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华尔街恩怨ING

文•黄慧 日期: 2006-10-29 浏览次数: 2053


  没有人否认他在华尔街的地位,也没有人否认他的能力,自从离开华尔街,人们就在翘首以待,盼望着他的归来。两年前的一纸合并协议终于让他重归故里,回到了属于自己的舞台。两年后的今天,他以耀眼的姿态当上了著名投行摩根大通的CEO。他就是华尔街的传奇人物——杰米•戴蒙。

被恩师解雇
  提到戴蒙,不能不说桑迪•韦尔。这对曾被认为是金融界蝙蝠侠和罗宾的组合,早在戴蒙十几岁时就已认识。当时戴蒙在韦尔担任董事长的Shearson经纪公司实习。
  1982年,戴蒙从哈佛商学院毕业,韦尔劝说他拒绝了高盛和摩根斯坦利的邀请,以助理的身份加入到美国运通公司。尽管韦尔不能提供与投行同等的薪酬,但他向戴蒙保证工作的“趣味性”。
  三年后,“师徒”二人离开美国运通公司,接管了美国信贷并通过一路兼并发展为旅行者集团。1998年,旅行者集团和花旗合并,韦尔、戴蒙分享了CEO的职位。然而,这时两人的关系却到了崩溃的边缘。
  早在两年前,戴蒙就因拒绝提拔韦尔的女儿担任旅行者的首席资产官,而让韦尔不快。生性冲动的戴蒙绝对不是一个惟命是从的士兵,他由此向每一个听众抱怨。同年11月,身兼CEO和“导师”身份的韦尔解雇了戴蒙,两人长达16年的关系就此了结。
戴蒙失业了,在很长一段时间里,戴蒙无所适从。尽管有不少公司向他发出了邀请,但他都没有接受。戴蒙拿出一张纸,列出了所有选择:教育,政治,投资……但都被一一否决,最终,他发现自己最擅长的还是金融服务。
  在加入美林前,戴蒙对它的企业文化,产品线,它的优劣势作了一番了解,同时还明确了自己在哪些领域有重大决策权。他发誓不会再重蹈在花旗的覆辙,这一次他要控制自己的命运。
  2000年3月,戴蒙加入深陷财务困境的芝加哥美一银行担任CEO,单枪匹马收拾美一的残局。三年后,他成功地改变了美一银行。
  2004年1月,美一银行与摩根大通合并,戴蒙以胜利者的姿态重返华尔街。这笔高达580亿美元的合并交易让后者成为拥有资产1.1万亿,“足迹”遍布17个州,拥有2300家分行网络,超过花旗集团3倍的美国第二大银行,分析家曾对这笔交易给予了广泛的好评,认为“他们的强势和弱势几乎完美地结合在一起了”。

为最坏的事做准备
  “商业没有模式可循,你必须有一套自己的逻辑,开发出自己的战略。你可以对照着别人挑战自己,但不要模仿任何人。”身经百战的戴蒙自有一套鲜明的逻辑,每到一处,他都把人员重组、风险管理、成本削减和标准等贯彻到底。
  戴蒙进入美一后,把费用削减了15亿美元,解雇了原管理团队的大部分人员,引进在旅行者集团和CitiI时培养的一批“忠臣”,重组了一支队伍。从2000年亏损5.11亿美元,到三年后盈利35亿美元,美一实现了里程碑似的转变。
  戴蒙的管理类型是一种让人摸不透的混合物,他的原则极度的保守,行动却极其的活跃,甚至带有侵略性,并伴随着妄想控制一切的冲动。
  “他总是未雨绸缪,为最坏的事做准备,认为经济萧条随时可能到来。”美一银行的风险管理首席Linda Bammann说。
戴蒙接手美一时,美一已身陷“四面楚歌”,他到任后第一个行动就是建立一套复杂的风险管理系统,这套系统督促银行多样化风险,该系统发出的警告使美一银行在科技泡沫破碎前,减少了向世通和其他科技公司上百亿的高额贷款,也躲开了横扫包括摩根在内的其他 对手的高信用损失。

战略屈居第二
  戴蒙的管理类型绝非师从课本。他从四处搜集资料入手,尽可能多地与组织中各个层次的人谈话。在总部,他只有半天是用来开会的,其余的时间他或者与执行人员边走边聊,或者给办公室经理,系统分析员,销售代表,当然还有客户打电话询问有关事情。对戴蒙来说,这是发现隐藏问题,了解每一个业务操作流程的最好方式。
  但是这种“微服私访”也引起了不满,甚至一些跟随戴蒙多年的执行人员谈到这个问题也流露出怒气,“你永远也别想出去度假”,Bammann说,“他会跟你的手下人谈,并自作主张实施变动。”但是戴蒙的这种警觉也有好处,“在旅行者集团,从清洁工作,到资产抵押证券的承销,事无巨细没有他不知道的。”“在美一也一样”。你别想拿任何自我感觉良好的天花乱坠的话忽悠戴蒙,事实是怎样的,他早就清楚了。
  戴蒙手下的人对他绝对的忠诚,他在每一个领导的公司都建立了一种良好的个人关系。“Travelers的每位员工都感觉是他的私人朋友”。最明显的是,员工都愿意追随戴蒙,因为他是一个重视结果的激励型领导者。“他会把你逼疯的,但我信任他,并愿把我的生命都交给他。”1991年被戴蒙雇佣的Miller说。
  戴蒙周身散发着一种魅力,这是一种员工、股东甚至华尔街的分析师都能感觉到的无形力量。尽管戴蒙接手美一时,美一的状况极度的糟糕,扭转这种局面需要相当长的一段时间,但投资圈里的人无疑都怀有一种期待,而这均源于戴蒙的魅力。戴蒙对公司的方方面面,从改革,领导力,到客户均有自己的理解。 
  “每一次例会我们都应当关注对手的行踪,认清怎样才能更好地服务于客户。过去,顾客的抱怨都随风而去,执行官从不了解。如果你不知道这些问题,怎么能去弥补,又怎样去完善自己?你应当从客户和员工那里寻找答案。”
尽管战略的重要性不可小视,但相对于行动来讲还是屈居第二。戴蒙说,他宁愿领导一个行动高于战略的高层管理团队,而不是战略一流,执行能力弱的组织。
  “我认为领导力是一种特权,一份责任,一种荣誉。领导者的工作应当是最困难的,而不是最少的。你不能因为一晋升就以为天下无敌了,因此长出一口气,‘现在万事OK了’。你应当每天都接受挑战。”


配料:杰米•戴蒙的人生感悟
关于金钱
“我有过艰难的时期,不能随心所欲地花钱。我不想为一辆车和车库费神,我不想成为财产的奴隶,不得不去费心料理它。”
关于责任
“工作和接受关于工作的教育是你的责任。商学院只能灌输那么多,学习知识是一生的追求——这是你的责任。”
关于合作者
“生活中最重要的一件事是选择正确的合作者,不管是婚姻、友谊还是商业活动。工作的部分内容是为你尊重的人。我记得有一个辩论是关于工作和几千美元工资差距的话题。几千美元真的是差距吗?能和诚心帮你成就的人共事才是最重要的。”

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