商业影响力
首要影响力

李家祥 国航关键词“赚钱”

文•本刊记者 朱雪尘 日期: 2006-10-29 浏览次数: 1767
    关于盈利:如何才能做到盈利?李家祥觉得重要的原因便是从实际出发,找到共同的需求。
    关于沟通:在国航总共有1000多位机长,李家祥知道三分之一有代表性的老机长的手机、家庭住址和家庭电话。 

     
     
    新加坡机场,一行人匆匆走下飞机,径直开车驶向离机场最近的酒店,中、德两大航空公司一场三年未果的谈判,在未来的三天里会有什么结果,在谈判双方每个人心中都是一个未知数。
    可令所有人都没有想到的是,这场旷日持久的谈判,会在两个小时内发生逆转,德方的26点异议,全部取消,合作继续履行。而改变局面的人,就是李家祥。
    这位中国国际航空股份有限公司的董事长,曾经的空军少将,在接受《英才》记者的采访过程中,一直围绕着“赚钱”二字,为我们细心剖析国航“商道”。
    2005年是中国航空业的“灾”年,石油涨价带来航空成本的增加,并不亚于“非典”造成的危害。据业内人士透露,2005年,航空业盈利者少之又少,但国航这头中国航空业的大象,却长袖善舞,有20几亿的盈利规模。这不能不触动媒体的兴奋点,我们想知道国航这头大象如何舞得如此轻松?

发现共同的需求
两个小时搞定三年未果的谈判
    “企业不以赚钱为目的,那就不是企业了。” 虽是军人出身,但转身企业之后,李家祥却把盈利看作企业生存的根本。
    那么如何才能做到盈利?对于这个简单又不简单的问题,李家祥觉得重要的原因便是从实际出发,找到共同的需求。李家祥曾经在两三个小时内,解决了两三年悬而未决的谈判。
    改革开放之初的1989年,鉴于中国航空业发展的需要,国航与德国汉莎航空公司合资组建了一家飞机修理厂,第一期合资协议到2004年期满,共计15年。而对于是否要续签第二期合作协议,双方自2002年下半年开始谈判,但至2004年3月一直未有结果。德方指出与中方26个分歧点,归其根本在于:15年前的合约,因当时中国航空业较为落后,故所列权益向德方做出很多让步。但在2004年,国航的生产能力、技术能力、管理能力都发生了重大的改变,如果按照15年前的条件进行合资,则会丧失很多利益。
    在谈判陷入僵局之后,双方都做好了清盘的准备,而应德方要求,在第三地新加坡举行了最高层面的会晤,李家祥与德国汉莎航空公司的首席代表劳尔,进行了最后一轮的磋商。
    这并非单纯的生意场上的谈判,此行李家祥并不轻松。当时的德国总理施罗德,为推动这个项目,在来华访问中专门参观了这家合资的飞机修理厂,隐含的目的便是希望能促成此事。而中国外交部、商务部三次发来传真询问此事进行到何种程度。
    从规模上,这不仅是中国最大的飞机修理厂,也是亚洲最大的飞机修理厂;不仅修理中国的飞机,而且修理过全世界40多个国家的飞机。去年,仅美国又有50架飞机来此修理。显然,无论从政治角度,还是经济角度,如果合资失败,对国航以及李家祥本人都是一大风险。
    但是,李家祥却没有把26条分歧作为谈判的重点。
    在与德国汉莎首席代表劳尔的首次会面上,李家祥首先从整体上对合作15年进行了全方位的阐述,话语中暗示对方:15年来,中国和德国都发生了很大的变化,即使不按照15年前的标准来谈,合资对双方依然有利,公司依然会赚钱。但是,如果依然按照15年前的标准,对中国的员工、公司是有很大伤害的。
    “攻心为上,不战而屈人之兵”是兵法的最上乘境界,李家祥在生意场上,潜移默化地运用了心理战术,他明确地告诉德方:“即使你按照我的方式来做,依然能赚到很多钱”,只不过方式有了改变。
    李家祥说完,便提出双方休息40分钟,目的便是让德方对中方的意见有充分的理解时间。随后,中方代表在咖啡厅谈笑风生,而据汇报,德方却在房间内大声争吵起来。李家祥笑了:“吵起来好,这说明我讲那些话起作用了,德方内部有了分歧。”
    大约1小时之后,德方代表从房间里出来,开始第二次会谈,德方常务副总便发言,主动将26个分歧点,撤销23个分歧点,但剩下的3个分歧点不能撤销。第一,新合资25年,总经理每一任期5年,德方要当第一期总经理,其中含义便是德方任三期总经理,中方任两期;第二,当年土地使用免税,现在使用依然要免税,如果不能免税,则费用由中方承担;第三,对于员工福利,德方提出25年包干,共计3.4亿元,因为德方搞不清楚中国经常变化的福利制度。
    对此,李家祥谈了三点看法,第一,关于总经理谁当的问题,目的是什么?肯定是挣钱。那么我们先不说中德谁先当,我们把原则定为,谁当的好谁当,谁挣钱多谁当。那么,在历任七个总经理中,谁挣钱多,谁就当。或者我们可以招聘,何必你当我当,只要能赚钱就行。其实,李家祥早已对此调查清楚,此前一位中方总经理赚钱最多。对此,德方表示认同,并开怀大笑,说:“看来你早有准备。”
    第二,对于土地使用免税问题。李家祥解释说:国家政策并不针对此合资项目,而是所有合资企业用地都要交税,从国航小利益来说,希望免税,但国家没法免除。那么如果都让国航承担,作为合资企业并不合理,但可以按股份比例承担,国航占股60%,我承担60%。说到这儿,德方也无话可说,只好表示同意。
    第三,关于福利问题,李家祥先从德国说起,德国也是法治国家,法律上也有完善的福利制度,那么从德国法律角度上来说,没有说可以拿出一部分钱来把所有福利制度都解决的先例,这不符合实际,所以还要随着政策变化而变化。我们按照法律办理,这是公平的。法律对所有合资企业,不针对德国企业,所以不存在一个吃亏占便宜的问题。对此,德方表示认同。
    “对于国航这种大型企业,我觉得商务谈判首先要知道大原则是什么,然后根据这个原则,把理念变成一个可操作性的方案。”喜读史书的李家祥,在办公室的书架上摆着一套《资治通鉴》,他最欣赏中国古代智圣诸葛亮。李家祥所看重的并非诸葛亮一个个奇异诡谲的计谋,而是他隆中对三分天下的宏图大略。

少花钱多挣钱
精确计算每公斤的成本
    李家祥出生在山东枣庄,这里曾是抗日游击队战斗过的地方,这种由中国人发明的打法,对李家祥影响深刻。而游击队超强的适应力,也成为李家祥管理国航的核心竞争力。
    面对风云变幻的民用航空市场,如何保证盈利可谓难上加难,MBA的报表分析学,似乎只能告诉你过去发生的事情,但如果要考虑将来,则需要更全面的宏观分析。
    2006年,民航总局下达文件,针对目前供大于求,机票竞相打折,航空公司亏损严重的情况,抑制运力增长过快的势头。而国航早在三年前就已经预料到今天的情况。
    如果对比飞机数量增长幅度及旅客需求增长,就会发现一个很大的矛盾,便是运力的增长远远快于旅客需求的增长。仅去年,全国民航总共购买飞机163架,相当于几乎重新购置了一个国航。这个矛盾累计下来,势必会出现了今天的情况。而国航从三年前,便开始了自身的宏观调控,严格控制飞机购买,适度增长运力。
    同时,国航还做好了退出机制的准备,采用国际上通行的租赁方式,防止突然间运力增长过剩的情况出现。国航把这归结为:“少花钱,多挣钱。”
    “我们的预测不能说100%的准确,但是只要大方向对头,那么商机就抓住了,风险就化小了。”李家祥不仅看重“大方向”的战略层面,同时也关注细节,“适应变化的关键点在什么地方呢?关键是依据市场反应。”
    国航曾在头等舱和公务舱的饮食上配备生鱼片这类高档餐食,但是后来发现国内航线的旅客对此并不感兴趣,同时生鱼片不仅价格高,而且又不好保鲜。于是,国航便及时改变策略,根据不同航线把生鱼片变为可口的小吃、地方风味点心,适应不同地方的旅客。
    除了餐食品种的变化之外,在量的配给上国航经过详细的市场调查,也作了改变。以前,一架飞机最多配备过125%的饮食,多出实际配给量的四分之一,但实际调查后发现,许多旅客,特别是国内短途飞行中至少有5%的旅客是不吃饭的,根据这个调查,国航做了及时的调整,一架飞机配给95%的餐食。同时,飞机配备一些轻便、保质期长的食品,适应应急需要。同时在餐食不足的情况下,对客人进行现金补偿。根据计算,每一公斤重量,每小时的飞行耗油是0.0372加仑,而减少机带食物则节省了大量的成本。
    同样的计算被用于航空读物上,以往每个座位都配备大量的报纸、杂志,这些同样要增加飞机的重量,对此,国航除了在杂志品种竞标之外,也把按座位配给报纸、杂志变为限制总数,按需求发放。
    这种按照需求不断适应变化的能力,已经成为国航员工的共识。而这也是李家祥来到国航后,最大的变化之一。“我就要教育各个航线的负责人,都学会实事求是地去发现需求,适应变化。”同样,国航对于细节的苛求,也体现在人员的激励与考核机制中。

用人之道
知道300多个机长每人的电话
    一位国航的员工给《英才》记者讲了这样一个故事:美国的阿拉斯加,由于人烟稀少,一位国航的飞行员在湖边散步时,被熊咬伤了。很快李家祥就从机长处知道了消息,并马上转告飞行总队和医疗部门妥善处理此事。北京总部的人很惊奇:李总怎么能这么快就知道消息?
    在国航总共有1000多位机长,李家祥知道三分之一有代表性的老机长的手机、家庭住址和家庭电话。这300多位机长,虽然很多李家祥都没有亲自见过面,但大都可直呼其名。而这便成为一条直达的信息沟通通道,让李家祥能与第一线同时知道各种重大消息。
    “这同时也是给一线的干部一种警示,因此他们必须要比我更快更全面地了解事情的状况。”李家祥在每年春节的时候,常常会拨通这些老机长的电话,问候新年,“这对于员工不仅是一种考核,更是一种激励。”
    但是,掌握消息的李家祥却不轻易发出命令,“除非有特别紧急的情况,你不要作决策,告诉他们怎么办,因为这是一个体系,不然你就要越级指挥,容易产生紊乱,但信息一定要掌握。”深入一线,已经成为国航各级领导干部的必做功课。
    李家祥告诉《英才》记者,国航选拔人才必须具备三个条件:“第一,有思路,要看业绩,同时要看有没有逻辑,因为,跟着有思路的领导,干事情不费劲;第二,有眼力,就是识人断事的能力,就像当初萧何发现韩信,必须要能发现人才,同时要会处理各种问题包括危机事件;第三,有基础,这不仅是说要有技能基础,包括知识的基础,素质的基础,作风的基础,更要有群众的基础。因为群众的基础是建立在其他基础之上的,把握住这条,其他的就不会有太大问题。”
    但是,如果对于有人利用职权,收买群众作为利益的获得者呢?对此,李家祥说:“我分配给每个人的资源都相同,如果说收买也必须你自己通过能力获得‘收买’的资源。同样通过自己努力获得的资源,那就会得到群众的认可。”
    曾经有一位二级公司的领导找到李家祥汇报工作,谈了十分钟,这位领导说得毫无新意,李家祥直接打断,告诉他:“等你有了新的东西再来找我。”
    这位经理灰头土脸离开李家祥的办公室,回去经过调查研究,开动脑筋写了一份报告给李家祥,而这次里面的确有很多有创新的东西。于是,李家祥打电话给他,请他来谈一谈。“你有新东西,不要你来找我,我去找你。”李家祥说到这儿,开怀大笑。
    作为军人,李家祥曾经讲过:“我可以一个月彻底改变一个班,三个月到半年改变一个排,半年到一年改变一个连,但改变一个团至少得两年。”而面对国航这个庞大的体系,从2002年任总裁以来,李家祥经历四年时间,把更多的精力放在了加强执行力上,也许有好的战略并不难,但执行战略和思路却不容易。
    在李家祥的办公室里,正对着办公桌的是一套全国航线配置图,而这就如同当初李家祥在军队的军事地图一样,他要了然于胸。从打赢战争,到赚钱盈利,李家祥经历了两种身份的转变,也经历了两种硬指标的考核。 
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