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首要影响力

迷失的浪莎

日期: 2007-10-01 浏览次数: 5634

自今年4月以来,这家根植于浙江义乌的家族式制造企业,已经数度成为绯闻与新闻的主角了,尽管每次都是情非所愿。
股改后的*ST长控(后更名为“*ST浪莎”, 600137.SZ)复牌,开盘当天涨幅高达1083.84%。并引起了监管层的注意,被紧急停牌。
事后证明,来自股市上的种种质疑,的确冤枉了浪莎与其创始人翁氏三兄弟——浪莎控股集团总经理翁关荣、浪莎控股集团董事局主席翁荣金、浪莎控股集团总裁翁荣弟。上交所和四川证监局的调查还了三兄弟一个清白,即,翁氏三兄弟绝非“浪莎神话”的幕后推手。
   浪莎在2005年为上市而聘请的财务顾问苏建平对《英才》记者说“他们拿了上市公司也不会弄。”
处在资本市场风口浪尖上的翁氏三兄弟三个月后,再度被迫成为主角。
浪莎交恶沃尔玛的报道充斥坊间,起因是国家调整退税政策——针织产品的出口退税率从7月1日开始再下调2%。为此,翁氏兄弟思考着要不要继续以低廉的价格跟这个全球零售巨头合作下去。
出口退税的再度调整,对于诸多出口导向型的制造企业而言,实际只是生存环境恶化的诱因之一,此前,他们已经承受了诸如人民币升值、原材料成本涨价、劳动力成本上升等的巨大考验。翁荣金认为,沃尔玛至少要提高30%的价格,才有继续合作的可能。
在中国市场翁荣弟敢放豪言:“浪莎的袜子定价1块钱,没企业敢定价1.1元。”而面对沃尔玛这样的国际买家,翁氏兄弟考虑到尽管今天没有加价的可能,但将来还可能合作,于是知趣地闭上了嘴。
在全球市场上丧失产品定价权以及产品增值分配权,这几乎是所有中国制造业的软肋。
许多国际知名品牌都将生产订单交给中国企业去做,已是公开的秘密。 然而,低廉的劳动力成本虽为中国带来了大量生产订单,但执行这些订单的中国生产厂家最终能赚多少钱呢?《英才》记者从翁氏兄弟那里得到的答案是“10%都不到”。
如今不缺资本、不缺中国市场的浪莎,缺少现代化的公司治理、缺少技术创新、缺少产业升级、缺少全球品牌知名度、缺少全球销售网络建设
我们认为像浪莎一样的中国制造业正身处三岔口或是临界点,翁氏兄弟也认同《英才》的判断。
日本学者大前研一近年来出版了一本新著,名为《中国:出租中》。这个书名乍听起来有些刺耳,正如这本书封面上所写的:“全球最大的企业‘中国株式会社’正在出租土地、人民、智慧、权力”这不是预言,这是中国正在发生的事。
不难理解,浪莎如何转型?如何能在全球市场上赢得尊重?他们所面临越来越多的难题,也是众多中国制造业乃至中国整个工业界所必须面对的。
(文|张刚)


文|本刊记者  杨柳 编辑|张刚
翁氏三兄弟的生活还和以往一样规律。清晨四五点,大老板翁关荣就来了,在厂区各处转悠;七点半,二老板翁荣金准时出现;三老板翁荣弟来得晚点,九点左右。如果没事,三兄弟“整天呆在厂里”。
除了一块在*ST长控复牌前一个月就树起的“热烈庆祝浪莎股票在上海成功上市”的红色广告牌,浪莎看起来与喧嚣的资本市场似乎并无太多关联。
听这样的描述,平淡到几乎要令人忘却就在几个月前的A股市场上,这家在“子行业的子行业”里精耕细作十余年的企业掀起了怎样的轩然大波。
2007年4月13日,停牌近4个月的*ST长控复牌,开盘第一笔14.36元,第二笔成交价就变成了29.74元,第三笔即40元,随后的半小时,狂ì¬至85元,涨幅高达1083.84%,刷新了由ST仁和创下的A股市场股改复牌的最大涨幅纪录。下午一点,*ST长控被上交所紧急停牌,收于68.16元。
*ST长控正是浪莎借来上市的“壳”。
“(这样的表现)我当然想不到。”翁荣弟边说边扒了口酱香排骨饭,这种38元一份的饭里有他喜欢吃的锅巴。“我也不高兴。”他接着说。
不高兴的事恐怕还在后头。4月20日,*ST长控再度复牌。此后,截至9月7日的94个交易日里,*ST浪莎(*ST长控5月30日起变更为*ST浪莎)共有46个停板——25个涨停,21个跌停。“不正常,不是涨停就是跌停,搞得我们很为难。”浪莎集团副总经理金洲斌告诉《英才》记者。
资金杀进杀出,股价忽上忽下,*ST浪莎的走势可谓云谲波诡,在《2007十大妖股》那张网上流传甚广的榜单里,*ST浪莎赫然排在第一位。
这样的排名,翁荣弟一定不会赞同,他会恳切地告诉你——对股民,对社会,我们浪莎都是非常负责的。他也许还会建议你看一下公司不久前公布的2007年中报,根据这份看起来很牛的报告,今年上半年,*ST浪莎实现净利润33654.91万元,每股收益5.159元。
那么,隐藏在迷雾与光环下的*ST浪莎到底是什么样子?

资本运作  被庄家操纵
庄家将了浪莎一军。这一军,将得浪莎进退不得。
“今年,浪莎通过借壳*ST长控上市,进入资本市场。停盘复权后,最高涨幅达到1379.8%(原文如此),创下了中国A股市场股改复牌的最大涨幅纪录。我想这也是一个品牌知名度和影响力的直接体现,反映了广大股民和消费者对浪莎的充分信任。”
这段话摘自翁荣弟在第三届义乌会长论坛上一篇名为《资本运作:企业快速发展的助推器》的演讲。疑虑由此而来,浪莎是不是真的懂得资本运作的奥秘?
当然,根据翁荣弟的说法,早在1998年,浪莎就已提出上市的问题并找过南方证券。在上市的路径选择上,浪莎原本希望直接通过IPO上市,但由于2005年的大规模股改,IPO与再融资被叫停一年,而申请新股发行一般也要等上2-3年,这让浪莎把目光放在了“借壳”上。
“他们多次表示要借壳上市,我们就给他们推荐了一些上市公司。”上海瑞盈投资管理有限公司副总裁苏建平对《英才》记者说。瑞盈是浪莎在2005年为上市而聘请的财务顾问。此后一年多时间里,苏建平等三人给浪莎推荐了银泰股份、锦州六陆、绵阳高新、*ST长控等四家上市公司。最终选中*ST长控,是因为瑞盈投资设计了一个“收购加投资”的方案,即,浪莎在宜宾建立一个生产基地,而当地的丝丽雅集团恰恰是浪莎的上游公司,“对双方都有好处”。
让苏建平没有想到的是,就在“收购价格已经确定,收购协议已经拟好,谈判基本上已经成功”的时候,浪莎翻脸不认账了。
2006年9月1日,四川省国资委授权宜宾市国有资产经营有限公司与浙江浪莎控股有限公司签署了《股权转让协议》,将*ST长控占总股本57.11%的3467万股国家股,以7000万元转让给浪莎控股。浪莎控股承诺,自股改实施之日起,受让四川省国资委所持公司非流通股份,在36个月内不通过交易所挂牌交易或转让。
此后,瑞盈投资一直没有收到280万元的财务顾问费,而且,浪莎还转而聘请兴业证券为收购和上市公司股改的财务顾问。据苏建平说,就在正式协议签订之后,翁荣金还跑到上海向他们咨询过债务、重组等诸多事宜,瑞盈方面都给出了书面意见。
“他们说你就出几趟差还收这么多钱,”说起浪莎拒付顾问费的理由,苏建平哑然失笑,“我说我就坐在家里你也得给我钱。”
多次催讨不成后,瑞盈投资将浪莎集团告上法庭。6月底,浙江金华中级人民法院做出了浪莎向瑞盈投资支付100万元财务顾问费的判决。虽然有些失望,苏建平还是接受了这一判决,“一上诉又要半年,哪有那么多精力?”
为了浪莎上市,苏建平前后去过七八次义乌,对于翁氏三兄弟的资本水性,他感觉“他们了解得不是太多,但是接受得很快”,但现在,他认为“他们拿了上市公司也不会弄,也没有找到合适的人帮忙打理,时间长了,也是有问题的”。
让苏建平产生这种感觉的是浪莎目前的股价——9月7日,*ST浪莎收盘价是45.89元。
“这个股价非常不合理。”苏建平说,“在我看来,如果中国二级市场的市盈率正常的话,它的估值应该是6£¬8元,加上一点儿泡沫,应该也就是8-10元。”
国泰君安证券研究所副所长李质仙并没有专门研究过*ST浪莎这只股票,但他也认为其股价“不是太正常”,因为“它的收益都是重组收益,正常业绩现在也看不出来”——浪莎控股集团目前注入*ST浪莎的只是内衣这部分资产,尽管2007年的中报看上去很美,但公司33654.91万元的净利润里包含了28536.83万元的债务重组收益以及4848.14万元的转让股权收益,扣除非经常性损益后基本每股收益仅为0.026元。
并不是只有外部人士才这么看。浪莎上市后,集团一位高层常被朋友追问能不能买点*ST浪莎,他的态度都是不鼓励。“我们知道我们这个高股价是炒作出来的,”他说,“我们盘子很小,流通股只有2000多万股,所以会被人家操纵来操纵去。”
那么,是什么人在操纵*ST浪莎?
苏建平认为基本上可以排除翁氏三兄弟联合坐庄的“嫌疑”,因为这“对他们一点好处都没有”——“将来如果你的资产通过增发配股装进去,要是股票价格低,它装进去占的股份就多,现在价格那么高,相当于一股40块钱去收购自己的资产,它不是不划算吗?”更何况,翁氏三兄弟的手里并没有筹码,“人家早就把二级市场的股票收起来拿去炒了。”
庄家将了浪莎一军。这一军,将得浪莎进退不得。“我们希望持续稳步发展,你不要大起大落,我不喜欢大起大落,”翁荣弟对《英才》记者说,“但是,现在我们没有办法。”
在苏建平看来,办法还是有的。“要尽量提示市场风险,而且要把公司的实际情况多次跟投资者说清楚。要跟庄家对着干,不要坐着看,要打压他,不要让他在那儿瞎弄。”

家族企业  三兄弟不分家
“他们三个基本上就是翁荣金说了算,其他两个都是配角。”
无论从哪个角度看——外表、谈吐、性格、气质,翁氏三兄弟的差别都很大。
最具亲和力的是大老板翁关荣,因为稍显凌乱的办公室,他很不好意思地解释了两三次,《英才》记者的问题,他有问必答,只是满口的方言让人云山雾罩,他办公室的门一直开着,短短十几分钟,就有三拨人随意进出。谈锋最健的是三老板翁荣弟,比起企业治理,他似乎更愿意聊聊军事,他有很多“部队的朋友”,对我们国家的军备水平,他忧心忡忡。二老板翁荣金心思最缜密,他不苟言笑,拒绝一切与个人有关的问题,如此严肃的一个人却拥有一张颇具幽默感的名片,名片的背面是一幅他骑在玩具木马上的漫»¬,马身上写着——马上成功。
贸易是翁氏三兄弟的老本行,俗称二道贩子。老二翁荣金最先入行。1986年,高中毕业的翁荣金投奔远在新疆的姑妈,在得知当地人工饰品热销后,他火速赶回义乌,用借来的几万元钱进足了货,然而,等他和老三翁荣弟挤在火车上站了四天四夜回到新疆时,却发现人工饰品早已遍地开花,直接损失1万多。虽然头一回试水就差点被淹死,翁荣弟却自认兄弟们的小贩生涯“还算成功”,他们倒腾过玩具、»¬册、袜子等六类商品,最终发现卖袜子是最赚钱的,由此走上了由贸而工的道路。
一起打拼了20多年,看别的兄弟分分合合,翁氏三兄弟仍是铁板一块的样子。总部设在义乌的华略管理咨询有限公司董事长蒋小华认为,这主要得益于三兄弟比较明确的分工:老二翁荣金是董事长,管战略;老三翁荣弟是总裁,管经营;老大翁关荣是总经理,管生产。《四川长江包装控股股份有限公司发行股票购买资产、重大资产出售暨关联交易报告书》上显示:浪莎控股在经营方针、投资计划、重大战略决策等事项上,翁氏三兄弟协商一致决定,具体经营、投资方案、战略实施等事项由翁荣金决定。
“他们三个基本上就是翁荣金说了算,其他两个都是配角。”苏建平说。
利益共享大概也是兄弟三人合作至今的一个重要原因。在义乌的黄金地段买房子,三兄弟一人一套;买别墅,一人一幢,挨着住;买车,一人一辆奔驰(大老板更爱开帕萨特,顺便说一句,他用的手机还是三四年前花2000元买的诺基亚)……而那个看起来体现着可爱的平均主义思想的集团股权比例——翁关荣33.33%、翁荣金33.34%、翁荣弟33.33%,也被翁关荣一口否认,“我们股权没有分,没有你百分之几我百分之几。”
三兄弟的夫人也都安置在了浪莎,三老板娘以前管外贸,现在是公司的党支部书记,兼做出纳,另两位翁夫人都在门市部。
不只是家族内部成员,翁荣金在整个集团推行的都是“家文化”。
浪莎集团的企管部经理梁洁生告诉《英才》记者,公司的很多高管,都是浪莎自己培养的。浪莎目前的三个副总,有两个是从公司创业开始一直做到现在的,另外一个也做了七八年。十几个事业部部长,基本上也都是内部培养的,至少都干了六七年。“老板们并不排斥家族企业的说法,但这么多年发展下来,浪莎可以引进人才,却不会相信‘空降兵’。”他说。
所有权由家族成员控制,经营管理权由家族成员把持,决策程序由家族成员共商,浪莎的管理可以说是典型的家族式管理。
管理的问题,在蒋小华看来,是浪莎“必须突破”的一个问题。他批评浪莎的管理结构松散、随意,“举个很简单的例子,如果说你想到浪莎去,非常容易,不需要经过一些很严谨的程序……它的办公大厅,我有时候感觉甚至像一个菜市场。”那是一个仓库大小的办公大厅,没有隔间,翁荣金本人据说很为这样的办公格局感到自豪。
“他们的人才结构跟很多企业比较都是偏弱的,他们很少去引进高端人才,在我们看来,他们缺少比较专业的人才……企业家的能力太强,中层管理者的能力太弱,有这种感觉。”
蒋小华还觉得三兄弟应该开始考虑接班人的问题,“假设天灾人祸,公司除了他们三兄弟,还有谁有这个能力?”
对这个问题,翁荣弟很是不屑。“还早着呢。”他说。翁荣弟今年还不到40岁,他的两个哥哥,一个54岁,一个44岁。

国际化之路  与沃尔玛的纷争
“你继续叫我亏,不可能。”
经过义乌市稠州西路的时候,翁荣弟指着车窗外的一个小厂说,“这就是我们起步的地方。”
这个地方,留给集团副总金洲斌的最初印象,充其量也就是个家庭式作坊。1995年,金从新疆某国营工厂辞职,到义乌宏光针织有限公司(浪莎的前身)学习修理袜机,当时的浪莎既做袜子又搞绣花,还跑贸易,所有员工加在一起不过几十人。
现在的浪莎,则拥有5000名员工、占地60万公顷的工业园以及近万台(套)全球最先进的数码设备,日产量超过了200万双。
浪莎能长这么大,翁关荣连说“想不到”。最初几年,两个弟弟大量引进昂贵的进口袜机时,做大哥的一直担着心,“第一年100台,第二年300台……还是有点儿怕,没见过,我说你做这么多怎么卖得完?”
他的担心不无道理。光是义乌市,就有大大小小1400多家袜子生产企业,而邻近的诸暨市大唐镇,一个镇就有2400多家企业生产袜子。一块不大的蛋糕,多少人在抢着吃!浪莎得以生存,真可以说是大浪淘沙。
成功的关键是品牌。1995年,浪莎刚刚成立,企业还未投产,翁氏三兄弟就向国家商标局申请注册商标,花了“好几万块钱”把当年42个大类的商标统统注册了。1996年,中央电视台还没有一条袜子广告,三兄弟就投入500万在央视《每周一歌》节目打广告,5秒钟的广告播了一年。“还在好多频道重播,那时候重播不收钱,现在就是5000万都拿不下来了。”翁荣弟补充道。
2007年1月10日,中国品牌研究院公布了《中国最有价值商标500强》,浪莎以6.77亿元的价值跻身其中。
相形之下,浪莎的同城对手梦娜虽然起步略早,却因前几年产品供不应求,毫无品牌意识而被浪莎远远抛在了身后,等它开始注重品牌建设的时候,为了拿下2008年北京奥运会袜类产品独家供应商的席位,它付出的代价是500万美元。其董事长宗谷音唏嘘不已,数月前接受某媒体采访时还承认自己“前几年实在太幼稚了,没有做好品牌的规划和可持续发展”。
“我们做了别人不敢做的事情,现在有人敢做了,但是我们已经有了质的飞跃。”翁荣弟说。
在袜子这个杂草丛生的行业,浪莎原本也是一棵“野草”,可它最早长成了一株乔木,抢走了更多的土地、阳光和雨露。
随后,浪莎Ó¬来了快速增长的几年,“跨越的幅度很大,一年就增加一两个亿。”金洲斌说,“直到2000年。”
在浪莎采访,2000年是一个被广泛提及的年份。在金洲斌的记忆里,这一年,国内市场开始饱和,同业竞争开始变得激烈,发展速度开始放缓。翁荣金则回顾说,这是浪莎开始拓展国际市场的一年。
起初,浪莎只是做一些日本的小单。中国入世之后,浪莎的出口发展到了欧美。据翁荣金透露,2006年,浪莎的出口订单额是7000万美元。
然而,这7000万美元里,有多少利润可图呢?
今年暑假,东华大学(原中国纺织大学)纺织学院的教授张佩华在大唐镇调研袜业的发展情况,当地的袜业基本以外销为主,因为出口利润太低,很多企业开始转做内销,“做内销就是库存大,但是它的利润要比做外销高。”她说。
比起大唐的同行,浪莎的核心竞争力在于它的品牌,可到了国外,浪莎这个牌子还能叫得响吗?
在浪莎集团内部的凯来宾馆,我们巧遇来自意大利的工程师安吉洛、艾米丽夫妇,受大客户的委托,夫妇俩在浪莎生产袜子,然后运回意大利,以其它三四个品牌销售,因为,“在意大利人的概念里,看到中国品牌,下意识就会觉得这个产品相对来说很廉价,不便宜不可能。”艾米丽对《英才》记者解释。
贴牌是浪莎出口的主要形式,加之这几年人民币升值、出口退税调整、原材料价格上涨、人工成本增加、土地价格上涨,浪莎简直成了国外客户的廉价工厂。
2007年,隐忍已久的浪莎终于爆发。7月,浪莎公开表示,除非沃尔玛提高至少30%的价格,否则浪莎不再为它加工产品。浪莎2003年进入了沃尔玛的全球销售体系,2005年接了沃尔玛300万美元的订单,2006年接了250余万美元的订单,2007年订单降到了220万美元。截至7月底,沃尔玛的订单全部完成。
“我真的无所谓,有就做,没有就算了,亏本的肯定不能做,以前有合同,我亏多少不是你的事情,但是后面,该加的要加,你继续叫我亏,不可能。”翁荣弟压低了声音说,他不太愿意就沃尔玛的事情发表评论,叫板沃尔玛的报道大量刊登之后,沃尔玛很生气,给他们打了电话。“我们还是要保持关系嘛。”
金洲斌则说他们“一说到沃尔玛就来气”。金负责浪莎棉袜的生产与销售,比起外销,他更愿意做的是内销,2006年,棉袜事业部实现了一两亿元的销售额,内、外销的比例差不多是70%:30%。“外销主要是贴牌,就不是自己掌握自己的命运,它今天给你做明天给别人做。我做内销,市场就掌握在我自己的手上,人家都求我。”他说。
与沃尔玛的纷争虽然已经告一个段落,但是,在残酷的大环境下,浪莎的国际化之路或许暂时蒙上了阴影。

袜业未来  优势正在消逝
“无缝内衣这两年已经做烂了。”
翁荣金习惯将浪莎的成功归结为“天时、地利、人和”,在潜心研究义乌模式多年的蒋小华看来,这些优势,正在慢慢消逝。
首先是地不利了。众所周知,义乌拥有全国最活跃的小商品市场,但当义乌模式在全国各地被复制的时候,它的优势现在越来越弱,比不上几年前或是十年前了。地价上涨也是个大问题,据蒋小华介绍,义乌北接浦江县,两地交界之处,前者的地价竟是后者的两倍多。
跟着是人不和了。在义乌,招工变得越来越难。华略服务的所有企业几乎天天招人、天天缺人,即便人招到了,据蒋小华观察,人工成本也比1995年至少翻了一倍,以流水线工人为例,以前大概500-600元,现在的标准在1000元上下,以前谈不上什么福利,现在企业福利不好招不到工人。
至于天时,更是要命。人民币升值、出口退税下调、原材料价格上涨、治污成本增加⋯⋯哪一条不是纺织企业的紧箍咒?袜子生产的利润,借用一句歇后语来说是:老鼠尾巴熬汤——没多大油水。关于具体数字,《英才》记者从翁荣弟那里得到的答案是“10%都不到”,而多数受访者对这一说法也基本认同。
当这所有的一切一齐来袭,浪莎是不是已经走到了一个临界点上?
现在说临界点,翁荣金认为为时过早。“中国的劳动力还是比较丰富的,加大研发力度,提高产品附加值,企业还是有生存空间的。”他说,“品牌是企业的生命,规模不是。我把这个品牌把握好,中国13亿人口,生活水平提高了,今天消费一双袜子,未来可能消费五双,打网球有打网球的袜子,踢足球有踢足球的袜子。”
话虽如此,翁荣金显然感受到了产业转型升级的压力,除了每年投入几百万元用于研发,浪莎已经开始向高端市场靠拢。而且,这几年浪莎也做过一些多元化的尝试。它收购了一家国有工厂,生产高压锅;成立了浪菲日化有限公司,生产日用品;它还投资房地产,在义乌城区尝试着开发了一个小区。高压锅业务,因为股东之间的合作不好,浪莎已经退出。房地产方面,因为赶上宏观调控,这两年也没去发展,不过,公司还保留着开发房地产的人才,而且,从翁荣弟谈起最近海尔投资地产的兴奋神情,你很容易判断,只要有机会,浪莎随时可能重出江湖。
其实,在国外,许多像浪莎这样靠袜子发家的企业都经历了多元化的扩张阶段。美国莎莉集团(Sara Lee Corporation)在2007年《财富》世界500强中排名第389位,它的前身就是由卫斯理•汉斯在1901年创办的Hanes袜业公司,但现在,食品是它的主营业务,至于袜子,虽然它仍是美国最大的丝袜公司,但那只是它诸多业务中的一小块而已。日本厚木株式会社(Atsugi Co., Ltd.)创办于1947年,是开发无缝连裤袜、厚连裤袜、棉(丝)袜、内衣产品的先驱者,如今,除了包括袜子在内的纺织业务,它也经营房地产的租售业务。
现阶段,浪莎的打法以收缩的相关多元化为主,它计划利用已有的近2000家专卖店,到2008年,在国内建立5000家浪莎时尚生活体验馆,“消费者可在馆内享受到从袜品、内衣到家居、家纺等内装产品的一站式服务,使单一的袜子品牌不断延伸。而第一步就是启动浪莎的内衣市场。”2006年,浪莎斥资2亿元高调进入内衣产业,它选择的是比较高端的无缝内衣领域。
张佩华认为浪莎“掉头比较快”,可惜的是,它进入的无缝内衣行业“这两年已经做烂了”。“义乌是无缝内衣的发源地,可也是义乌把这个行业做烂的,这个产品本身的档次比较高,义乌(的企业)做一些廉价的东西,真正好的产品也就卖不了高价了。”
这些问题,翁荣金并非不知道。2003-2004年,义乌生产的无缝内衣价格急剧下跌,翁荣金还分析,这种现象的产生,是因为义乌无缝内衣企业的研发环节相对薄弱和缺乏叫得响的品牌。
股改时,浪莎曾作出承诺:若重组完成后,*ST长控2007—2009年每年实现的净利润(扣除非经常性损益)低于1120.20万元、1400.25万元、1750.31万元的差额数将由浙江浪莎控股有限公司用现金向*ST长控补足。但半年报显示,2007年1-3月,浪莎内衣的净利润为83.9万元。同时在合并浪莎内衣报表之后,*ST浪莎4-6月扣除非经常性损益后的净利润仅为10.9万元,离1120.20万元的全年目标差距甚远。
翁荣金承认,袜业所在的纺织业其实是一个候鸟型产业,种种因素所迫,它势必会转移到越南、老挝、印度甚至非洲等新兴市场去,因为那里劳动力等的成本更低。不过,他似乎并不担心那一天的到来,那时“中国13亿人都认识浪莎了,提起袜子就买浪莎了,我到老挝去加工,我到越南去加工,到非洲去加工,物流现在成本非常低,船运过来五六千块,不一定在中国生产”,他舒了口气补充说,“未来的发展可能品牌才是(企业的)生命。”


亲兄弟不算账
文|本刊记者  杨柳
像一个稳固的“铁三角”,12年来,翁氏三兄弟强力支撑着浪莎的发展。尽管在多元化及资本市场等方面的表现不尽如人意,甚至偶有挫折,但在袜子行业,浪莎的品牌知名度及市场占有率,毫无争议地坐稳了“中国袜王”的位子。

三兄弟钱都放在一起
《英才》:你们三兄弟的分工是怎么确定的?
翁关荣:其实也没有分,(我们)天天都在厂里。他们专门出差,我不出差。
《英才》:你们就是兄弟三个吗?这么多年没分家,有什么秘籍?
翁关荣:对,我们就是兄弟三个,我们兄弟三个年龄相差很大的,我跟二老板相差10岁,跟三老板相差15岁,我们从开始到现在,没有一天说我们坐下来研究一下怎么算账,不会斤斤计较,钱都是放在一起的。
《英才》:你们会为企业决策上的事情发生争吵吗?
翁关荣:不会,我一般不管,都是他们两个决定的。
《英才》:你们从创业至今一直这样吗?
翁关荣:一直这样。这个厂办起来,靠人家怎么搞得好呢?现在做袜子利润这么低,很难的。

十多年没红过脸
《英才》:你们最初创业是谁先挑头的?
翁荣弟:还是我二哥。
《英才》:你们做小贩的生涯算不算成功?
翁荣弟:还可以。一般来讲做贸易的时候是人有我无,人无我有,我感受很深。因为市场定价一天一个价,过剩的时候我就不要了。
《英才》:在你们决定创办浪莎的时候,你们三兄弟的自有资金大概有多少?去中央电视台做广告,当时是谁提出来的?
翁荣弟:我们当时差不多一两千万。(做广告)我们思想比较统一,包括注册商标,我跟我二哥对这块比较重视。
《英才》:浪莎这个品牌是谁想出来的?
翁荣弟:是我跑去注册的,也带了几个商标,备用的有好多,像俊龙、博士等。现在只能说路走对了。
《英才》:如果你们一直坚持做袜业,会不会支撑浪莎成为一个百年的企业?
翁荣弟:总要向这个目标(努力)。
《英才》:你们三个如果在经营方面意见相左,一般会通过怎样的方式来协调?
翁荣弟:主营业务这块一般是没有问题的。有些投资,大家也会考虑研究,不光我们三兄弟,下面的员工管理层都会参与,(讨论)该不该投资。
《英才》:创业十多年,就没有红过脸?
翁荣弟:没有。

浪莎现在是公众公司
《英才》:如果要划分浪莎的发展阶段,你会怎样划分?
翁荣金:我们1995—2000年,是打造国内的品牌,稳扎中国,把中国市场做强做大。2000—2005年,做国际化,拓展国际这块。
《英才》:2000年做国际化是出于怎样的考虑?
翁荣金:当时国家鼓励走出去嘛,另外加入WTO之后,外商进来非常多,那么有些发达国家随着生产力成本的增加纷纷转到中国。那时候出口(利润)好像到17%、10%吧。
《英才》:这十几年的发展过程中,你有没有为浪莎睡不着觉的时候?
翁荣金:没有。义乌这个地方还算好,银行的资金啊,市场的平台啊,天时、地利、人和吧,都能促使企业成长。
《英才》:你们三兄弟保持亲密无间合作的方法是什么?
翁荣金:不要去写这么细的吧。因为浪莎本身是股份制企业,也有港资,也有外资,上市以后成了公众公司,并不是一个三兄弟的公司。
《英才》:你对家族企业是排斥的吗?
翁荣金:(沉默)现在浪莎上市了,已经公众化了,谈不上三兄弟的资产。


欧洲人看浪莎
专业性缺一点

安吉洛、艾米丽夫妇来浪莎两年半了。在此之前,他们在意大利开袜厂,在袜子这个行业摸爬滚打了四五十年。因为成本太高,夫妻俩把设备全部卖到了非洲,开始做袜子的贸易,而后,受大客户的委托,夫妇俩跑到中国来生产袜子。
浪莎是夫妻俩通过网络一路追过来的,他们说,在这里,质量和交货都没有问题,只是专业性还需要加强。
《英才》:中国的袜厂会不会也像意大利一样面临成本高的问题?
安吉洛:在我们看来,目前人工费是非常低的,等到慢慢的人工费开始涨了,这时候就要看每家企业的技术了,技术好的,人工少一点也可以做,技术不好的,就做不下去了。我只是说丝袜这块。在欧洲,把浪莎这样的企业经营下去,只需要40%的人员。
《英才》:来中国之前,对包括袜子在内的中国商品是什么印象?现在呢?
艾米丽:在我们看来,中国的产品在意大利不是很被接受。所以,很多国外企业到中国来生产产品,都要派人固定在这里守着。
《英才》:你们在浪莎生产的产品用的是自己的品牌吗?是什么?
艾米丽:有三到四个品牌,这个我们不想说,那边也不能知道这是中国的产品。
《英才》:如果印度或者越南的厂商能出更低的价格,你们会不会考虑转移?
安吉洛:这也难说,要看质量。有可能质量好的,一美元也没关系,但是质量差的,一毛钱也没人要。
《英才》:有没有让你们不适应的问题?
安吉洛:我们发现一个问题,在中国,很多时候他们会回答“好的”,但做的时候就做不出来。很少听到中国人说“不”。不只是我们遇到这个问题,我们跟朋友交谈,企业家、技术员,大家都遇到过这样的问题。
《英才》:浪莎有这种问题吗?
安吉洛:你们自己猜。

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