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世界500强

黄祝龄: 陶氏化学不纠结

文|本刊记者 孟德阳/图|本刊记者 孟杰 日期: 2015-12-31 浏览次数: 3343

  前段时间大热的电影《火星救援》最后,马特·达蒙扮演的植物学最终活了下来,返回地球后他有这样一段台词:“……你只要开始,进行计算,解决一个问题,解决下一个问题,解决下下个问题。等解决了足够的问题,你就能回家了。”

  恰巧,接受《英才》记者专访时,陶氏化学亚太区总裁黄祝龄一开场就聊到了电影,“我减压的一个方法就是看电影。在黑暗的环境里很安静,看电影什么都不用想。”

  在陶氏工作了25年,两年前接手大中华区,黄祝龄给陶氏的同事们留下的印象是一名“问题解决者”,他在采访中也有类似的表达:无论是什么样的挑战,都看作“问题”,既然是问题,就会找到“答案”。

  但当前黄祝龄必须要面临的“问题”是,中国经济进入“新常态”,经济增速下降且发展过程中面临各种矛盾,市场环境也比以往复杂很多。陶氏化学作为世界上最大的化学科技企业之一,要在中国找到清晰的发展方向并不是一件容易的事。

  

  建增长平台

  陶氏化学在2015年第三季度的收入为120亿美元,受价格和货币汇率的变化,同比下滑了16%,但销售量上升了2%。从销售数据看,北美地区仅有1%的增长,而大中华区增长了12%。

  两年前黄祝龄就给陶氏大中华区设定了一个目标:2020年收入要比2015年翻一倍。黄祝龄透露,目前陶氏大中华区的营业收入约为43亿美元,而2014年陶氏全球的营业收入约为580亿美元。

  这580亿的收入来自陶氏下设的五大板块,农业科学、消费品解决方案、基础设施解决方案、功能材料及化学品、功能塑料。(占比如右图)

  从全球来看,陶氏三分之二的销售额来自技术密集型、市场驱动型业务。在大中华区,这一比例超过90%,其中既有涉及到“消费品解决方案”中的汽车轻量化相关材料,还有在功能塑料板块中的包装塑料等业务类型。

  关于如何实现增长目标,黄祝龄告诉《英才》记者,首先是组建一个能够跟政府更好沟通的政府市场团队、组建新的业务发展团队,也要找到与今后增长匹配的人才。同时,黄祝龄给陶氏在大中华区设立了四个战略增长平台:粮食生产和食品安全、环保、节能和基础设施升级。

  

  整合价值链

  重新设立了4个战略增长平台,但平台业务发展模式也需要发生变革。陶氏在中国从以往门阀林立、各自为政的产品销售思维转向终端服务思维、从卖产品向提供解决方案转型。

  黄祝龄举了一个例子,以前陶氏某个产品事业部在见客户时,只谈自己板块的产品,一方面是不了解其他板块的产品知识,另一方面也没有动力去更进一步地了解客户的需求。

  黄祝龄认为这样的逻辑是有问题的、也并不符合陶氏在近年提出的“价值链整合”战略,所以他自己先冲在了前面,带着各个板块的专家去见客户,并要求三个月后再次见面时提出明确的解决方案。

  另一方面,黄祝龄越来越多地选择深入到终端用户企业中去,了解行业真正发生的变化。毕竟,陶氏作为一家B2B业务为主的公司,与生产企业打交道较多。有分析认为,这极有可能造成对行业变化的滞后感应,从而失去新的机会。

  但这样的变革不可能一帆风顺,部门之间的利益纠葛不可避免。

  在日常业务往来中,有的客户可能对陶氏两到三个板块的产品都有兴趣,但有一个板块占比大,另外两个板块占比小,“一些大的业务部门看不出这其中的机会,所以不投入,但这个机会比较小的业务部门可能很重要。”黄祝龄说,他为了推动这样的机会,建立了大中华区的团队,甚至有时候亲自上阵。

  直接面向终端给陶氏带来的变化还包括研发的反应速度,甚至根据中国本土的市场情况率先推出新产品。

  不久前,陶氏和华体集团推出了一款水溶性跑道胶黏剂产品,而这个项目一开始美国总部有点犹豫,但中国体育场地建设增速(过去11年增长超过100%)和环保性的要求让陶氏中国决定投资这一项目,最终促成与中国企业的合作。

  

  不转型就落伍

  改革开放30多年来,跨国公司在中国的发展从设立代表处、本地化生产、本地化人才到本土化创新,走过了数个发展阶段。

  在《英才》记者采访过程中,很多跨国公司在中国的高管都认为,随着中国市场的不断成熟,跨国公司需要从把中国当作产品销售对象转为产品输出对象,甚至可以与中国企业合作,一同研发面向全球市场的产品。

  眼下跨国公司在中国的状态略显“纠结”,不可否认的是其“光环”逐渐暗淡,中国本土企业的竞争力不断增强,市场竞争加剧。陶氏化学在中国如何重新“定义自己”?

  在采访时黄祝龄传达出一个信号:中国市场已经是陶氏全球最重要的市场之一,环保、节能、建筑升级以及农业等领域都有很好的增长潜力,同时,城镇化和老龄化趋势也为消费的升级提供了支撑动力。

  “但是我觉得在中国的跨国公司一定要转型,如果不转型,将来就要落伍。”黄祝龄说,“跨国公司特点是什么?慢。”

  很多跨国公司由于全球总部对中国市场的不了解,需要层层评估,很多决定也只能放在总部来做,这对于瞬息万变的中国市场来说无疑十分不利。

  而在黄祝龄眼中,中国市场存在的种种问题都不应该被当作借口,他始终认为,跨国公司最欠缺的仍是“本地化”。

  “很多跨国公司在中国的领导是外国人,我从来不相信‘老外’高管在中国可以更有效,他们管理是没问题的,但是真要有效地把增长的机会拿回来,那就未必了。”黄祝龄对《英才》记者说,陶氏大中华区99%的员工都是中国人。

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