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辜成允:台泥竞合生存法

文|本刊记者 孟德阳/图|本刊记者 孟杰 日期: 2016-09-30 浏览次数: 2838

  2015年,水泥行业可谓“泥沙俱下”,产能过剩和水泥企业利润的滑坡,使2016年无论怎样看起来都不会更差了。

  数据显示,目前我国水泥产能高达35亿吨,过剩超过30%,去年全国水泥产量为23.5亿吨,冠绝全球。水泥行业利润从前几年每年800多亿元下滑到2015年的300多亿元,而今年上半年只有96亿元,同比下降27%。

  随之而来的是行业巨头的兼并。拉法基和豪瑞两大水泥巨头合并的完成,似乎是准备为国内的企业合并献上序曲:先是金隅股份宣布与冀东水泥合并。不久前,中国建筑材料集团和中国中材集团重组获批,根据2015年的水泥熟料产能排名,二者分列行业第一和第三位,产能加起来占前十名总产能超过40%。

  但这在台湾水泥股份有限公司(以下简称台泥)董事长辜成允看来,中国水泥产业集中度仍然很低,“双材合并之后集中度尚不到20%,相比于其他国家和地区来说,这种集中度还是比较弱的。”

  鹿港辜家,名门之后。自毕业后进入家族创办的企业,辜成允一直与压力为伴,“很担心别人看到的不是我,看到的是我的家族,或只看到我的父亲。”执掌台泥后,辜成允也经历了台湾水泥产业需求的急剧萎缩,在这种压力下,台泥通过协同竞争对手、降低管理成本、拓展新的市场和销售渠道度过了那段艰难岁月。面对过去一年的行业调整,台泥还能复制过去的成功经验吗?

  

  打打谈谈的产业整合

  前段时间,张维迎和林毅夫二人围绕“产业政策”展开辩论,辩论的核心在于政府和市场对推动经济发展的孰优孰劣。且不论对错,从水泥行业的发展来说,“去产能”和“重组”与国内“供给侧改革”等政府的战略方针不谋而合,但企业重组和去产能并非只能依靠政府政策,多年前,台湾地区的水泥需求随着基础设施、地产建设日趋完善而萎缩,当地水泥企业的产能出现阶段性过剩。

  “台湾当时有13家水泥厂,都是一心想要做水泥的。”辜成允回忆道,“在台湾地区,1990年代中期,水泥消费的峰值曾达到人均1.3吨左右,而现在的平均消费大概就人均400-500公斤,几乎腰斩,但是水泥行业还平稳过渡到现在。”

  怎么做到的?辜成允总结出两点原因,一是要增加水泥市场的集中度,如今台湾地区前四大水泥企业占据整个产能规模的80%以上;二是大企业要有胸襟,与其他企业联合起来,一同平稳渡过难关。在这个过程中,并没有政府管理机构的参与或者引导,“就是靠大企业牵头来做这个事”。

  整合的过程自然不是一番风顺,用辜成允的话来说,就是大家“吵吵、打打、再谈谈”,那个阶段,他也刚好在台湾水泥同业公会担任理事长,“台湾地区当时也恰如今天国内L型经济走势,我就跟大家说,不要再打,打完了也没钱赚。”辜成允说,试图让各家企业都有一定的回报,“虽然都不满意,但可以接受。”

  具体的调整过程则是沿着水泥产业链而进行,第一步,是把一些水泥熟料生产不具备优势的企业变成台泥等大厂的下游,由台泥等大企业供应熟料,小企业转型做粉磨站,这样小企业还能够保证一定的份额和利润;第二步,小企业发现粉磨站并不赚钱时,台泥等大企业就直接供应水泥,小企业或贴牌销售或变为台泥的销售渠道。

  “就这样大家变成了一个竞合关系,如果当时我们坚持100%产能运转、硬要把小厂挤出去,台湾的水泥业可能也就崩溃了。”辜成允告诉《英才》记者,显然,这样的调整路径为小企业转型提供了充足的时间。

  国内水泥行业的特点是产能过于分散,集中度低。因此,通过整合、重组来去产能、调整行业发展节奏,无论是从台湾地区还是全球的水泥企业发展历程来看,这条路已经被证明可行。

  此前,中国建筑材料集团董事长宋志平在接受《英才》记者专访时也认为,只有重组才能够去产能。

  宋志平说,只有真正地整合了,企业才会去产能。“市场不是某一家企业的,大家都在竞争,一家企业自己为什么要去产能?不但不会去产能,还要增加产能,加剧市场竞争。这就是现状,让谁去产能谁都不愿意去。”

  “但是重组之后,市场的主导权交给大企业了,这个地区的市场就可以由大企业进行合理布局。是搞许多工厂来生产、相互PK,还是让区域工厂更精干、把开工率加大,这两种做法哪个成本更低呢?肯定是减少一些工厂和产能,使得保留下来的工厂产能利用率更高,这样才能降低成本,更多盈利。”

  

  一个命令 一个动作

  但在泥沙俱下的市场中,单靠销售和市场并非能带来盈利的提升,想要提高利润,台泥“做自己能做好的”,把成本控制好。

  2003年辜成允正式当选为台泥董事长时,状况并不乐观,辜成允对台泥的管理制度进行了大幅度的改革,被外界称为“鹰式管理”,“纠正政府机关式的办事风格”,以结果为导向,这与曾经台泥温和的管理风格形成了鲜明反差。

  也正是在那一年,台泥决定“西进”进军大陆市场。但如今大陆市场水泥的黄金时期已过,辜成允式的变革还会有效果吗?

  “事实上,我们做得更彻底了。”辜成允对《英才》记者说道,“过去所谓要求纪律、一个命令一个动作的管理,现在变为员工自发地去思考如何能将工作做好。”

  辜成允给出了一个自认为不恰当的比喻:胡萝卜加棒子(激励加要求),而现在更多地是用胡萝卜。

  在这个过程中,台泥的考评系统和智慧管理模式发挥了重要的作用。台泥对于员工的考核是通过智能系统来进行的,辜解释,就是用信息化的方法来追踪每一个员工的表现,“以往员工成绩好坏,是靠领导的印象;如今通过系统,努力可以使最高管理层看得到。”辜成允介绍说,这是对员工的考核结果能最大限度接近真实情况,“老板也不能随便改员工系统中的成绩。”

  除了通过管理系统,台泥对员工的评估采取同级别评估,也就是说,管理层和基层员工之间不能互相评分,避免了“管理层永远拿最高分数”的状况,这同样提高了员工对于企业的归属感和信任度,从而改善效率,降低管理成本。

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