商业影响力
首要影响力

黄光裕在非议中扩张

文•本刊记者 张小平 日期: 2006-05-02 浏览次数: 296

  我们最终是英雄,还是变成烈士,现在结果还未见分晓。

——黄光裕

黄光裕及其统率下的国美电器,一直在争议甚至非议中前进。

国美电器在全国各地跑马圈地开了200多家门店后,进入2006年紧锣密鼓地应付竞争对手逼近的新一轮“肉搏战”。同时,合作厂商关于国美电器等渠道商残酷挤压利润的责难甚嚣尘上。

但在几个月的时间里,黄光裕动作不断:先是与华平投资结成战略性合作联盟,华平将认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证;紧接着,国美以69.87亿港元的代价向黄光裕收购其所持有的国美母公司35%的权益;而在4月,黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份,持股总数将达到17.07%,一跃成为中关村第二大股东。

42,国美召开了声势浩大的“2006年全球家电论坛”。此前,黄光裕专门召集包括《英才》在内的数家媒体,进行了长时间的沟通。

 

国美的经营构架

永远是一个零售企业

《英才》:近来,政府把创新提到了一个前所未有的高度。国美是如何看待创新的?

黄光裕:国美一直推崇创新。原来不习惯创新的人,来国美之后也被挤压着开始学会创新了。

《英才》:一方面,我们看到国美的专注,比如每年投入那么多精力去办“全球家电论坛”;另一方面,国美似乎又“三心二意”,比如前一段有信息称,国美即将杀入百货业。

黄光裕:无论是家电,还是百货,都始终在零售这个行业内。现在我们还谈不上进入百货业,集中精力在家电方面,但我们一直在观察其他这些行业,这可能是我们未来去做的事情。

《英才》:你去年在不同的国家进行考察,是不是想跨出国门?

黄光裕:近期没有计划。假如要走出去,东南亚会成为我们首先考虑的地方。到香港之后,我们的感受非常深——那里的成本非常高,而且巨头割据已经形成,如果我们没有充足的准备,可能会招架不住。所以我们如果想走出去,得要小心点。在香港开店之后,我们小心翼翼地又在澳门开了一个店。

《英才》:为什么会选择另起炉灶又做了鹏润电器这个品牌?

黄光裕:因为我估计中国未来可能会需要这种消费模式,与现有的消费模式形成一种差异化。我相信早晚会来的。这要靠我们这些业内人士去推动、去探讨。但我们最终是英雄,还是变成烈士,现在结果还未见分晓。

《英才》:国美搞了一个工业园,是不是打算做一些自己的品牌?

黄光裕:这要根据实际情况去考虑,目前暂时还不会。但国美永远是一个零售企业,还不是一个制造商。

《英才》:除了租赁以外,国美也采取了购买店面的形式,有时买一个店可能要花掉一两个亿。你为什么会选择这种方式?

黄光裕:在我们的计划当中,购买的店面不超过总店面数的10%。我们觉得,有些店面的位置比较好,买下来可能比租赁更合适。另外,我们会需要这些店面做成一些旗舰店,要重点发展。并不是每个企业都有实力买得起店铺,另外还要自己的经营方向和整体架构。

《英才》:国美是如何杜绝商业贿赂的?

黄光裕:一个靠制度,二个靠教育。但这种事情在中国只有相对好,没有绝对好。这一点上我很惭愧。国美会比其他人好很多,但是照样出现这种情况。我们也没有什么高招。

《英才》:从开始创业到现在,已经20年时间了,你最大的收获是什么?

黄光裕:20年来,最大的收获就是我的消费者。我有这么多消费者,一年能支撑国美几百个亿的销售。国美是用自己的智慧和勤劳去获得这一切的,而不是靠什么后台、政策等去获得的。每天起来,我们都要从零开始、从无到有。

 

国美的竞争战略

先在全国做到第一

《英才》:国美到今年底预计再开多少家分店?

黄光裕:今年开100多家没问题。

《英才》:在去年,几个家电零售企业开店的速度特别快,但大中电器也关了几家店,国美有没有这种情况?另外,你预计一两年内市场会达到饱和吗?

黄光裕:大中关了这些店,可能是由于某种不方便说的原因造成的,也可能是它对外的一个策略而已。我们花了五六年的时间,才开了100多家店,但去年一年就开了200多家店,是过去6年总和的1.5倍。但同时我们也有勇气把一些经营不太好的店关了。我觉得一两年之内市场不可能饱和。当然,如果大家按照去年的速度扩张下去,也许就会快饱和了,因为可能所有的门脸都快变成电器店了,不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时,大家就可能放慢速度,调整节奏。

《英才》:在北京,你的主要对手是大中;在上海,你的主要对手是永乐;在南京,你的主要对手是苏宁;在香港,更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是四面作战。

黄光裕:确实如此。在上海,我们的销售额位居第二,与第一的永乐大概相差35%-40%。假如不计成本,我们明天就可以超过对手。但我们的策略是:先在全国做到第一,然后再提高每个城市的水平。

《英才》:去年你去国外考察参观零售企业,有什么样的收获?

黄光裕:国外的零售模式和中国很不一样——在中国,要求卖场的产品数量要丰富、质量要好、价钱要低;但在国外,零售商之间能够重叠的产品不到30%,别人有的他不会卖。产品的毛利率极高。消费者买到的是一种比较独特的产品,但可能付出的是昂贵的价格。这必须是在一个非常成熟的消费市场,细分市场、细分顾客群,更有针对性地去服务某一类顾客,而且消费者对价格不太计较。但他们进入中国以后,存在着能不能够适应的问题。我觉得10年以后中国可能会适应这种销售模式。

《英才》:国际零售巨头家乐福先后从香港和韩国市场退出,他们完全是靠利润率为标准来进行调整的。国美有没有这方面的思考?

黄光裕:近期来说,单店效率不是我们主要考虑的。目前市场并没有饱和到那种程度,还不用这么精确地去计算。这应该是5年后最关心的问题。

《英才》:现在大家都讲究占位,但这样做对以后的长远利益到底有多大?在扩张和效率之间你是如何保持平衡的?

黄光裕:我们现在更多地是站在企业安全的角度来看问题,并没有太多地考虑盈利的问题。没有扩张,就没有大型企业。当然,如何把握,这要因人而宜、因企业而宜。不能抄袭,也抄袭不来,因为每个企业的背景和内涵都不一样。

《英才》:我们看到,国外的普马特,最终却被后起之秀沃尔玛超越了。你有没有担心会有一天被后起之秀超越?

黄光裕:国际的规律并不能代替中国的规律,不能因为某一个企业倒闭了,就搞得整个行业草木皆兵。零售业竞争激烈,有知难而退的,也有被吃掉的,但并不是整个行业在衰落,也并不是大家都没有买卖做了,这只是某个企业本身的问题,并不是行业的问题。中国10几亿人口,那么多消费者,市场实在太大了,今天没有张三,就会有李四,如果没有李四,那么会进来10个王老五。这是必然的趋势。

《英才》:现在竞争这么激烈,国美的竞争策略还是低价吗?

黄光裕:低价一直是国美的宗旨,但服务是国美最值得挖掘的地方。去年我们开了那么多店,花掉了那么多钱以后,却还能保持利润额的增长,并且略有盈余。我们去年花精力开起来的店,今年会花精力把经营指标提升上来,明年可能花精力去提升我们的服务。

 

国美的伙伴关系

按规则行事就行了

《英才》:据说你这一段与张近东、张大中等其他零售巨头走得比较近?

黄光裕:是厂家把我们挤到一起去的。现在厂商对我们的看法有些极端,这促使我们走到一起来,一起去探讨一些问题的看法,检讨我们可能存在的一些错误。他们怨言多,我们可以理解和接受。我们尽量检讨自己的问题,毕竟我们是互相依存的关系。零售市场并不是渠道商的,是大家共同有的。厂商在竞争当中,利润出现了下降,这是不可避免的,但他们首先要检查自身的问题,是产品核心竞争力的问题,不能一味地把问题强压给渠道商。

《英才》:现在进场费成为厂商和渠道商之间的争议焦点。

黄光裕:我们拿一个人的收入构成来说。假如你的目标收入是一万块,如果低于这个水平你就不会干。而你一万块钱的收入,可能是由工资、奖金等各种各样的收入组成的。进场费也就好像你收入构成的一块而已,你可以不给我进场费,但我的利益你得通过其他途径来弥补。为什么要进场费?第一、为了减少他们的压力;第二、要让他提前投入,来共同做好这个专场。在几年前,大家都认为进场费这东西挺好的,它促进大家互动互补,但现在个别厂商总拿这儿说事,不知道他们当时是脑子进水了还是怎么了?反过来说,其实他们是实在挑不出渠道什么毛病来。

《英才》:你觉得真正问题在什么地方?

黄光裕:真正问题不在渠道,而在于国内的一些厂商的产品没有技术含量和品牌价值。像国外品牌的产品综合毛率大概在18%-20%左右,但国产的只有13%左右。某种空调品牌给我们的扣点是12点多,但给批发商的是19个点,就算上促销员的工资,也不过14个点。

《英才》:国美去年提出了相融共生,今年提出了和谐流通。你是如何理解和谐的概念?

黄光裕:大家一起资源共享、信息共享,一起来提高双方的利润,不要总是硬拼硬打,或光打嘴皮子仗,那样于事无补。

《英才》:据媒体报道,华平投资的孙强是一个非常强势的人,和你非常相似。你会不会不习惯?

黄光裕:他强势我强势,但在真理面前大家都平等。强势的声音是有道理的,这是强者的声音,但并不等于强词夺理。

《英才》:华平为什么选择国美?

黄光裕:大家可能对国美并不太了解,国美其实是一个非常有长远眼光的企业。华平投资进来之前,对国美作了非常详细的调查,最后认为中国最好的家电零售商是国美。而且他们对国美现有的高层管理团队评价非常高,甚至有些优点是我本人原来都没有意识到的。

《英才》:有合作就会有摩擦,你和华平投资之间最大的冲突和摩擦在什么地方?

黄光裕:现在还没有什么摩擦。资本市场都有一些规则,大家的分工都很清楚,按规则行事就行了。

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