管理纵向到底

  到今年6月底,北京农商银行的资产达7765.16亿元,是2006年改制之初的5倍,在农商行全国范围内的高增速下,或许不难理解;但北京农商银行去年底的不良贷款率仅为0.9%,截至今年6月底的不良率仅为0.42%,这一数字不仅远低于农商行平均不良率2.49%的水平,甚至优于全国商业银行平均1.74%的不良率。

  在增长方面,北京农商银行并不“急于求成”,自2005年以来,其也经历了三个发展阶段:2005—2009年,是改制的探索时期。

  2009—2012年,则是积极化解历史问题、推动业务发展的时期。过去几年的稳健发展,正是建立在处理好历史问题,重新建立符合银行发展规律的制度、机制的基础之上。化解历史遗留的不良资产,是所有农商行改制后都要面临的问题。相比于国有、股份制银行,农商行的前身信用社的风控机制、风控意识都有较大差距,因而其不良资产率也相对前两者高。北京农商银行大部分的不良资产,还是靠自身通过清收、利润积累去化解。

  在成功完成“历史问题化解期”的各项任务后,北京农商银行正向“调整、巩固、优化期”深度推进。

  据北京农商银行相关负责人介绍,2015年以来,在“调整、巩固、优化”经营主题下,北京农商银行的转型发展基础进一步夯实,体现为以下三个方面:

  一是坚持创新驱动,持续推动经营模式与服务模式转型,综合服务、竞争实力显著增强;二是坚持科技引领,建成应用系统155个,集约化运营能力达到同业先进水平;三是稳步推动内部改革,基本搭建现代商业银行管理架构,专业化经营、系统化管理水平不断提升。

  目前,北京农商银行下辖694家网点,是唯一金融服务覆盖全市所有182个乡镇的金融机构。在改制之初,原北京农村信用合作社旗下共有127家独立法人单位,这127家单位几乎都是“各自为战”的状态,127个机构甚至有127套管理系统和财务部门,距离真正市场化的银行管理有较大差距。

  为此,北京农商银行内部对各项工作都做了较大的梳理和调整,首先是缩短管理链条:由原来的四级管理转变为三级管理——总行、管辖支行、网点支行。在此基础上,将各业务条线进行划分,建立前、中、后台的管理体系,并不断深化准分行、准事业部改革,积极推进流程银行建设,逐步搭建起现代股份制商业银行组织架构。

  “在一级法人体制下,管理能纵向到底。”王金山说,“专业化经营、系统化管理、集约化控制见到了成效。”

  

  反哺农村

  做“流程银行、精品银行、特色银行”是北京农商银行的发展战略目标,因此,利润和规模并非北京农商银行发展过程中的唯一目标,王金山认为,做精规模,不断提升自身综合服务能力,提高客户满意度和口碑,打造涉农特色领先的精品银行是北京农商银行未来发展的方向。

  以“三农”金融服务为例,农民和市民对于金融服务的需求有着较大差别,即便是在北京周边的乡镇农村,农民对于线下银行网点的依赖程度要远高于线上渠道。因此,北京农商银行在全市所有乡镇布局了营业网点,以及700多家金融便利店和助农取款服务点,在十渡、喇叭沟门等偏远山区也都有布局。

  然而,网点布局下沉得越深入,也意味着运营的成本更高。因此,王金山认为,农商行的运营成本从某种程度上来说高于在城市的股份制银行和城商行,为此,农商行也必须通过城市金融和资产结构调整赚取相对的利润来反哺农村金融。

  北京地区第一产业占经济比重仅为0.5%左右,这也意味着农村金融机构需要顺应城乡一体化的趋势,不断开拓创新。

  国泰君安银行业首席分析师王剑认为,农商行的核心特点是与地方经济高度绑定,农商行的经营状况,高度取决于所在地方的经济发展情况。

  因此,北京农商银行始终以服务首都实体经济发展作为出发点和落脚点,持续深化机构调整和创新驱动,着力提高综合金融服务能力,在助推首都经济转型发展的同时,实现规模、效益、质量协调稳健发展。具体体现为:

  一是坚持市场定位,紧密围绕首都城市定位和战略发展目标,紧抓城市建设、产业升级、结构调整过程中蕴含的新机遇,每年为首都重点工程及重大民生项目提供信贷资金均在1000亿元以上。 

  二是大力发展民生金融,实现北京市代理公用事业费和社保资金代发的全覆盖,为全市350万老人打造专属养老金融服务平台,成为政府落实惠民政策的重要金融纽带。

  三是强力推动普惠金融,积极把握农村改革和城乡一体化建设带来的新契机,充分发挥金融支农主力军和农村金融创新领头羊作用,涉农贷款余额历年保持在全市近四分之一。

  

  风险“硬控制”

  经营金融,就是经营风险。在商业银行的发展过程中,风控永远都是最核心的命题。在行业平均不良率达1.74%的情况下,截至2017年6月末,北京农商银行不良率仅为0.42%。拨备覆盖率保持在400%以上。

  对此,王金山对《英才》记者表示,在不良率管理上,一方面是要控制好新的“出血点”、在开拓新业务中保持高质量;同时,积极化解历史遗留问题。

  据介绍,近年来,北京农商银行始终将防范风险摆在突出位置,坚持从严治行、从严治贷,坚守风险底线,持续强化全面风险管理,采取“稳健”的风险偏好策略,努力平衡资本、风险与收益,持续保持优良的资产质量,体现为以下三个方面:

  一是建立并不断完善全面风险管理架构和风险偏好体系,强化全口径、全流程风险管理,实现了对关键风险环节的系统“硬控制”。确立了覆盖“信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、科技风险、声誉风险”的全面风险管理体系框架,建立多层次、立体化的风险偏好管理体系,搭建压力测试管理体系,推进主要业务条线风险管理体系标准化建设,持续加强业务事前评估、事中监测和事后监督,加大系统硬控制,坚决杜绝任何业务游离于系统控制之外。

  “我们很多业务都是将风险识别的第一道防线下沉到支行;而信贷审批则实行专业化、系统化的集中管理。”王金山说道。

  二是坚持“不惟大小、只惟优劣”的信贷策略,突出“从严治贷”,资产质量大幅改善并持续保持优良水平。认真贯彻宏观经济调控政策、产业政策和监管要求,优化授信审批模式,实施分层授权,严把授信准入关,持续强化潜在风险的分析和化解,加强贷后精细化管理,加大不良清收处置力度,不断提高信贷全流程管理的实效性。建立信用风险投资限额管理体系,确保信用风险管理全面覆盖传统业务和创新型资管业务、理财业务。

  近年来,随着金融市场化程度不断提高,过去一年,多地农商行同业业务和表外业务增长迅速,常熟银行的同业资产过去一年同比增长达59.6%。据王金山介绍称,北京农商银行这些年来在同业业务上控制得比较严格,“一是认真贯彻国家和监管部门的要求;另一方面是始终坚守风险底线,注重效益、规模、质量协调发展。”

  三是深入推进质量管理深化建设工作,持续加强合规文化建设,建立内部控制评估管理机制,完善全行内控组织架构,健全内部审计制度体系,强化“制度、流程、系统”的“三位一体”建设,实现持续稳健合规经营。

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